陳興華　姜英會　何芳芳

差異化HR策略必須以“事實(shí)差異”為基礎(chǔ)。首要的事情就是根據(jù)公司的戰(zhàn)略和文化，確立識別員工差異的方法和指標(biāo)，識別的指標(biāo)包括重要性差異和需要差異。重要性差異的識別指標(biāo)一般包括：貢獻(xiàn)價值、市場稀缺性、可替代性、能力潛質(zhì)等；需要差異的識別指標(biāo)一般包括：價值觀、理想追求、教育背景、家庭背景、生活環(huán)境等。

差異化HR管理策略必須是系統(tǒng)的差異化，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，差異化的對象是所有企業(yè)員工；第二，差異化的內(nèi)容包括獲取、培育、使用、激勵與待遇各個方面；第三，差異化的過程包括識別、定義、實(shí)行和檢驗(yàn)差異化等幾個基本步驟；第四，差異化的組織由公司成立專門的領(lǐng)導(dǎo)管理委員會，負(fù)責(zé)差異化的審核、復(fù)議與投訴，具體事宜由公司人力資源部門負(fù)責(zé)。

差異化HR管理，核心人才就應(yīng)該養(yǎng)尊處優(yōu)嗎？

A公司是一家大型的銷售企業(yè)，員工20 000多人，在廣東地區(qū)占有60%的市場份額。公司高層認(rèn)為，只要能留住占公司20％的核心人才，就可以保證其在市場中的競爭優(yōu)勢。于是，A公司決定對這20%的核心員工實(shí)行差異化的管理策略，給以特別的待遇。

公司規(guī)定要為核心人才提供競爭性的薪酬福利，提供更多的培訓(xùn)與晉升的機(jī)會，為每一位核心人才設(shè)計(jì)了職業(yè)生涯規(guī)劃，并為核心人才提供專門的EAP（Employee Assistant Program員工輔助計(jì)劃）服務(wù)。就留住核心人才的目的來說，這種特殊的管理策略是成功的，因?yàn)楣竞诵娜瞬诺牧魇视?0%降到了1％。

但是，另一個問題卻隨之而來，就是這支核心人才隊(duì)伍出現(xiàn)了惰性，一大部分人失去了憂患意識，逐漸出現(xiàn)了養(yǎng)尊處優(yōu)的心態(tài)。而由于公司在對核心人才管理實(shí)施特殊策略的同時，對占員工數(shù)量80%的一線員工采取高壓的“大棒”策略，大部分員工不但不能享有基本的假日與休息時間，還經(jīng)常被一線主管利用職權(quán)侵占利益，有些銷售網(wǎng)點(diǎn)的主管與員工的收入差異高達(dá)11∶1。結(jié)果是公司一線員工每年流失率超過50％，公司為此每年要多付出超過500萬元勞務(wù)費(fèi)用（包括招聘、培訓(xùn)、服裝費(fèi)用等），而且，公司的聲譽(yù)也受到嚴(yán)重影響。

診斷：

●人力資源管理的角色定位不夠準(zhǔn)確

人力資源管理的角色定位，應(yīng)該是公司高層的戰(zhàn)略參謀、其他部門的戰(zhàn)略伙伴和員工的利益伙伴。A公司實(shí)行了極端的人才管理策略，說明其定位存在以下問題：

第一，留住了公司的核心人才，從數(shù)量上對公司戰(zhàn)略提供了人才保障，但是，由于一味地追求留才，忽視了對核心人才的激勵與更新等方面的關(guān)注，從而，使核心人才在質(zhì)上，不能緊跟企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，因此說，A公司人力資源管理的戰(zhàn)略參謀角色的定位不夠準(zhǔn)確；第二，由于一線員工的大量流失，不能滿足市場類部門對技能熟練員工數(shù)量與質(zhì)量的需求，嚴(yán)重影響了一線隊(duì)伍的建設(shè)，說明其部門戰(zhàn)略伙伴角色的定位不夠準(zhǔn)確；第三，這種策略致使占總?cè)藬?shù)80%的員工不滿意，說明A公司人力資源管理的員工利益伙伴定位不夠準(zhǔn)確。

●忽視了差異化HR策略的基礎(chǔ)

差異化HR管理體系的基礎(chǔ)，是確定不同員工群體的“事實(shí)差異”，只有以員工群體的“事實(shí)差異”制定的差異化策略，才是有效的差異化策略。A公司抓住核心人才、實(shí)行差異化管理策略的思路是正確的，但是，A公司的“差異化”策略僅僅是憑借管理者的主觀經(jīng)驗(yàn)、強(qiáng)加于員工的差異化，缺乏對事實(shí)差異化的調(diào)查、分析與評估，缺乏實(shí)行差異化策略的客觀基礎(chǔ)。

