郭　農(nóng)

毫無疑問，紅包所發(fā)揮的激勵(lì)作用是企業(yè)追求的目標(biāo)。事實(shí)上，給紅包的人與拿紅包的人，拿紅包的人與拿紅包的人，彼此間的行為會(huì)相互影響和作用，它像戲劇高潮一樣集中反映了人與人之間的利益和沖突、競(jìng)爭(zhēng)與合作。紅包發(fā)得好，等于一筆成功的投資；紅包發(fā)得不好，則可能讓一件好事變成企業(yè)各階層的心結(jié)。

發(fā)放“不好不賴”紅包時(shí)，企業(yè)如果不能增加紅包的“物質(zhì)”厚度，就要在發(fā)放過程中增加紅包的“精神”厚度。傳統(tǒng)的做法如年底時(shí)公司一起吃年夜飯，人員按照部門劃分，圍桌而坐，酒過三巡，由公司老總依席向每一個(gè)員工敬酒，為員工對(duì)公司一年的辛勤工作和努力表示感謝，同時(shí)，雙手奉上事先準(zhǔn)備好的紅包。錢雖不多，但通過這種形式，能讓員工感受到公司對(duì)自己的重視，貴在動(dòng)之以情。

“100塊是過年給你的壓歲錢，算我作為長(zhǎng)輩給你的。給你最高數(shù)額是因?yàn)槟愕哪芰χ颠@個(gè)價(jià)；不給你現(xiàn)金，是因?yàn)槟氵€沒有實(shí)現(xiàn)這個(gè)價(jià)值。所以，暫時(shí)存在公司，到我認(rèn)為你可以得到的時(shí)候，全數(shù)給你。”

發(fā)紅包的最高境界，就是發(fā)紅包者覺得自己的投資是物有所值，收紅包者覺得自己的工作得到了充分肯定，而收紅包者之間還能保持良好的合作關(guān)系——這時(shí)的紅包才是最有威力的，在這種絕對(duì)理想的紅包發(fā)放機(jī)制中，企業(yè)用最適宜的投資讓多方都感覺滿意，取得了多贏的結(jié)果，從而建立出可創(chuàng)造高績(jī)效的企業(yè)人際關(guān)系。

有人請(qǐng)客，看看時(shí)間過了，還有一大半的客人沒來。主人心里很焦急，便說：“怎么搞的，該來的客人還不來？”一些敏感的客人聽到了，心想：“該來的沒來，那我是不該來的？”于是悄悄地走了。主人一看走掉好幾位客人，越發(fā)著急了，便說：“怎么不該走的客人，反倒走了呢？”剩下的客人一聽，又想：“走了的是不該走的，那我們這些沒走的應(yīng)是該走的了！”于是又都走了。一個(gè)跟主人較親近的朋友，看到這種尷尬的場(chǎng)面，勸他說：“你說話前應(yīng)該先考慮一下，若說錯(cuò)了，就不大容易收回來。”主人大叫冤枉，急忙解釋說：“我并不是叫他們走哇！”朋友聽了大為惱火，說：“不是叫他們走，那就是叫我走了?！闭f完，頭也不回地離開了。

發(fā)紅包如果沒有摸著門道，很容易就像故事中的主人一樣，一點(diǎn)小錯(cuò)得罪一幫人，搞得上上下下都不滿意。在這種情況下，要特別注意，不要一邊倒地只表揚(yáng)某些員工，而忽略了其他員工所做出的貢獻(xiàn)。

惹禍的紅包

K公司老總上臺(tái)的第一句話是：“我們公司目前還處于虧損狀態(tài)，今年本來不打算發(fā)紅包了，但是為了讓大家過一個(gè)快樂祥和的新年，我們還是給大家發(fā)紅包?！?/p>

下面的員工開始不滿意，心里嘀咕：“那是不是家里窮，這年也不要過了呢？”

第二句話：“在此，我要特別感謝行政部的鄭偉，他在公司的網(wǎng)站建設(shè)中，節(jié)省了七千多元錢。所以我們?cè)诩t包里也有所表示?！?

行政部的謝飛說：“建設(shè)網(wǎng)站的事我也有參與，為什么對(duì)我沒有表示？”余明說：“我也做了很多工作，只是沒說而已，光是公司搬遷，我在電話上面就給公司省了一萬多元?！逼渌块T也開始紛紛表功。

K公司老總犯的錯(cuò)誤就在于，只是獎(jiǎng)勵(lì)部分員工，而忽視了其他同樣做出貢獻(xiàn)的員工，“不患寡而患不均”，這種情形下，員工很容易產(chǎn)生不滿情緒，日久下去，企業(yè)內(nèi)很容易產(chǎn)生利益不同的小團(tuán)體，群黨之爭(zhēng)日益嚴(yán)重，造成內(nèi)耗，降低企業(yè)的效能。

不好不賴的紅包

這種紅包的特質(zhì)是：每個(gè)人都獲得同樣的紅包，嚴(yán)格按照工作年限、資歷、學(xué)歷決定獎(jiǎng)金。

對(duì)于這種紅包，發(fā)放過程無大喜亦無大憂。很多企業(yè)稱年底紅包為花紅或雙糧，人手一份，無驚無險(xiǎn)，無憂無懼。其主要副作用表現(xiàn)在紅包效率低，不能對(duì)企業(yè)提高績(jī)效發(fā)揮太大的積極作用。而一旦不發(fā)，則可能引起員工強(qiáng)烈的不滿。因?yàn)槿藗兊母杏X常常是——損失的痛苦要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于獲得的快樂。

