公司治理包括“業(yè)績”和“合規(guī)”兩方面，業(yè)績要擺在首位;股東會、董事會和經(jīng)理層之間的職責(zé)劃分應(yīng)遵循董事會中心主義;與其說是一股獨大導(dǎo)致公司難治理，還不如說是中國的公司治理難和治理水平低，導(dǎo)致了一股獨大成為強(qiáng)勢股東的一種最優(yōu)選擇

作為世界上最為獨特的一個國家，中國在公司治理上有很多自己的特色是正常的，但如果這些特色是因為我們對現(xiàn)代公司治理基本邏輯的“誤讀”，或者是因為某些利益集團(tuán)出于自身利益考慮而進(jìn)行的“改造”，則要另當(dāng)別論了。這些誤讀和改造，已經(jīng)形成了我們對公司治理的集體理解和通行實踐上的一種流行性謬誤。這些謬誤會嚴(yán)重阻礙中國改進(jìn)公司治理的努力，以至于越治越亂。

謬誤之一:健全公司治理等同于公司規(guī)范運作

把改進(jìn)公司治理等同于公司規(guī)范運作，一方面縮減了公司治理的內(nèi)涵，另一方面又缺乏實質(zhì)意義地擴(kuò)張了公司治理的邊界。以董事會為中心的現(xiàn)代公司治理實質(zhì)有“業(yè)績”和“合規(guī)”兩個方面的內(nèi)涵，并且業(yè)績要擺在首位。為確保公司運作合規(guī)，董事會要完成提供責(zé)任和監(jiān)督檢查兩項任務(wù)。提供責(zé)任主要包括向股東報告工作，確保公司行為符合法律法規(guī)的要求，查看審計報告等;監(jiān)督檢查工作主要包括檢查經(jīng)營業(yè)績和運營狀況，監(jiān)督預(yù)算，控制和糾正不良行為等。為取得業(yè)績，董事會要完成制定戰(zhàn)略和制定政策兩項任務(wù)。戰(zhàn)略任務(wù)包括要進(jìn)行戰(zhàn)略分析，為公司確定發(fā)展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃;制定政策任務(wù)則包括批準(zhǔn)預(yù)算，決定高管薪酬和創(chuàng)建企業(yè)文化等，以支撐公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

企業(yè)的事業(yè)是生意，不能創(chuàng)造業(yè)績的企業(yè)，其運作上的一切“規(guī)范”都失去意義。只看到規(guī)范，導(dǎo)致我們對公司治理上的偏差，甚至進(jìn)一步在公司治理和加強(qiáng)監(jiān)管之間畫上了等號。看看中國都是什么人最為積極地在喊加強(qiáng)公司治理，是政府和監(jiān)管部門，甚至非常領(lǐng)先地提出了“公司治理監(jiān)管”的概念。整套整套的指導(dǎo)意見和規(guī)范意見，很多方面已經(jīng)是“過度監(jiān)管”了，直把“公司治理”變成了“治理公司”，搞得企業(yè)在制度創(chuàng)新上無所作為。為什么我們很少看到中國的企業(yè)家、機(jī)構(gòu)投資者和經(jīng)理人在公司治理探索上表現(xiàn)出積極性來？如果這些第一線的實踐者沒有積極、主動和創(chuàng)造性地參與，而只是被動地應(yīng)付監(jiān)管部門推動的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，中國的公司治理能夠真正改進(jìn)嗎？

在日本領(lǐng)先進(jìn)行公司治理改革的索尼公司總裁出井伸之，在其著作《迷失與決斷——我執(zhí)掌索尼的十年》中，用了專門一章（共七章）的篇幅探討公司治理問題。日本2002年修改后的《公司法》提供了一種新的選擇，公司可以通過設(shè)立主要由外部董事任職的審計、薪酬和提名等三個董事會內(nèi)設(shè)委員會，從而廢除傳統(tǒng)的監(jiān)事制度，轉(zhuǎn)化為委員會制公司。本來是索尼率先在日本自主性地搞了董事會委員會制度，《公司法》的這一變革是對這一類企業(yè)自主公司治理改革的肯定，但是出井伸之卻稱之為“修改后《公司法》的致命缺陷”，并披露索尼最初甚至不想轉(zhuǎn)化為委員會制公司，最后是擔(dān)心如果索尼都不選擇日本《公司法》上這一新類型的公司治理形式，則會對這一“日本好不容易出現(xiàn)的公司治理制度上的進(jìn)步”有不利影響才選擇了轉(zhuǎn)化。根據(jù)出井伸之的看法，“要治理公司這樣一個有生命力的事物，就不能拘泥于流行、前例或者是其他公司的舊例，而應(yīng)當(dāng)不斷摸索最適合自己的方法”，“公司治理制度的關(guān)鍵在于盡量簡單化，并公開，易于大眾理解”。