差異化HR管理的四項(xiàng)基本原則

●堅(jiān)持以“事實(shí)差異”為基礎(chǔ)

差異化HR管理策略是企業(yè)的必然選擇，但是，差異化HR策略必須以“事實(shí)差異”為基礎(chǔ)。建立以“事實(shí)差異”為基礎(chǔ)的差異化管理策略，需要采取以下步驟：

步驟一 根據(jù)公司的戰(zhàn)略和文化，確立識別員工差異的方法和指標(biāo)，識別的指標(biāo)包括重要性差異和需要差異。重要性差異的識別指標(biāo)一般包括：貢獻(xiàn)價值、市場稀缺性、可替代性、能力潛質(zhì)等；需要差異的識別指標(biāo)一般包括：價值觀、理想追求、教育背景、家庭背景、生活環(huán)境等。

步驟二 成立識別項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)和工作小組，領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)項(xiàng)目的啟動動員、人員與資金的支持、成果的審核等職責(zé)；項(xiàng)目的工作小組主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)的具體工作。

步驟三 正式啟動識別差異的項(xiàng)目。在項(xiàng)目的開展過程中，切記急功近利和形式主義。

步驟四 根據(jù)差異識別的結(jié)果，將員工分為不同的群體，以公司人力資源管理的基本理念為導(dǎo)向，結(jié)合公司未來的戰(zhàn)略需求，制定并推行差異化HR管理策略。

●堅(jiān)持以人本理念為指導(dǎo)

堅(jiān)持以人本理念為指導(dǎo)，企業(yè)應(yīng)從意識上，保證人人認(rèn)同以人為本；從體制上，將以人為本貫徹到底。

從意識上，保證人人認(rèn)同以人為本。首先，要對公司各管理層及人力資源管理人員進(jìn)行充分的培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)容主要包括：以人為本是什么、貫徹以人為本的作用是什么、如何貫徹以人為本和如何監(jiān)督以人為本的貫徹情況；其次，要做好人本理念的宣傳工作，使其深入到每一個員工的心中，真正成為企業(yè)文化的一個重要組成部分。

從體制上，將以人為本貫徹到底。首先，制定將以人為本理念貫徹到各項(xiàng)工作的具體細(xì)則與辦法，指導(dǎo)具體的工作實(shí)踐；其次，制定監(jiān)督、考核以人為本理念貫徹到各項(xiàng)工作中的考核指標(biāo)、考核辦法，將考核工作落到實(shí)處；再次，制定以人為本理念貫徹落實(shí)考核結(jié)果的應(yīng)用指南，做到及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，保證以人為本理念的徹底落實(shí)；最后，綜合推廣、貫徹、考核、修訂、再貫徹、再考核……的過程，形成人力資源管理基本理念自我診斷、提升的循環(huán)。

●堅(jiān)持明確人力資源管理的角色

現(xiàn)代人力資源管理部門的主要角色是公司高層的戰(zhàn)略參謀、其他部門的戰(zhàn)略伙伴、員工的利益伙伴。這三個角色共同構(gòu)成一個系統(tǒng)，相互促進(jìn)，缺一不可。公司的戰(zhàn)略參謀角色是最高目標(biāo)與任務(wù)，其他部門的戰(zhàn)略伙伴是最高目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程，員工利益伙伴是最高目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基本保障。

實(shí)行差異化管理策略，必須保證以上三個角色的同時實(shí)現(xiàn)。要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略參謀的角色，就應(yīng)該了解公司不同群體的員工對公司戰(zhàn)略的作用；要實(shí)現(xiàn)其他部門戰(zhàn)略伙伴的角色，就應(yīng)該了解其他部門業(yè)務(wù)運(yùn)作的骨干與人才需求；要實(shí)現(xiàn)利益伙伴的角色，就應(yīng)該了解不同群體員工的利益是什么，需求是什么，企業(yè)的利益是什么，如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

●堅(jiān)持系統(tǒng)的差異化

差異化HR管理策略必須是系統(tǒng)的差異化，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，差異化的對象是所有企業(yè)員工；第二，差異化的內(nèi)容包括獲取、培育、使用、激勵與待遇等各個方面；第三，差異化的過程包括識別、定義、實(shí)行和檢驗(yàn)差異化等幾個基本步驟；第四，差異化的組織由公司成立專門的領(lǐng)導(dǎo)管理委員會，負(fù)責(zé)差異化的審核、復(fù)議與投訴，具體事宜由公司人力資源部負(fù)責(zé)。