陳耀金

為實現(xiàn)人與組織的協(xié)同發(fā)展，企業(yè)在“選、用、培、留”人才時，都應(yīng)充分實現(xiàn)崗位設(shè)置在兩個層次上的匹配：崗位與業(yè)務(wù)的匹配，即，根據(jù)組織業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，進(jìn)行合理的崗位配置，實現(xiàn)“因需而設(shè)”；人員與崗位的匹配，即，考慮人員在崗位上的匹配狀況，做到“因才適崗”。

員工可以選擇兩個職業(yè)發(fā)展通道分別進(jìn)行認(rèn)證，最后采取就高不就低的原則來確定基本的職等待遇。若失去管理職位，員工可以憑借其相應(yīng)的技術(shù)等級資格，轉(zhuǎn)向技術(shù)職業(yè)發(fā)展通道，這就有效解決了企業(yè)管理隊伍新老接替過程中，下崗“干部”無法安置的問題。

只注重人才積累，不注重人力資源的配置工作，從組織層面看，可能會形成一方面企業(yè)的人才存量不少，但另一方面卻出現(xiàn)專業(yè)人才缺乏或者專業(yè)不對口、學(xué)非所用的現(xiàn)象；從部門層面看，常常會出現(xiàn)長配長、短配短的現(xiàn)象，從而極大地影響了個人潛能的發(fā)揮。一個群體內(nèi)，同一能級、同一年齡段的人才過分集中，容易產(chǎn)生人才排斥，力量可能會相互抵消。

世界上沒有垃圾，只有放錯了地方的物資。如果你是高山，就顯現(xiàn)出你的巍峨挺拔；如果你是大海，就顯現(xiàn)出你的洶涌澎湃；即使你是棵小草，也要顯露出你的郁郁蔥蔥，大自然才能豐富多彩。

D公司員工：“在工作中，我很少有機(jī)會做我最擅長的事?！?/p>

D公司是一家高科技企業(yè)，通過“數(shù)字圈地”實現(xiàn)跨越式發(fā)展，開拓了公司在行業(yè)的發(fā)展空間并奠定了領(lǐng)先地位。業(yè)務(wù)的急劇擴(kuò)展也帶來了人員規(guī)模的擴(kuò)大，公司由原來的100多人急劇擴(kuò)張到1000多人，而且，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展需要，未來1—3年內(nèi)將突破3000人。經(jīng)過一年多的發(fā)展，令公司管理層憂心的事情出現(xiàn)了：公司規(guī)模化的發(fā)展卻沒有帶來相應(yīng)的規(guī)?；б?，成本急劇上升，人均效益顯著下降。

公司為了改變這種狀況，決定加強(qiáng)人力資源管理。其中的一個措施就是控制人力成本，控制人員編制總數(shù)。隨著時間的推移，人員規(guī)模和人力成本的確控制在一定的范圍內(nèi)，但同時，公司卻出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象：差旅成本大幅增加，總成本并未降低；有些部門開始抱怨人力嚴(yán)重不足，特別是高水平的人才奇缺；員工普遍反映超負(fù)荷工作，長期在客戶現(xiàn)場出差、解決客戶反映的產(chǎn)品系統(tǒng)缺陷并忍受客戶的抱怨；在員工敬業(yè)度調(diào)查中，員工對一道問題“在工作中，我有機(jī)會做我最擅長的事”回答的認(rèn)可度普遍較低；員工主動流失率也呈逐步上升的趨勢——公司的業(yè)務(wù)因此受到嚴(yán)重的影響和制約。

案例分析：

在上述案例中，公司管理層在解決發(fā)展中的問題時，顯然未實現(xiàn)兩個層次上的匹配：

第一，組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)發(fā)展的匹配，以保證人力資源隊伍規(guī)模和質(zhì)量的組合，與業(yè)務(wù)發(fā)展體系高度匹配和一致；第二，人員和崗位的匹配，通過提升人員的敬業(yè)度來拉動公司發(fā)展的成熟度，提高人均績效。

一個企業(yè)要保持健康穩(wěn)定的發(fā)展，在人力資源組織和運用的過程中，需要考慮人員—崗位—業(yè)務(wù)（即PPB，People－ Position－Business）的協(xié)調(diào)匹配：

崗位—業(yè)務(wù)（Position-Business）匹配：根據(jù)組織業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，進(jìn)行合理的崗位配置，實現(xiàn)“因需而設(shè)”。一方面，這種崗位配置結(jié)構(gòu)能夠很好地完成業(yè)務(wù)的目標(biāo)；另一方面，這種崗位配置結(jié)構(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)更優(yōu)的成本效益，當(dāng)優(yōu)化崗位配置結(jié)構(gòu)時，人力成本結(jié)構(gòu)也將得到相應(yīng)優(yōu)化。

人員—崗位（People-Position）匹配：當(dāng)根據(jù)組織的發(fā)展需要合理配置了相應(yīng)的崗位之后，需要考慮人員在崗位上的匹配狀況，做到“因才適崗”，從而持續(xù)提升員工的勝任程度，提高員工的執(zhí)行能力。

解決方案：

●根據(jù)公司核心業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行職位分析，優(yōu)化崗位設(shè)置，提高崗位與業(yè)務(wù)（Position-Business）的匹配度。

該公司分析行業(yè)發(fā)展規(guī)律后，把生產(chǎn)過程逐步劃分成了分析、設(shè)計、生產(chǎn)、測試、運行維護(hù)等不同的核心業(yè)務(wù)流程。按照專業(yè)化的分工以及協(xié)作，對核心業(yè)務(wù)流程重新劃分職種；通過訪談、問卷等方式進(jìn)行職位分析；重新設(shè)置職位，通過撰寫職位說明書，界定職位的內(nèi)容（職責(zé)、任職要求等）；進(jìn)行職位評估，確定職級。

