首個揭示集團(tuán)企業(yè)管控能力的榜單——“集團(tuán)管控能力百強(qiáng)榜”，由華彩咨詢集團(tuán)評出。本次調(diào)查活動的主要對象是財富世界500強(qiáng)企業(yè)、中國國有和民營的集團(tuán)化企業(yè)。調(diào)查的數(shù)據(jù)，除了對集團(tuán)化管理中取得顯著成效的優(yōu)秀企業(yè)的直接調(diào)查外，部分也引用了《財富500強(qiáng)》、《2007中國企業(yè)發(fā)展報告》的數(shù)據(jù)。

“集團(tuán)管控能力百強(qiáng)榜”啟示錄

分析對比本屆“集團(tuán)管控能力百強(qiáng)榜”，對我國企業(yè)有如下六點啟示：

啟示一:集團(tuán)管控能力將成為跨國公司國際化競爭的關(guān)鍵

從世界管控能力百強(qiáng)榜中，我們可以清晰的看到，一個國家跨國企業(yè)的多寡，管控能力的強(qiáng)弱和該國在世界范圍內(nèi)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化的影響是成正比的！切不可單純地以為大型跨國集團(tuán)只代表經(jīng)濟(jì)利益，集團(tuán)管控能力的強(qiáng)弱已經(jīng)成為跨國集團(tuán)企業(yè)競爭的核心內(nèi)容，集團(tuán)管控能力強(qiáng)的企業(yè)不僅可以實現(xiàn)快速的發(fā)展、取得良好的經(jīng)濟(jì)效益，更可以把其所代表的文化，政治觀點進(jìn)行有效的、實質(zhì)性的推廣，在世界范圍內(nèi)實現(xiàn)更大的影響。管控是跨國企業(yè)成敗的關(guān)鍵！

啟示二:基于對趨勢正確把握的戰(zhàn)略前瞻能力將是一切集團(tuán)管控的基礎(chǔ)

全球化對每家跨國公司，都是巨大的挑戰(zhàn)。全球化帶來的發(fā)展環(huán)境的快速變化及商業(yè)發(fā)展趨勢的變幻莫測更讓跨國巨頭們費盡心思。因此，對于發(fā)展趨勢的正確把握，并基于此用強(qiáng)大的管控能力，在集團(tuán)內(nèi)部，在合作伙伴內(nèi)部有效推廣針對性的經(jīng)營策略和計劃，將是跨國公司立于不敗的有效途徑。

例如，原來的互聯(lián)網(wǎng)巨頭雅虎，由于一直對互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢沒有明確的把握，及基于此的清晰發(fā)展戰(zhàn)略，在短短3年內(nèi)，就讓出互聯(lián)網(wǎng)頭號企業(yè)的寶座給Google，且在Google所代表的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢中，Yahoo幾乎處于完全劣勢地位，想要趕超，談何容易。

啟示三:有力、有效的變革管理能力將是集團(tuán)管控能力的重要指標(biāo)

大型跨國企業(yè)集團(tuán)所面臨的經(jīng)營環(huán)境是千變?nèi)f化的，各分支機(jī)構(gòu)所處的區(qū)域環(huán)境則更個性化。因此，企業(yè)的管控體系及變革管理能力將是其常葆青春的關(guān)鍵。俗話說，船小好掉頭——小企業(yè)一般進(jìn)行變革所面臨的難度和風(fēng)險要小的多。但大型跨國集團(tuán)必須有壯士斷腕的勇氣進(jìn)行必要的變革管理，走向新的發(fā)展模式，導(dǎo)入新的管理體系，在變革中最困難階段頑強(qiáng)生存下來。