在著眼于業(yè)績的公司治理改進(jìn)方面，股東、董事和經(jīng)理都有發(fā)揮自身能動性的空間，也更多地需要公司自主性的治理創(chuàng)新，使創(chuàng)新成為公司發(fā)展和走向卓越的一股重要驅(qū)動力。就公司的規(guī)范運作來說，首要的是外部法律上的強(qiáng)制規(guī)范，公司的各個層面都必須遵守。過于強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)部治理上的“規(guī)范”含義，其實是一種舍本求末，導(dǎo)致過多的制衡，以至于成為制肘，實際還不能真正解決規(guī)范的問題。對付那些純心作惡的人只能是以惡治惡，法律上給予嚴(yán)厲的處罰。企圖通過加強(qiáng)內(nèi)部制衡措施來解決那些純心作惡問題肯定是徒勞的。

謬誤之二:健全公司治理就是要股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層，各自職責(zé)清晰，依法運作

中國的監(jiān)事會是一種特殊的設(shè)置，我們暫時撇開，僅就股東會、董事會和經(jīng)理層之間的所謂職責(zé)清晰來看中國存在的流行性謬誤。為了讓股東會、董事會和經(jīng)理之間職責(zé)清晰，中國首先從《公司法》上就分別給予了明確列舉式的職責(zé)規(guī)定。這是一種看似清晰實則混亂的做法。舉例來說，中國《公司法》第三十八條第一款規(guī)定股東會“決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃”，第四十七條第三款規(guī)定董事會“決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案”，誰能準(zhǔn)確清晰地理解這二者之間的區(qū)別呢？經(jīng)營方針和經(jīng)營計劃之間、投資計劃和投資方案之間，具體邊界怎么劃分？再比如說，第四十七條第十款規(guī)定董事會“制定公司的基本管理制度”，第五十條第五款規(guī)定經(jīng)理“制定公司的具體規(guī)章”，這個基本管理制度和具體規(guī)章之間的邊界又在哪里？這個有關(guān)經(jīng)理職權(quán)的第五十條最后又加了一句“經(jīng)理列席董事會會議”，這是什么意思，是經(jīng)理的法定權(quán)力嗎？那么討論經(jīng)理業(yè)績、決定經(jīng)理報酬以及是否要解聘經(jīng)理的董事會會議，經(jīng)理也有權(quán)列席？諸此種種，意為清晰反致混亂的規(guī)定，導(dǎo)致了中國公司頻繁出現(xiàn)股東、董事會和經(jīng)理層之間拿著同樣一本《公司法》打架，都說要界定清晰各自的職責(zé)。

發(fā)達(dá)國家《公司法》中基本沒有像中國《公司法》這樣分別對股東大會、董事會和經(jīng)理權(quán)力作出列舉的。因為這種列舉即使再詳細(xì)，也不可能窮盡公司實際運作中面臨的各種各樣的決策和權(quán)力分配問題。沒有列出來的決策歸誰？已經(jīng)列出來的決策種類，實際尺度如何掌握？如果僅限于中國《公司法》字面上的列舉，那是很難對股東、董事和經(jīng)理權(quán)力有清晰和正確理解的。我們必須從這種“分家分權(quán)”式的思維中跳出來。

其實，與其費力地為股東會、董事會和經(jīng)理各自列舉出那么多職責(zé)，不如簡單地用幾句話來明確一個董事會中心主義的職責(zé)劃分原則。這就是“公司要由董事會管理或者在其指導(dǎo)下管理，除非在公司章程中另有規(guī)定”（參見美國特拉華州普通《公司法》第141節(jié)）。在董事會中心主義的職責(zé)劃分原則下，股東會要保留哪些公司管理權(quán)力采取明確列舉方式，由股東在公司章程或股東協(xié)議等文件中規(guī)定，剩下的都是董事會的，而經(jīng)理的全部管理權(quán)力都來自董事會的明確授權(quán)。