公司明確界定了對應(yīng)核心生產(chǎn)過程的專業(yè)化職位分工協(xié)作體系、組織方式以及對應(yīng)專業(yè)領(lǐng)域的能力要求，通過職位體系管理，為公司組織機(jī)構(gòu)管理、員工招聘、業(yè)務(wù)和人員規(guī)劃等工作奠定堅實的基礎(chǔ)，從而保證公司的崗位配置數(shù)量、結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)發(fā)展匹配，提高成本效益。

●在職位體系管理的基礎(chǔ)上，進(jìn)行員工的職業(yè)發(fā)展通道的規(guī)劃設(shè)計，激勵員工的發(fā)展，特別是高層次人員的發(fā)展。

根據(jù)職位體系，公司總體上將員工的職業(yè)發(fā)展設(shè)計為管理和專業(yè)兩個基本通道，根據(jù)需要，還將專業(yè)通道再細(xì)分為業(yè)務(wù)、技術(shù)、營銷、服務(wù)、職能管理等；每個通道中，與職級對應(yīng)，又在縱向上將每個職級分成不同的職等。這樣，對于每一名員工而言，根據(jù)自身特長和意愿，既可以選擇管理通道，也可以選擇與自己業(yè)務(wù)相關(guān)的專業(yè)通道發(fā)展，從而妥善解決了多數(shù)企業(yè)中“自古華山一條路”、萬眾一心奔“仕途”的問題。

以技術(shù)類職位體系為例，員工至少可以選擇技術(shù)與管理兩個職業(yè)發(fā)展通道，技術(shù)通道包括見習(xí)工程師、助理工程師、工程師、高級工程師、技術(shù)專家、資深技術(shù)專家等。由于兩條通道的資格要求不同，員工可以根據(jù)自身的特點做出選擇。

如果員工技術(shù)能力突出，但領(lǐng)導(dǎo)能力或人際關(guān)系處理能力相對欠缺的話，就可以選擇技術(shù)通道發(fā)展；而一旦成長為資深技術(shù)專家，即使不擔(dān)任任何管理職位，同樣可以享受公司副總裁級的薪酬與職業(yè)地位，企業(yè)也可以因此而保留一批具有豐富經(jīng)驗的資深技術(shù)骨干。

很多員工還可以選擇兩個通道分別進(jìn)行認(rèn)證，最后采取就高不就低的原則來確定基本的職等待遇。若失去管理職位，員工可以憑借其相應(yīng)的技術(shù)等級資格，轉(zhuǎn)向技術(shù)職業(yè)發(fā)展通道，這就有效解決了企業(yè)管理隊伍新老接替過程中，下崗“干部”無法安置的問題。

●通過職位能力評估，適時對人才進(jìn)行“能力盤點”，優(yōu)化人員與崗位（People-Position）的匹配。

該公司在發(fā)展過程中，積聚了大量的人才資源，在保留人才方面（特別是中高層管理人才）取得了非常好的效果，為公司的業(yè)務(wù)發(fā)展提供了重要的人才保障。

但是，只注重人才積累，不注重人力資源的配置工作，從組織層面看，可能會形成一方面企業(yè)的人才存量不少，但另一方面卻出現(xiàn)專業(yè)人才缺乏或者專業(yè)不對口、學(xué)非所用的現(xiàn)象；從部門層面看，常常會出現(xiàn)長配長、短配短的現(xiàn)象，從而極大地影響了個人潛能的發(fā)揮。一個群體內(nèi)，同一能級、同一年齡段的人才過分集中，容易產(chǎn)生人才排斥，力量可能會相互抵消。

為解決上述問題，公司通過實施職位能力評估，適時對人才進(jìn)行“能力盤點”，形成員工能力信息庫。在此基礎(chǔ)上，及時根據(jù)項目要求和人才情況進(jìn)行優(yōu)化組合，從培養(yǎng)和使用相結(jié)合的角度出發(fā)，形成人才“互補(bǔ)感應(yīng)”的配比關(guān)系，組成互補(bǔ)型的人才搭檔。這一舉措，使每一個人都盡可能處于最佳位置，都能明確自己的職責(zé)，從而做到了人盡其才，盤活了人力資本。

●實施職位能力評估，結(jié)合員工職業(yè)發(fā)展，制定量體裁衣式的培訓(xùn)計劃，持續(xù)定向地提高人力資源能力的成熟度，從而拉動公司發(fā)展。

國際環(huán)保專家說過：世界上沒有垃圾，只有放錯了地方的物資。如果你是高山，就顯現(xiàn)出你的巍峨挺拔；如果你是大海，就顯現(xiàn)出你的洶涌澎湃；即使你是棵小草，也要顯露出你的郁郁蔥蔥，這樣的大自然才能豐富多彩。企業(yè)也是這樣，企業(yè)需要各方面的、各個層次的人才，但由于機(jī)制等多方面的原因，員工的才能可能沒有得到更好的發(fā)揮，在技術(shù)系統(tǒng)表現(xiàn)平平的員工，轉(zhuǎn)到營銷系統(tǒng)，可能就成為骨干。

職位能力評估不是目的，而是手段。通過評估，對于一般員工，通過對照職位能力標(biāo)準(zhǔn)，不僅僅可以對過去工作進(jìn)行總結(jié)，也可以從中發(fā)現(xiàn)今后的發(fā)展方向；對于企業(yè)管理者，通過評估團(tuán)隊的能力現(xiàn)狀，繪制團(tuán)隊的能力剖面圖，可以發(fā)現(xiàn)不足之處，對照標(biāo)準(zhǔn)可以更全面地發(fā)展自己的團(tuán)隊，實現(xiàn)員工與組織的協(xié)同發(fā)展。