祖欽先　徐　真

員工個人培訓(xùn)需求分析的目的是找出自己哪些能力項需要接受培訓(xùn)。個人培訓(xùn)需求分析應(yīng)首先立足對自身工作情況、任務(wù)完成情況的分析，立足個人職業(yè)生涯發(fā)展對個人能力進(jìn)行分析，明確個人培訓(xùn)需求。它由個人自主開展，開展的時機(jī)也可結(jié)合單位培訓(xùn)需求分析工作同時進(jìn)行，也可根據(jù)需要隨時開展。

一、開展員工個人培訓(xùn)需求分析工作的基本原則

立足自身找原因的原則 開展培訓(xùn)需求分析，根本目的在于尋找員工現(xiàn)有能力與崗位要求的差距，通過培訓(xùn)予以彌補(bǔ)，因此，在進(jìn)行崗位能力測評時，發(fā)現(xiàn)不足，盡量避免歸罪于外的原則，立足自身找原因，從而找出個人能力方面的缺陷，找得越準(zhǔn)，對培訓(xùn)指導(dǎo)作用越大。如果總是把工作干不好的原因歸結(jié)于外部因素，那么，培訓(xùn)需求分析可能就走了過場，失去了它實際的作用。

工作要求為第一的原則 從工作方面分析，開展培訓(xùn)工作的根本目的，在于使員工個人能力滿足崗位工作需要（包括現(xiàn)在維持用人單位高效運(yùn)作及未來發(fā)展的需要），其它任何額外的投入對于用人單位來說都是無效投資。因此，開展培訓(xùn)需求分析，首先立足于崗位工作對員工能力的要求，是否應(yīng)該培訓(xùn)，崗位工作對能力的要求是第一重要的判斷標(biāo)準(zhǔn)，其它的應(yīng)處于相對次要的地位。

結(jié)合實際確定需求的原則 實際工作中，通過開展能力測評，我們可能會發(fā)現(xiàn)員工多數(shù)人或多個能力項不能滿足工作要求，但由于用人單位資金、師資、設(shè)施等資源有限，或者員工必須參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，參加培訓(xùn)的時間有限，經(jīng)常長期離崗參加培訓(xùn)是不現(xiàn)實的，因此，在確定培訓(xùn)需求時，應(yīng)給合用人單位、員工實際情況目前能解決的培訓(xùn)需求確認(rèn)出來，為開展培訓(xùn)提供參考依據(jù)，對于一時解決不了、或無法解決的，可暫時放在一邊，等條件具備時再行提出，列入年度培訓(xùn)需求，作為制定培訓(xùn)計劃的依據(jù)。

輕重緩急分別對待的原則 人才能力的培養(yǎng)是一個漸進(jìn)的過程，且隨著社會、科技、生產(chǎn)工藝等技術(shù)不斷發(fā)展，員工能力的提高不可能通過一次培訓(xùn)得到完全的解決，將所有的能力不足通過一次培訓(xùn)完全給予彌補(bǔ)是不可能的,因此，確定哪些能力是急需通過培訓(xùn)提升的，哪些是可以暫緩一緩的，都需要進(jìn)一步明確，這樣才能集中優(yōu)勢資源，首先解決對個人發(fā)展影響較大的關(guān)鍵性問題，以點帶面，推動個人能力的全面提高。防止眉毛胡子一把抓，檢了芝麻，卻丟了西瓜。

二、開展員工個人培訓(xùn)需求分析工作的主要操作流程

分析自身年度工作完成情況 分析自身年度工作完成情況，可以從宏觀上發(fā)現(xiàn)阻礙個人作用發(fā)揮的因素，從而確定自身能力測評與分析的重點，做到分析工作有的放矢，目標(biāo)性強(qiáng)。這一分析，可采用事例分析和綜合歸納法，對個人一年工作中的重要事件、重要項目進(jìn)行分析，并進(jìn)行綜合歸納，找出個人能力測評分析的側(cè)重方向。

分析自身素質(zhì)、能力能否滿足工作的需要 將自己工作中涉及的知識、技能逐一列出，與工作中用人單位對自己的要求進(jìn)行分析，找出自身能力結(jié)構(gòu)中的缺陷，填寫《***員工個人能力測評分析表》（見附表2-1）。本階段主要以對比分析法為主，逐項進(jìn)行。

對《***員工個人能力測評分析表》進(jìn)行進(jìn)一步分析 分析哪些能力不足是需要通過培訓(xùn)來解決的，通過分析找出需求通過培訓(xùn)提升的能力項。填寫《***員工****年度個人培訓(xùn)需求確認(rèn)表》（見附表2-2）。本階段分析，應(yīng)以個人有差距的能力項中存在差距的程度或?qū)ぷ髻|(zhì)量生產(chǎn)影響的重要程度為依據(jù)進(jìn)行區(qū)分，一般來說，差距大或特大的能力項或?qū)ぷ髻|(zhì)量起關(guān)鍵作用的能力項應(yīng)作為分析的重點。