IBM是最具變革管理能力的跨國企業(yè)之一。上個世紀(jì)90年代初，郭士納引領(lǐng)的巨大變革，果斷逐步推出個人電腦制造業(yè)務(wù)，把核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸虚g件”級別的軟件及服務(wù)，實現(xiàn)了最不可能的大象“轉(zhuǎn)身”。其后，IBM依然把變革管理作為其核心管控能力，其IPD的研發(fā)管理系統(tǒng)，其隨需應(yīng)變業(yè)務(wù)等都將其變革管理能力，化為產(chǎn)品，化為服務(wù)，在公司內(nèi)部和企業(yè)界中進(jìn)行推廣，獲得熱烈反響。

啟示四:集團(tuán)企業(yè)金融資源平臺有力支撐了集團(tuán)管控能力的提升

從今年的管控能力百強(qiáng)榜中可以清晰的發(fā)現(xiàn)，在榜單前列的企業(yè)中，金融類公司，或擁有金融業(yè)務(wù)的公司，排名比較靠前。說明，相對于一般企業(yè)而言，金融類企業(yè)，或者擁有金融產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，管控能力較強(qiáng)和管控效益較高。

金融業(yè)務(wù)，它對大型跨國集團(tuán)的高速、穩(wěn)定、長期的發(fā)展具有極大的促進(jìn)作用。一方面，金融業(yè)務(wù)本身具有較高的經(jīng)營效率；另一方面，金融業(yè)務(wù)對于跨國集團(tuán)業(yè)務(wù)組合中的其他業(yè)務(wù)具有明顯的放大、提效和升級功能，從基礎(chǔ)上強(qiáng)化了集團(tuán)整體的協(xié)同與整合，增強(qiáng)了集團(tuán)管控能力的基礎(chǔ)。沃爾瑪、GE等企業(yè)名列管控能力百強(qiáng)榜前列，金融的貢獻(xiàn)不可忽視。對于中國企業(yè)而言，他們也紛紛通過各種形式，進(jìn)行了金融資源平臺搭建的有益探索。

啟示五:母子公司管控的高階模式——國際化并購重組整合

從跨國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，特別是其管控能力的發(fā)展中可以發(fā)現(xiàn)，管控能力的提升不僅表現(xiàn)在對集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)及資源的管控上，更體現(xiàn)在對于外部整合性資源的管控上。一個突出的例子就是對于國際并購重組后的整合及管控。大凡在管控排行榜中居于前列的企業(yè)集團(tuán)，幾乎都經(jīng)歷過并購重組后，進(jìn)行管控整合，繼而取得更優(yōu)發(fā)展業(yè)績的例子。

值得注意的是中國企業(yè)也紛紛走上了國際化并購的路程。中石油對于海外石油公司的收購，聯(lián)想對IBM個人電腦業(yè)務(wù)的收購，TCL對于湯姆遜彩電和阿爾卡特手機(jī)的收購，明基對西門子手機(jī)業(yè)務(wù)的收購等等。如何應(yīng)對國際并購重組整合中的管控挑戰(zhàn)，是他們必須有效解決的重大課題。

啟示六:嚴(yán)格的風(fēng)險和內(nèi)控體系將成為趨勢

國際化帶來了更大的市場，更廣闊的發(fā)展空間，也無可置疑的給大型跨國企業(yè)集團(tuán)帶來了更大的風(fēng)險，特別是跨國集團(tuán)管理層次更多，管控產(chǎn)業(yè)幅度更大，管控地理分布更廣，雖然具有較大的規(guī)模和較強(qiáng)的風(fēng)險承受能力，但如不建立系統(tǒng)、嚴(yán)格的風(fēng)險和內(nèi)控管理體系，則公司發(fā)展前景非常值得憂慮。

美國次貸危機(jī)以來，原本被掩蓋的跨國企業(yè)，特別是金融企業(yè)較為薄弱的風(fēng)險管控和內(nèi)控體系問題更突出的表現(xiàn)出來。法國興業(yè)銀行、貝爾斯登一夜間遭受巨額損失的事件已不是孤立事件，需要引起所有大型企業(yè)集團(tuán)的高度重視。一個基于系統(tǒng)、有效、靈活的管控體系之上的風(fēng)險和內(nèi)控管理體系將是未來集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的必然。