因此，在制定團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)懲決策時(shí)，原則往往是：獎(jiǎng)勵(lì)就低不就高，懲罰就寬不就嚴(yán)。這種向中間回歸的趨向可以解釋為：獲獎(jiǎng)勵(lì)者并非大多數(shù)人，多少有獎(jiǎng)金就可以了，重要的是名譽(yù)，多幾塊錢少幾塊錢沒人會(huì)太在意；受到懲罰者也非大多數(shù)人，名譽(yù)上已經(jīng)懲罰了，物質(zhì)上象征性地懲罰一下, 給人改過的機(jī)會(huì)。這就像中國(guó)古代的中庸之道，得饒人處且饒人。其直接結(jié)果就是企業(yè)內(nèi)的員工缺乏激情，員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度一般，沒有人愿意花太多精力投入工作。

對(duì)于這種紅包的發(fā)放，企業(yè)如果不能增加紅包的“物質(zhì)”厚度，就要在發(fā)放過程中增加紅包的“精神”厚度。傳統(tǒng)的做法如年底時(shí)公司一起吃年夜飯，人員按照部門劃分，圍桌而坐，酒過三巡，由公司老總依席向每一個(gè)員工敬酒，為員工對(duì)公司一年的辛勤工作和努力表示感謝，同時(shí)，雙手奉上事先準(zhǔn)備好的紅包。

錢雖不多，但通過這種形式，能讓員工感受到公司對(duì)自己的重視，貴在動(dòng)之以情。

高回報(bào)的紅包

眾所周知，績(jī)效并不等同于能力。擁有同樣能力的人，在不同的環(huán)境中創(chuàng)造出來的績(jī)效卻并不相同。

王總手下有一員工，資質(zhì)頗佳，就是自我控制能力差，情緒化，工作表現(xiàn)時(shí)好時(shí)壞。開掉吧，舍不得；留下吧，其工作確實(shí)又有很多不盡如人意之處。王總一番思量，年終獎(jiǎng)給了這個(gè)員工最高額度，但是，只有數(shù)字，實(shí)際給到的只有100元現(xiàn)金。他自己已經(jīng)在辦公室里等這個(gè)員工來要解釋了?！?00塊是過年給你的壓歲錢，算我作為長(zhǎng)輩給你的。給你最高數(shù)額是因?yàn)槟愕哪芰χ颠@個(gè)價(jià)；不給你現(xiàn)金，是因?yàn)槟氵€沒有實(shí)現(xiàn)這個(gè)價(jià)值。所以，暫時(shí)存在公司，到我認(rèn)為你可以得到的時(shí)候，全數(shù)給你?！惫?，半年之后，王總把錢如數(shù)發(fā)給了這位員工，因?yàn)樗藭r(shí)已經(jīng)是全公司最優(yōu)秀的員工之一了。

發(fā)紅包的最高境界，就是發(fā)紅包者覺得自己的投資是物有所值，收紅包者覺得自己的工作得到了充分肯定，而發(fā)收紅包者之間還能保持良好的合作關(guān)系——這時(shí)的紅包才是最有威力的。在這種絕對(duì)理想的紅包發(fā)放機(jī)制中，企業(yè)用最適宜的投資讓多方都感覺滿意，取得了多贏的結(jié)果，從而建立出可創(chuàng)造高績(jī)效的企業(yè)人際關(guān)系。

推薦：年底紅包的兩種新款式

款式一：時(shí)尚紅包

時(shí)尚紅包的內(nèi)容跟隨時(shí)代潮流，它充滿人文關(guān)懷和物質(zhì)關(guān)懷。大到給員工贈(zèng)送房子、汽車鑰匙，這些物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于都市一族來說是很大的激勵(lì)，能有效培養(yǎng)員工歸屬感并助其實(shí)現(xiàn)尊貴生活品質(zhì)；小到健身卡、高級(jí)品牌護(hù)膚品、度假娛樂消費(fèi)券等，可以小范圍地提升員工生活品味，并可以有機(jī)調(diào)節(jié)員工的工作情緒，更重要的是，企業(yè)鼓勵(lì)健康生活的人性關(guān)懷管理理念盡顯無疑。

當(dāng)然，時(shí)尚紅包一定要體現(xiàn)時(shí)代潮流，讓員工喜聞樂見。管理者不能簡(jiǎn)單地根據(jù)自己的喜好來決定時(shí)尚紅包的內(nèi)容，否則，成本的付出不一定就能引起員工的共鳴。

款式二：人情紅包

榮譽(yù)，是人的重要精神需求。公司可以采取多種方式給員工發(fā)放人情紅包。比如：公司各個(gè)級(jí)別的獎(jiǎng)項(xiàng)和榮譽(yù)，高層主管或者老板的問候和接待，提供出國(guó)、進(jìn)修和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，列為榮譽(yù)員工等。這些人情紅包在很多時(shí)候要比現(xiàn)金、物質(zhì)更具號(hào)召力。