毛世英

作為在IT世界里高速成長、近年市場占有率列全球第一的計算機公司，戴爾公司早已成為備受矚目的對象，其銷售理念和管理經(jīng)驗一直是企業(yè)界熱衷研究的主題。它在人力資源管理方面同樣有著值得學習或借鑒之處。僅就招聘人才方面來看，其指導思想就體現(xiàn)著關注企業(yè)實際需要和長遠發(fā)展、重視企業(yè)文化和團隊建設、強調(diào)創(chuàng)新精神等重要觀念。

戴爾認為創(chuàng)新型人才才能成為未來的接班人，那是善于質(zhì)疑并愿意學習新事物的人。因此，戴爾公司特別看重那些具有開放態(tài)度、善于提問思考的人，也重視那些經(jīng)驗與智慧均衡發(fā)展的人，更看重那些勇于創(chuàng)新、不怕錯誤、視變化為常態(tài)、熱衷于從不同角度看問題，進而能提出創(chuàng)造性的解決辦法的人。

不拘一格求人才

一個公司從創(chuàng)業(yè)到發(fā)展，需要不斷地招聘與公司工作需要相適應的優(yōu)秀人才，這一點對戴爾公司也不例外。戴爾公司的招聘原則，按一位戴爾中國人力主管的說法，就是在最需要的時機尋找最合適的人選。

在發(fā)展初期，公司處于風險頗高的階段，公司管理層在不少方面都缺乏經(jīng)驗，因此，戴爾挑選的是具有高度冒險性格而又變通能力強的人。盡管在財務、制造、信息技術等領域必須延聘專業(yè)人士，但在其他領域的人事聘用上，戴爾則以較自由的方式挑選有經(jīng)驗的合適人才。不僅從當時找工作的優(yōu)秀人才中篩選，而且從競爭者手中“挖”有經(jīng)驗的人才，還特別留意挑選那些想在本地工作的高學歷的大學畢業(yè)生，同時也鼓勵公司員工推薦合適的人才。特別是對于公司領導層的高層管理人才的聘用，戴爾會根據(jù)公司發(fā)展需要聘請擁有不同背景、不同經(jīng)驗和專長的優(yōu)秀人才。

目前作為公司CEO的凱文·羅林斯（Kevin Rollins）就是戴爾在合作時發(fā)現(xiàn)和引進的高級管理人才。1993年戴爾公司遇到了嚴重危機，遂聘請貝恩管理咨詢公司的羅林斯對其經(jīng)營情況做評估。羅林斯幫助戴爾公司策劃了第一個長期發(fā)展計劃，后來又以咨詢顧問的身份幫助戴爾從一系列的經(jīng)營失誤中走出來，其中包括筆記本電腦推廣活動以及挽救損失慘重的貨幣交易方面的嘗試，他還幫助戴爾完善了公司的策劃系統(tǒng)和控制措施。羅林斯善于分析、勇于創(chuàng)新、精明干練，使戴爾大為贊賞。三年后，戴爾以戰(zhàn)略副總裁的職位從貝恩管理咨詢公司挖走了羅林斯。羅林斯上任后的業(yè)績非凡，備受戴爾青睞，步步高升，直至后來戴爾主動讓賢，他也就成了戴爾公司新的CEO。

招聘認同企業(yè)文化的人才

戴爾認為，對公司構成最大威脅的不是競爭者，而是自己的員工，因為決定公司興衰存亡的創(chuàng)新精神是由團隊來維持和發(fā)展的。戴爾要求：無論一般員工還是管理階層，都必須完全與公司的哲學和目標一致。在傳統(tǒng)營銷世界里，戴爾極富創(chuàng)新精神的“直接模式”可說是一種異類營銷，人們或懷疑或否定的態(tài)度是常有的事，因此，應聘者如果不能認同其經(jīng)營理念，就不可能盡責盡職，對于團隊來說就難以“合群”。因此，戴爾公司在招聘人才時，對應聘者不僅要考察其知識、經(jīng)驗、技能等條件，而且還要通過面談和提問來考察他是否認同本公司的價值觀、信念、目標和策略，考核應聘者與他人溝通、協(xié)作的能力，看其是否具有團隊精神等。對高層管理人才的聘任，這方面的考察標準要更嚴格。戴爾對M.托普弗的引進并委以重任，就體現(xiàn)了這一點。

1994年1月戴爾認識了時任摩托羅拉執(zhí)行副總的托普弗，發(fā)現(xiàn)他不僅有管理企業(yè)的豐富經(jīng)驗，而且還經(jīng)歷過企業(yè)從功能性組織向一般管理性組織的轉(zhuǎn)型過程，而這一點正好是戴爾公司當時發(fā)展所需要的，因此，戴爾感到托普弗是公司所需要的領導人才。但出于合作關系及團隊發(fā)展的要求，戴爾并沒有馬上聘任他，而是花了很多時間慎重地與他進行溝通和了解，比較二人的人生哲學，分享個人成長經(jīng)驗，并就公司的現(xiàn)狀和未來發(fā)展問題進行探討。在經(jīng)歷了頻繁接觸之后，雙方都對合作成功有了肯定的信心。1994年5月，戴爾正式聘任托普弗為公司的副董事長，二人的合作構成了一種理想的人才組合。