結(jié)合自身工作安排，提出個人下年度需要提升的能力項，對每個能力項明確具體的培養(yǎng)目標(biāo) 把它們匯總整合，形成一個或若干個待落實的培訓(xùn)項目。結(jié)合個人工作實際，明確培訓(xùn)目標(biāo)、內(nèi)容、時間等要求，制定《***員工****年度個人培訓(xùn)項目需求統(tǒng)計表》（見附表2-3）。確定培訓(xùn)項目時，應(yīng)把知識、技能相關(guān)程度較大的、可以放在一起組織培訓(xùn)的能力項綜合形成一個培訓(xùn)項目；對于相關(guān)性不大的，原則上另外再設(shè)立新的培訓(xùn)項目，以保證培訓(xùn)項目的可行性。對于內(nèi)容特別多的，也可分設(shè)兩個及以上培訓(xùn)項目，相繼組織實施。

三、開展員工個人培訓(xùn)需求分析工作的注意事項

把主要精力放在與培訓(xùn)有關(guān)的能力項 開展培訓(xùn)需求分析，要把主要精力放在通過培訓(xùn)能夠解決的能力項上，因為一個人能力是多方面的，也通過多方面培養(yǎng)鍛煉來增長，培訓(xùn)不是解決能力不足的唯一途徑。也有許多能力不可能僅僅通過培訓(xùn)來提升，例如實際工作經(jīng)驗、尖端技術(shù)的突破、一些特殊的操作技巧等，因此，我們應(yīng)把主要精力放在那些通過培訓(xùn)得到提升的能力項上，首先把它們篩選出來，再加以進(jìn)一步分析，避免過多的無謂工作牽扯我們的精力。

考慮個人需求的同時兼顧組織需求及今后發(fā)展問題 進(jìn)行培訓(xùn)需求分析時，在充分考慮滿足個人崗位工作需要的同時，還要兼顧組織（即用人單位）的需求及個人職業(yè)生涯發(fā)展對能力的要求。從戰(zhàn)略方面提前考慮，為個人更好的發(fā)展，更好適應(yīng)組織對自己的要求做好鋪墊。當(dāng)然，還應(yīng)避免提出與組織需要毫不相干的培訓(xùn)需求，以免生產(chǎn)用人單位對員工個人職業(yè)忠誠心的懷疑。與組織不相干的培訓(xùn)需求提出得太多，會影響個人在組織中的形象，也不利于個人在本組織中職業(yè)生涯的長遠(yuǎn)發(fā)展。

客觀直面現(xiàn)實問題，采取冷靜的態(tài)度分析和處理 對于個人能力分析，要采取客觀的態(tài)度，以崗位工作要求為準(zhǔn)繩進(jìn)行認(rèn)真分析，不要讓個人情感因素主宰一切。對于分析出來的問題，也不要因問題多，一時解決不了影響個人工作情緒。要采取冷靜的態(tài)度去處理，既考慮個人的需要，也考慮組織的實際。即不能對自己存在的能力差距熟視無睹，也不能因存在差距而喪失工作的自信心和熱情。

對能力項測評方法的選擇 個人對能力項目測評可采用等級評定和量化評分兩種方法。

等級評定主要方法是將崗位能力項目要求分為熟練、較熟練、一般、較差、差五個等級，然后根據(jù)崗位工作實際需要確定對員工在該項能力方面的要求，例如，對一個采油工來說，必須熟練掌握采油有關(guān)設(shè)備操作，對于計算機(jī)繪圖與計算操作也要懂一些，但不需要特別精。這種情況下，就可以將采油有關(guān)設(shè)備操作能力方面的要求確定為熟練，而對于計算機(jī)繪圖與計算操作方面的能力要求確定為一般即可。這種評價方法直觀明了，操作方便，僅靠感覺即可完成對能力的評價，但相對宏觀、粗放一些，沒有量化評分顯得更為精確。

量化評分的主要做法就是將崗位各個能力項目中對員工的最高要求確定為滿分100分，然后通過實際考核或打分的辦法評價員工實際具有的能力能達(dá)到的水平。對于能力差距的認(rèn)定，可將90分以上認(rèn)定為優(yōu)秀（或熟練）、70-90認(rèn)定為良好（較熟練）、50-70認(rèn)定為一般、30-15認(rèn)定為較差、得分在30分以下者確定為差。這種方法評定比較精確，易于區(qū)分員工之間的差距，也存在打分量化的不好掌握等問題。況且有些能力要素的評定本身就是靠感覺進(jìn)行的模糊評價。如“能嚴(yán)格執(zhí)行***設(shè)備安全操作規(guī)程和履行崗位職責(zé)”、“能正確使用生產(chǎn)過程中所用工具、用具及材料選擇?！?、“能夠熟練完成對***的操作”等，只能靠感覺判斷得出結(jié)論，沒有精確尺度可測量。

等級評定和量化評分兩種評定方法各有特色，都有一定的可操作性，評價的結(jié)果也各具特點，可根據(jù)具體需要靈活選取。盡量做到揚(yáng)長避短，準(zhǔn)確評價出員工實際的能力差距。（作者單位 山東機(jī)場有限公司財務(wù)部）