張　軍

我國對食鹽進行專營，國家不允許競爭，在我國的入世的議定書中明確規(guī)定國外資本不允許進入食鹽的產銷體系，食鹽的各環(huán)節(jié)都是國家定價的，依靠國家控制的產銷體制確保碘鹽的普及，依靠鹽政執(zhí)法確保這一銷售體制不受競爭沖擊。然而，這并不意味著，食鹽專營可以一直游離于社會主義市場經濟體制之外，因為我國已經實現(xiàn)了從計劃經濟到市場經濟的成功轉變，商品的配置主要以市場的調節(jié)為主。

食鹽專營在排斥了外來資本的競爭同時，也排斥了參與外部地區(qū)食鹽行業(yè)的競爭，這種局面造成了鹽業(yè)公司內部管理粗放、松懈，崗位競爭意識薄弱，敬業(yè)精神下降。雖然，目前食鹽專營的秩序已基本形成，開始步入良性循環(huán)的軌道，但仍然有許多內部活力需要挖掘與啟動，因此借助于市場經濟的規(guī)律創(chuàng)造新的管理方法是一條重要途徑。

鹽業(yè)企業(yè)績效管理現(xiàn)狀分析

（一）鹽業(yè)企業(yè)實施績效管理現(xiàn)狀和水平。

由于鹽業(yè)行業(yè)傳統(tǒng)而古老，加之受國家專營政策的保護，因此在企業(yè)管理的各個方面與其他競爭性行業(yè)相比是比較保守和落后的。近幾年，隨著國家的政策要求和鹽業(yè)形勢的發(fā)展，鹽業(yè)企業(yè)對現(xiàn)代企業(yè)管理等制度也逐步重視起來。目前鹽業(yè)企業(yè)績效管理工作剛剛起步，部分企業(yè)制訂或實施了績效考核，但大部分企業(yè)對績效管理的認知度不高，績效管理體系尚未完全建立，從績效考核走向績效管理還有很長的路，行業(yè)績效管理整體水平還處在摸索階段。

（二）當前存在的問題

企業(yè)經營的目的就是提高績效，隨著規(guī)模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大，鹽業(yè)企業(yè)越來越重視績效管理，并且在績效管理的工作中投入了較大的精力，但在實踐中仍然存在一些問題。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、對績效管理體系的認識不足。目前行業(yè)大多數(shù)企業(yè)缺乏完整的績效管理體系，還停留在績效考核階段，許多企業(yè)的管理人員誤將績效考核等同于績效管理，認為年末填寫的那幾張考核表就是績效管理，事實上那只是績效考核，絕不等于績效管理。還有些人誤認為績效管理只是人力資源部的事情。顯然，績效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能范圍，其真正的責任人應當是企業(yè)的總經理及各級管理人員。人力資源管理部門在績效管理過程中的角色，是在具體的操作中承擔橫向的組織和協(xié)調工作。

2、績效管理體系與實際業(yè)務脫節(jié)。企業(yè)在設計績效管理體系的時候，領導雖然很重視，但是由于本身對績效管理體系并不是很了解，所以并不能真正從績效管理體系的角度來考慮如何實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略；人力資源部雖然了解績效管理體系的設計，但是并不一定能站在高層領導的角度來考慮應該如何設計績效管理體系；另外，業(yè)務部門的參與并不是很多；最后導致人力資源部設計出來的績效管理體系既“不能滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要”，“績效管理的各個環(huán)節(jié)配合不好”，又和“業(yè)務部門的實際情況”相差甚遠。

3、績效管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié)。究其原因，最主要的還是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內容提出的，即是自下而上的申報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略實施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，就難以引導所有員工趨向組織的目標。

4、績效指標設置不科學。在實踐中，很多企業(yè)都在追求指標體系的全面和完整。然而，在如何使考核的標準盡可能地量化具有可操作性，并與績效計劃相結合等方面卻考慮不周；而且作為績效管理，應該主要抓住關鍵業(yè)績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。

5、人力資源部門地位尷尬、內功修煉不夠。在許多企業(yè)里人力資源管理仍舊停留在人事管理的層面，繼續(xù)充當高級辦事員的角色，其權限和工作積極性受到了諸多的限制。同時，許多人力資源經理對績效管理還缺乏系統(tǒng)的認識，對績效管理的整個流程缺乏全面了解，對于其實施方法更是知之甚少，而且也缺乏一些關于人力資源的基本概念、技能和方法。

6、績效管理流于形式。由于不能系統(tǒng)的看待績效管理，不能將績效融入管理的過程中，只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力?？冃Ч芾淼倪^程也相對簡單，缺乏過程的溝通和輔導，只是認為必要的時候才組織一些填表和考核業(yè)績的工作，造成績效管理流于形式。

