陳耀金
為實現(xiàn)人與組織的協(xié)同發(fā)展,企業(yè)在“選、用、培、留”人才時,都應(yīng)充分實現(xiàn)崗位設(shè)置在兩個層次上的匹配:崗位與業(yè)務(wù)的匹配,即,根據(jù)組織業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,進行合理的崗位配置,實現(xiàn)“因需而設(shè)”;人員與崗位的匹配,即,考慮人員在崗位上的匹配狀況,做到“因才適崗”。
員工可以選擇兩個職業(yè)發(fā)展通道分別進行認證,最后采取就高不就低的原則來確定基本的職等待遇。若失去管理職位,員工可以憑借其相應(yīng)的技術(shù)等級資格,轉(zhuǎn)向技術(shù)職業(yè)發(fā)展通道,這就有效解決了企業(yè)管理隊伍新老接替過程中,下崗“干部”無法安置的問題。
只注重人才積累,不注重人力資源的配置工作,從組織層面看,可能會形成一方面企業(yè)的人才存量不少,但另一方面卻出現(xiàn)專業(yè)人才缺乏或者專業(yè)不對口、學(xué)非所用的現(xiàn)象;從部門層面看,常常會出現(xiàn)長配長、短配短的現(xiàn)象,從而極大地影響了個人潛能的發(fā)揮。一個群體內(nèi),同一能級、同一年齡段的人才過分集中,容易產(chǎn)生人才排斥,力量可能會相互抵消。
世界上沒有垃圾,只有放錯了地方的物資。如果你是高山,就顯現(xiàn)出你的巍峨挺拔;如果你是大海,就顯現(xiàn)出你的洶涌澎湃;即使你是棵小草,也要顯露出你的郁郁蔥蔥,大自然才能豐富多彩。
D公司員工:“在工作中,我很少有機會做我最擅長的事?!?/p>
D公司是一家高科技企業(yè),通過“數(shù)字圈地”實現(xiàn)跨越式發(fā)展,開拓了公司在行業(yè)的發(fā)展空間并奠定了領(lǐng)先地位。業(yè)務(wù)的急劇擴展也帶來了人員規(guī)模的擴大,公司由原來的100多人急劇擴張到1000多人,而且,隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展需要,未來1—3年內(nèi)將突破3000人。經(jīng)過一年多的發(fā)展,令公司管理層憂心的事情出現(xiàn)了:公司規(guī)?;陌l(fā)展卻沒有帶來相應(yīng)的規(guī)?;б?,成本急劇上升,人均效益顯著下降。
公司為了改變這種狀況,決定加強人力資源管理。其中的一個措施就是控制人力成本,控制人員編制總數(shù)。隨著時間的推移,人員規(guī)模和人力成本的確控制在一定的范圍內(nèi),但同時,公司卻出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象:差旅成本大幅增加,總成本并未降低;有些部門開始抱怨人力嚴重不足,特別是高水平的人才奇缺;員工普遍反映超負荷工作,長期在客戶現(xiàn)場出差、解決客戶反映的產(chǎn)品系統(tǒng)缺陷并忍受客戶的抱怨;在員工敬業(yè)度調(diào)查中,員工對一道問題“在工作中,我有機會做我最擅長的事”回答的認可度普遍較低;員工主動流失率也呈逐步上升的趨勢——公司的業(yè)務(wù)因此受到嚴重的影響和制約。
案例分析:
在上述案例中,公司管理層在解決發(fā)展中的問題時,顯然未實現(xiàn)兩個層次上的匹配:
第一,組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)發(fā)展的匹配,以保證人力資源隊伍規(guī)模和質(zhì)量的組合,與業(yè)務(wù)發(fā)展體系高度匹配和一致;第二,人員和崗位的匹配,通過提升人員的敬業(yè)度來拉動公司發(fā)展的成熟度,提高人均績效。
一個企業(yè)要保持健康穩(wěn)定的發(fā)展,在人力資源組織和運用的過程中,需要考慮人員—崗位—業(yè)務(wù)(即PPB,People- Position-Business)的協(xié)調(diào)匹配:
崗位—業(yè)務(wù)(Position-Business)匹配:根據(jù)組織業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,進行合理的崗位配置,實現(xiàn)“因需而設(shè)”。一方面,這種崗位配置結(jié)構(gòu)能夠很好地完成業(yè)務(wù)的目標;另一方面,這種崗位配置結(jié)構(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)更優(yōu)的成本效益,當(dāng)優(yōu)化崗位配置結(jié)構(gòu)時,人力成本結(jié)構(gòu)也將得到相應(yīng)優(yōu)化。
人員—崗位(People-Position)匹配:當(dāng)根據(jù)組織的發(fā)展需要合理配置了相應(yīng)的崗位之后,需要考慮人員在崗位上的匹配狀況,做到“因才適崗”,從而持續(xù)提升員工的勝任程度,提高員工的執(zhí)行能力。
解決方案:
●根據(jù)公司核心業(yè)務(wù)流程,進行職位分析,優(yōu)化崗位設(shè)置,提高崗位與業(yè)務(wù)(Position-Business)的匹配度。