戴爾還提出了“以尋找接班人的態(tài)度招募新人”的戰(zhàn)略指導思想，并定下一個規(guī)則：所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人，這是工作的一部分。這不只是在準備移調(diào)到新工作時才必須做的事，而是工作績效中永續(xù)的一環(huán)。這種將尋找接班人作為日常工作任務、“人人參與招聘”的人才策略思想，對于戴爾公司的人才引進產(chǎn)生了重要作用，一個有意思的例子是：作為公司CEO的羅林斯就是由托普弗率先推薦的。

重視潛力與創(chuàng)新能力

在公司剛成立不久、職位出現(xiàn)空缺之時，戴爾通過面試招聘了一些新人，但隨著公司的迅速成長，戴爾發(fā)現(xiàn)一些原本合格的新人突然難以應付隨條件變化而來的新任務。戴爾對此做了反省，認為招聘這些新人時只考察了他們適應當時職位的條件，未能進一步考察他們在條件變化時的適應能力和挑戰(zhàn)困難的能力。自此以后，戴爾公司在招聘人才時，就把考察應聘者“能否超越目前業(yè)務定位的發(fā)展?jié)摿Α弊鳛橐粋€重要標準。這一標準體現(xiàn)在戴爾公司的面試考核上，就是所謂“基于能力的面試”。在對應聘者在業(yè)務技能、團隊合作、正直誠信等14項核心能力的考核中，特別看重應聘者業(yè)務技能的可擴充性，也就是看一個應聘者有沒有跨部門或跨地區(qū)工作的能力，他的業(yè)務技能在轉(zhuǎn)到其他部門后能否繼續(xù)發(fā)揮，以及與其他部門的合作能力等等。

戴爾認為創(chuàng)新型人才才能成為未來的接班人，那是善于質(zhì)疑并愿意學習新事物的人。因此，戴爾公司特別看重那些具有開放態(tài)度、善于提問思考的人，也重視那些經(jīng)驗與智慧均衡發(fā)展的人，更看重那些勇于創(chuàng)新、不怕錯誤、視變化為常態(tài)、熱衷于從不同角度看問題進而能提出創(chuàng)造性的解決辦法的人。

2001年，戴爾中國客戶服務中心前任總經(jīng)理離職，具有在“上海大眾”等公司擔任管理工作經(jīng)驗的李元鈞，專程到廈門應聘，歷經(jīng)人事總監(jiān)、副總裁再到亞太總裁的層層篩選，李元鈞在五位候選人中脫穎而出，被聘任為戴爾中國客戶服務中心（即戴爾廈門工廠）的總經(jīng)理。上任不久的李元鈞就開始面臨挑戰(zhàn)，他接到戴爾總部為其下達的一項任務——戴爾廈門制造工廠的運營成本每年必須降低“兩位數(shù)的百分點”，同時保證銷售量的不斷上升。在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅、IT業(yè)低迷的2001年，這簡直就是一個“不可能的任務”。但李元鈞很快就熟悉和把握了戴爾模式的精華所在，并以管理上的創(chuàng)造性領悟和發(fā)揮將戴爾模式運用得爐火純青，大大減少了不必要的成本和時間，很好地完成了任務。例如，戴爾節(jié)省成本的一個秘訣是鼓勵員工做“流程再造”，即鼓勵生產(chǎn)線上的員工發(fā)現(xiàn)問題并自行完成技術解決方案，由此降低生產(chǎn)成本。李元鈞就將它作為一個重要的工作內(nèi)容來抓，同時鼓勵員工參與相關培訓，從而大大節(jié)省了成本。

零庫存管理是戴爾模式的一大優(yōu)勢，李元鈞也將此演繹成一個經(jīng)典，做到了“接單7天內(nèi)送貨到客戶府上”，一年為戴爾省下了1個億的成本。他不僅每年都成功完成壓縮成本的任務，被業(yè)界譽為“開源節(jié)流的好榜樣”，而且實現(xiàn)了戴爾在廈門的“四級跳”。2000年，戴爾中國的年產(chǎn)值僅為38億元人民幣，他上任后，2002年，猛增到178億元，2003年又有了新的飛躍，2004年更是接近300億元。戴爾公司對李元鈞的招聘可說是一個成功的范例，既為一個有潛力的人才提供了施展才能的舞臺，同時也有力促進了公司自身的發(fā)展。

本欄編輯/胡津浦

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