李　黎

能力的短板使一個前景良好的企業(yè)突然暴露天窗，甚至轟然倒塌。相當(dāng)一部分企業(yè)做到一定的程度做不上去，原因就在于企業(yè)一把手很難在一種新的變化面前，展現(xiàn)出與之相匹配的能力。

“如果這件事情處理得不好，我這個董事長將引咎辭職。”蒙牛集團(tuán)董事長牛根生在自己的博客里第一時間回應(yīng)“原奶中加三聚氰胺”。但是這一切已經(jīng)太晚，蒙牛連同牛根生的價值一起被懷疑。

無論是“點(diǎn)論”還是“捐款門”，困擾萬科和王石的事件同樣也考驗著這家進(jìn)入第25年的“中年企業(yè)”。 對于57歲的他來說，5.12大地震也是他人生中最沉重的一次地震?！俺鰜砘?，遲早是要還的?！敝袊髽I(yè)在發(fā)展中遇到的問題不可避免地爆發(fā)了，這一切的誘因與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的能力難逃干系。

成功的企業(yè)家都有非凡的領(lǐng)導(dǎo)力，他們經(jīng)歷了從創(chuàng)業(yè)家到企業(yè)家破繭為蝶的淬煉?！爸袊钊狈Φ牟皇莿?chuàng)業(yè)家，而是企業(yè)家?！边@是唐駿離開盛大之后選擇做職業(yè)經(jīng)理人的原因，“我相信在中國的許多創(chuàng)業(yè)者當(dāng)中，我擁有相對的優(yōu)勢，資本、團(tuán)隊、 技術(shù)、 商業(yè)模式、 理念等等，這一切的一切我都有，但我沒有選擇創(chuàng)業(yè)?！碧乞E成為“打工皇帝”也許最能說明中國企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力的軟弱。

創(chuàng)業(yè)家？企業(yè)家？

領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)貫穿企業(yè)發(fā)展

有人說，中國企業(yè)家中90％則屬于創(chuàng)業(yè)家，只有10％是擔(dān)得起企業(yè)家這個稱號。這是因為，許多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段順風(fēng)順?biāo)?，開源時期的市場增長很快，但當(dāng)市場份額較為穩(wěn)定，難有上升空間時，就面臨新的戰(zhàn)略調(diào)整。從創(chuàng)業(yè)家轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)家，意味著企業(yè)將走上基業(yè)長青的通途，反之，如果領(lǐng)導(dǎo)仍停留在創(chuàng)業(yè)者的能力上，不但后面的路危機(jī)四伏，前面辛辛苦苦的積累也可能付之東流。

一個人適合當(dāng)創(chuàng)業(yè)家還是企業(yè)家？這關(guān)系著企業(yè)生命周期的短長。企業(yè)發(fā)展一般經(jīng)歷草創(chuàng)階段、快速發(fā)展階段、成熟及持續(xù)經(jīng)營階段。在創(chuàng)業(yè)階段，或者稱之為個人英雄主義階段，創(chuàng)業(yè)者一般都具備冒險精神、善于把握機(jī)會、整合資源。而當(dāng)企業(yè)邁過生存的門檻，進(jìn)入快速發(fā)展時期后，提升核心競爭力、增強(qiáng)品牌信譽(yù)等要求亟待實(shí)現(xiàn)，各種問題也潛伏在路上：能力不匹配、資產(chǎn)配置不完善、執(zhí)行力度不夠——這些都影響了公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

企業(yè)進(jìn)入成熟期，經(jīng)營與業(yè)績相對穩(wěn)定時，創(chuàng)業(yè)家反而最容易失敗。這時他們面臨的挑戰(zhàn)最大，用二次創(chuàng)業(yè)來形容一點(diǎn)也不為過。創(chuàng)業(yè)家能否成功“晉級”為企業(yè)家，還取決于其領(lǐng)導(dǎo)力是否匹配企業(yè)的發(fā)展階段。中國企業(yè)的壽命周期短，創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)力不能隨企業(yè)的發(fā)展及時蛻變是一個重要的原因。在企業(yè)不同的生命周期，他們所具有的精神與能力是不同的。

安然度過創(chuàng)業(yè)初期的“領(lǐng)頭羊”，他們的領(lǐng)導(dǎo)力就需要在繼承的基礎(chǔ)上蛻變?yōu)椋好半U精神與平衡能力、構(gòu)建核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的能力。創(chuàng)業(yè)家與企業(yè)家根本不同之處在于，企業(yè)家具備一種創(chuàng)建和完善組織的領(lǐng)袖能力，能夠在恰當(dāng)?shù)臅r候，從團(tuán)隊、制度、組織、文化等角度，引導(dǎo)和改造企業(yè)。而創(chuàng)業(yè)家則欠缺這樣的能力，他能抓住最初的機(jī)會賺到錢，但是賺錢之后呢？領(lǐng)導(dǎo)力的欠缺將使企業(yè)發(fā)展坎坷不平。