以上分析中可以看出，鹽業(yè)績效管理所處階段和所存在問題，不僅是要實現(xiàn)績效考核模式的轉變，更重要的是實現(xiàn)從單一的績效考核向系統(tǒng)的績效管理提升，建立起完善的、科學的績效管理體系。

完善績效管理的建議

績效管理是鹽業(yè)管理企業(yè)實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標、培養(yǎng)核心競爭力的重要手段，是企業(yè)管理的重要內容，也是提升鹽業(yè)行業(yè)整體管理水平的有力保障。下面就如何完善鹽業(yè)企業(yè)績效管理提出以下幾點建議。

（一）加強對績效管理系統(tǒng)的認識并進行績效管理導入的培訓。

企業(yè)首先必須加強對“高層管理人員”、“人力資源部”、“業(yè)務部門”、“一線員工”各層次的績效管理方面的培訓，讓大家都認識到績效管理的整體意義，掌握績效管理的基本思想與技能；高層管理人員必須轉變對“績效管理”的看法，應該認識到績效管理在公司戰(zhàn)略實現(xiàn)中的重要作用，多與人力資源部、業(yè)務部門溝通，讓績效管理與戰(zhàn)略結合成為可能。

（二）建立有效的績效管理系統(tǒng)。

從績效管理的流程上看，績效管理本質上是個封閉的循環(huán)?？冃Ч芾淼倪^程通常被視做是一個循環(huán)，這個循環(huán)分為：績效計劃、績效輔導、績效考核、績效溝通、績效改進以及績效結果的應用。完成一個績效周期的循環(huán)所得到的績效考核結果具有多種用途。首先，可用于指導員工工作業(yè)績和工作技能的提高，制定有針對性的員工發(fā)展培訓計劃。其次，可以比較公平地顯示出員工對公司做出的貢獻的大小，據(jù)此可以決定對員工的獎懲和報酬的調整。第三，通過員工的績效狀況，也可以發(fā)現(xiàn)員工對現(xiàn)有職位是否適應，決定相應的人事變動，使員工能夠從事更適合自己的職位。

（三）績效考核評價方法。

績效考核工具的選擇首先取決于組織管理的文化特征，然后取決于考核的目的和對象、考核的成本與前提條件和管理者的能力和態(tài)度?？冃гu價的工具很多，在實際使用中，常用以下方法：

1、以業(yè)績報告為基礎進行績效考核，包括報告法（自評）、業(yè)績評定表法（他評）；

2、以員工比較系統(tǒng)為基礎進行績效評估，包括簡單排序法、配對比較法、強制分布法；

3、針對員工行為及個性特征進行績效評估，包括因素評價法、行為錨定等級評定法；

4、以個人績效合約為基礎進行績效考核：

5、以特殊事件為基礎進行績效評估，包括關鍵事件法、不良事故評估法；

6、360度考核法。適用于職務晉升考核和管理人員年度考核。

（四）建設以績效為導向的企業(yè)文化。

績效也是價值觀形成的過程。企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的核心理念，它反映了企業(yè)管理活動中的精神境界、理想追求和是非標準，為員工提供了日常行為準則。因此，培育先進的鹽業(yè)企業(yè)價值觀是建設先進企業(yè)文化，提高員工素質和提升企業(yè)核心競爭力的重點。

（五）高層領導必須提供強有力的支持。

績效管理是對企業(yè)管理的重要改革，其一舉一動都牽動整個企業(yè)，高層領導的態(tài)度和支持的力度在很大程度上決定著績效管理實施的成敗。

（六）提高人力資源部的專業(yè)化水平。

在企業(yè)進行績效管理的過程中，人力資源部起著至關重要的作用。人力資源管理人員必須具備關于人力資源管理的各種基本知識，掌握各種人力資源管理的技能和方法，要站在管理的前沿，進行深入的研究和全面的掌握。規(guī)模較大的企業(yè)應成立績效考核委員會。

績效管理是一個系統(tǒng)的、動態(tài)的管理過程?？冃Ч芾硎且环N績效導向的管理思想，其最終目標是建立企業(yè)的績效文化，形成具有激勵作用的工作氛圍。鹽業(yè)企業(yè)要實施績效管理必須根據(jù)企業(yè)自身情況，深刻認識自身在績效管理方面存在的問題，上至高層領導，下至基層員工要從觀念上進行徹底改變，對績效管理有一個系統(tǒng)的、全面的認識，建立一個有效的績效管理系統(tǒng)。在績效管理的過程中進行持續(xù)不斷的溝通，實現(xiàn)組織績效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升。只有這樣鹽業(yè)企業(yè)才能夠在日益復雜激烈的市場競爭中得以生存和發(fā)展。（作者單位 天津大學管理學院）