明確了這樣一個基本原則后，投資也好，經(jīng)營也好，方針、方案或者計劃，股東會和董事會之間的權(quán)力邊界，股東會擁有最終的決定權(quán)力，董事會和經(jīng)理之間具體的權(quán)力邊界則由董事會決定。像經(jīng)理是否列席董事會會議，什么情況下需要列席，什么情況下不能列席這樣的問題，完全由董事會根據(jù)會議的具體內(nèi)容和議程而定。股東會、董事會和經(jīng)理之間，也就沒有什么架可以打了，他們之間的權(quán)力邊界劃分也主要不再是法律問題，而是一個公司治理實踐問題了。“各自職責(zé)清晰、依法運作”的公司治理問題也就轉(zhuǎn)化為一個“定好公司章程和公司治理規(guī)則，做好職責(zé)劃分和職位描述”的公司管理問題了。

謬誤之三:一股獨大難治理，前幾大股東制衡及引進(jìn)戰(zhàn)略投資者可以改進(jìn)公司治理

一股獨大和公司治理水平低是中國公司中的普遍和并存現(xiàn)象，但這并不意味著他們之間就有必然和內(nèi)在的因果關(guān)系。與其說是一股獨大導(dǎo)致公司難治理，還不如說是中國的公司治理難和治理水平低，導(dǎo)致了“一股獨大”成為強(qiáng)勢股東的一種最優(yōu)選擇。

惡人能夠得到懲罰的基本公司法律制度和好人能夠得到更多機(jī)會的競爭性的資本市場制度是公司治理大廈的兩塊基石。不解決這兩個基本問題，期望通過引進(jìn)前幾大股東之間的相互制衡來改進(jìn)公司治理完全是一種幻想。曾被列為“大股東制衡”思維下公司治理典范的東北高速（600003）就是這方面的一個例證:前三大股東持股比例及董事會席位比例，都是任何兩方相加大于第三方，任何一方都不能獨霸，結(jié)果是你方唱罷我登場，董事會換屆都成為了超級難題。

一股獨大不行，幾大國內(nèi)股東相互制衡不行，引進(jìn)國外戰(zhàn)略投資者又成為了中國企業(yè)趨之若鶩、競相模仿的選擇。似乎有外資入股，有老外坐進(jìn)董事會，公司治理就可以規(guī)范了。也許這是最近幾年中國以改進(jìn)公司治理為名所做出的一件最蠢的事情了。外資股東也好、老外董事也好，在法制健全、資本市場競爭充分的母國可能是規(guī)規(guī)矩矩的，但是到了中國也就“入鄉(xiāng)隨俗”，恢復(fù)了自然的惡的本性，合謀、榨取和掠奪一樣不差了。低價對外引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，高價國內(nèi)發(fā)行股票，結(jié)果沒見到任何公司治理上的改進(jìn)，只見到了外資狠狠地穩(wěn)賺一筆，高管薪酬成倍暴漲，國內(nèi)中小投資者深度套牢、欲哭無淚。對于中國當(dāng)前的某些公司改制，說是“以改進(jìn)公司治理為名與外資合謀竊取國有資產(chǎn)”，恐怕也不算為過。

“以我為主、謙虛學(xué)習(xí)”也許是我們在公司治理學(xué)習(xí)西方發(fā)達(dá)國家所應(yīng)采取的正確態(tài)度。日本明治維新，全盤照般德國民法，改造國內(nèi)企業(yè)制度，二戰(zhàn)后及至當(dāng)前又不斷地引進(jìn)和消化西方的現(xiàn)代企業(yè)制度，但是沒有一窩蜂和傾斜定價性的引進(jìn)外資戰(zhàn)略投資者，也沒有請幾個老外坐進(jìn)董事會，日本的企業(yè)一樣嫻熟地掌握了現(xiàn)代公司治理技術(shù)，稱雄世界。中國人就那么笨嗎？就不能自己深入地學(xué)習(xí)和探索，玩轉(zhuǎn)現(xiàn)代公司和董事會制度嗎？

◆ 后續(xù)預(yù)告

謬誤之四:全流通和整體上市可以改進(jìn)公司治理

謬誤之五:交叉持股可以改進(jìn)公司治理

謬誤之六:只有股權(quán)分散才可能健全公司治理

謬誤之七:董事會中要有各個方面的代表，各利益相關(guān)方要在董事會中形成制衡關(guān)系

謬誤之八:監(jiān)事會、獨立董事及董事長和總經(jīng)理分任等等，內(nèi)部制衡多多益善，可以改進(jìn)公司治理

謬誤之九:董事長負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性職責(zé)，總經(jīng)理負(fù)責(zé)執(zhí)行性職責(zé)

謬誤之十:搞了一大堆的董事會制度和董事會專門委員會，卻忽略了如何從根本上讓董事會自身真正到位的問題