即使像牛根生這樣的領(lǐng)導(dǎo)者也難逃厄運(yùn)。牛根生的種種動作，不能不說是一個企業(yè)家應(yīng)該具有的精神和情懷：裸捐股份、成立以創(chuàng)業(yè)元老為主體的顧問委員會、引入新的管理團(tuán)隊、提前培養(yǎng)和確認(rèn)接班人等。但是這些仍然無法排除蒙牛深埋的“地雷”。領(lǐng)導(dǎo)力的短板使一個前景良好的民營企業(yè)突然暴露天窗，甚至可能轟然倒塌。

大多數(shù)企業(yè)一把手都認(rèn)識到領(lǐng)導(dǎo)力的重要性，卻很少有人準(zhǔn)確測算他們在領(lǐng)導(dǎo)力上存在的差距。更很少有人建立一個推動引擎，培養(yǎng)一定數(shù)量、具備適當(dāng)能力組合的領(lǐng)導(dǎo)，以備在機(jī)會出現(xiàn)時，能夠及時把握。

控制到末端 既是領(lǐng)導(dǎo)力也是執(zhí)行力

牛根生辯解，牛奶中加三聚氰胺的事情他不知道。公眾可以理解這個答案的真誠度和真實(shí)性，卻不能不質(zhì)疑并擔(dān)憂他的領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力。

2008年7月，也就是“毒奶粉”事件爆發(fā)之前的兩個月，某專家到蒙牛集團(tuán)參觀時，曾和牛根生有過一次交談。當(dāng)專家詢問蒙牛企業(yè)最大的風(fēng)險是什么時，牛根生毫不遲疑地答道，“安全，食品安全?！?/p>

作為戰(zhàn)略設(shè)計者，牛根生有清醒的頭腦和敏銳的危機(jī)意識，但是作為執(zhí)行監(jiān)督者，他的領(lǐng)導(dǎo)力和控制力是失敗的。盡管蒙牛集團(tuán)的體積龐大，人員事物紛繁，但這并不能成為“不知道”的借口。

臺塑集團(tuán)的規(guī)模不比蒙牛小，而這個企業(yè)創(chuàng)辦人經(jīng)營的年頭也不比他少。臺塑集團(tuán)創(chuàng)始人王永慶先生不久前離世時享年92歲，相形之下，牛根生比他小近30歲，還是壯年。但是在他們二者之間，企業(yè)家的年齡、精力和領(lǐng)導(dǎo)力并沒有想當(dāng)然地成為反比。。

王永慶先生生前是一個傳奇式人物，其經(jīng)營之道備受推崇，很多臺灣企業(yè)家都將他的管理經(jīng)驗當(dāng)作最為實(shí)用的教科書。在他身后，其獨(dú)到的領(lǐng)導(dǎo)理念和方式，依舊贏得人們的尊重。

作為公司的一把手，首先自己應(yīng)該具備很強(qiáng)的執(zhí)行力。“午餐匯報”是王永慶最為精辟的管理方式之一。王永慶每天中午都在公司里吃一盒便飯，用餐后便在會議室里召見各單位主管，先聽他們的報告，然后提出很多犀利而又細(xì)微的問題，主管人員為應(yīng)付這個“午餐匯報”，每周工作時間不少于70小時才能順利“過堂”。而王永慶每周的工作時間則在100小時以上。整個龐大的企業(yè)都在他的掌握之中，他對企業(yè)運(yùn)作的每一個細(xì)節(jié)也都了如指掌。從戰(zhàn)略制定到對生產(chǎn)末端的控制，既是王永慶領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)，也說明他有很強(qiáng)的執(zhí)行力。

一個執(zhí)行力強(qiáng)的一把手可以保證企業(yè)運(yùn)營的有條不紊。“百年老店”羅克韋爾，從它所擅長的傳統(tǒng)行業(yè)向外拓展，并成功發(fā)展了汽車、鋼鐵之外的行業(yè)。其掌門人諾斯布什曾透露了自己的統(tǒng)御之道，“擁有恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略是成功的基礎(chǔ)。我的風(fēng)格是，我會非常注重細(xì)節(jié)，因為有了戰(zhàn)略后，執(zhí)行是非常重要的”。諾斯布什又是怎樣執(zhí)行的呢？“首先，我們要確認(rèn)，我們所設(shè)定的目標(biāo)是可以量化的，這樣我們才可以定期地衡量、評估這些目標(biāo)；另外，要讓那些執(zhí)行的人明確自己所承擔(dān)的責(zé)任；第三，我們要確認(rèn)，執(zhí)行和回報是相輔相成的，業(yè)績的好壞都是要看執(zhí)行的情況，執(zhí)行好的也要有相應(yīng)的回報?！?/p>