該公司分析行業(yè)發(fā)展規(guī)律后,把生產(chǎn)過程逐步劃分成了分析、設(shè)計、生產(chǎn)、測試、運行維護等不同的核心業(yè)務(wù)流程。按照專業(yè)化的分工以及協(xié)作,對核心業(yè)務(wù)流程重新劃分職種;通過訪談、問卷等方式進行職位分析;重新設(shè)置職位,通過撰寫職位說明書,界定職位的內(nèi)容(職責(zé)、任職要求等);進行職位評估,確定職級。
公司明確界定了對應(yīng)核心生產(chǎn)過程的專業(yè)化職位分工協(xié)作體系、組織方式以及對應(yīng)專業(yè)領(lǐng)域的能力要求,通過職位體系管理,為公司組織機構(gòu)管理、員工招聘、業(yè)務(wù)和人員規(guī)劃等工作奠定堅實的基礎(chǔ),從而保證公司的崗位配置數(shù)量、結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)發(fā)展匹配,提高成本效益。
●在職位體系管理的基礎(chǔ)上,進行員工的職業(yè)發(fā)展通道的規(guī)劃設(shè)計,激勵員工的發(fā)展,特別是高層次人員的發(fā)展。
根據(jù)職位體系,公司總體上將員工的職業(yè)發(fā)展設(shè)計為管理和專業(yè)兩個基本通道,根據(jù)需要,還將專業(yè)通道再細分為業(yè)務(wù)、技術(shù)、營銷、服務(wù)、職能管理等;每個通道中,與職級對應(yīng),又在縱向上將每個職級分成不同的職等。這樣,對于每一名員工而言,根據(jù)自身特長和意愿,既可以選擇管理通道,也可以選擇與自己業(yè)務(wù)相關(guān)的專業(yè)通道發(fā)展,從而妥善解決了多數(shù)企業(yè)中“自古華山一條路”、萬眾一心奔“仕途”的問題。
以技術(shù)類職位體系為例,員工至少可以選擇技術(shù)與管理兩個職業(yè)發(fā)展通道,技術(shù)通道包括見習(xí)工程師、助理工程師、工程師、高級工程師、技術(shù)專家、資深技術(shù)專家等。由于兩條通道的資格要求不同,員工可以根據(jù)自身的特點做出選擇。
如果員工技術(shù)能力突出,但領(lǐng)導(dǎo)能力或人際關(guān)系處理能力相對欠缺的話,就可以選擇技術(shù)通道發(fā)展;而一旦成長為資深技術(shù)專家,即使不擔(dān)任任何管理職位,同樣可以享受公司副總裁級的薪酬與職業(yè)地位,企業(yè)也可以因此而保留一批具有豐富經(jīng)驗的資深技術(shù)骨干。
很多員工還可以選擇兩個通道分別進行認證,最后采取就高不就低的原則來確定基本的職等待遇。若失去管理職位,員工可以憑借其相應(yīng)的技術(shù)等級資格,轉(zhuǎn)向技術(shù)職業(yè)發(fā)展通道,這就有效解決了企業(yè)管理隊伍新老接替過程中,下崗“干部”無法安置的問題。
●通過職位能力評估,適時對人才進行“能力盤點”,優(yōu)化人員與崗位(People-Position)的匹配。
該公司在發(fā)展過程中,積聚了大量的人才資源,在保留人才方面(特別是中高層管理人才)取得了非常好的效果,為公司的業(yè)務(wù)發(fā)展提供了重要的人才保障。
但是,只注重人才積累,不注重人力資源的配置工作,從組織層面看,可能會形成一方面企業(yè)的人才存量不少,但另一方面卻出現(xiàn)專業(yè)人才缺乏或者專業(yè)不對口、學(xué)非所用的現(xiàn)象;從部門層面看,常常會出現(xiàn)長配長、短配短的現(xiàn)象,從而極大地影響了個人潛能的發(fā)揮。一個群體內(nèi),同一能級、同一年齡段的人才過分集中,容易產(chǎn)生人才排斥,力量可能會相互抵消。
為解決上述問題,公司通過實施職位能力評估,適時對人才進行“能力盤點”,形成員工能力信息庫。在此基礎(chǔ)上,及時根據(jù)項目要求和人才情況進行優(yōu)化組合,從培養(yǎng)和使用相結(jié)合的角度出發(fā),形成人才“互補感應(yīng)”的配比關(guān)系,組成互補型的人才搭檔。這一舉措,使每一個人都盡可能處于最佳位置,都能明確自己的職責(zé),從而做到了人盡其才,盤活了人力資本。
●實施職位能力評估,結(jié)合員工職業(yè)發(fā)展,制定量體裁衣式的培訓(xùn)計劃,持續(xù)定向地提高人力資源能力的成熟度,從而拉動公司發(fā)展。
國際環(huán)保專家說過:世界上沒有垃圾,只有放錯了地方的物資。如果你是高山,就顯現(xiàn)出你的巍峨挺拔;如果你是大海,就顯現(xiàn)出你的洶涌澎湃;即使你是棵小草,也要顯露出你的郁郁蔥蔥,這樣的大自然才能豐富多彩。企業(yè)也是這樣,企業(yè)需要各方面的、各個層次的人才,但由于機制等多方面的原因,員工的才能可能沒有得到更好的發(fā)揮,在技術(shù)系統(tǒng)表現(xiàn)平平的員工,轉(zhuǎn)到營銷系統(tǒng),可能就成為骨干。
職位能力評估不是目的,而是手段。通過評估,對于一般員工,通過對照職位能力標準,不僅僅可以對過去工作進行總結(jié),也可以從中發(fā)現(xiàn)今后的發(fā)展方向;對于企業(yè)管理者,通過評估團隊的能力現(xiàn)狀,繪制團隊的能力剖面圖,可以發(fā)現(xiàn)不足之處,對照標準可以更全面地發(fā)展自己的團隊,實現(xiàn)員工與組織的協(xié)同發(fā)展。