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        差異化HR管理的“四項(xiàng)基本原則”

        2008-11-04 10:33:40陳興華姜英會何芳芳
        人力資源 2006年3期
        關(guān)鍵詞:管理策略人力資源管理

        陳興華 姜英會 何芳芳

        差異化HR策略必須以“事實(shí)差異”為基礎(chǔ)。首要的事情就是根據(jù)公司的戰(zhàn)略和文化,確立識別員工差異的方法和指標(biāo),識別的指標(biāo)包括重要性差異和需要差異。重要性差異的識別指標(biāo)一般包括:貢獻(xiàn)價值、市場稀缺性、可替代性、能力潛質(zhì)等;需要差異的識別指標(biāo)一般包括:價值觀、理想追求、教育背景、家庭背景、生活環(huán)境等。

        差異化HR管理策略必須是系統(tǒng)的差異化,主要表現(xiàn)在以下幾個方面:第一,差異化的對象是所有企業(yè)員工;第二,差異化的內(nèi)容包括獲取、培育、使用、激勵與待遇各個方面;第三,差異化的過程包括識別、定義、實(shí)行和檢驗(yàn)差異化等幾個基本步驟;第四,差異化的組織由公司成立專門的領(lǐng)導(dǎo)管理委員會,負(fù)責(zé)差異化的審核、復(fù)議與投訴,具體事宜由公司人力資源部門負(fù)責(zé)。

        差異化HR管理,核心人才就應(yīng)該養(yǎng)尊處優(yōu)嗎?

        A公司是一家大型的銷售企業(yè),員工20 000多人,在廣東地區(qū)占有60%的市場份額。公司高層認(rèn)為,只要能留住占公司20%的核心人才,就可以保證其在市場中的競爭優(yōu)勢。于是,A公司決定對這20%的核心員工實(shí)行差異化的管理策略,給以特別的待遇。

        公司規(guī)定要為核心人才提供競爭性的薪酬福利,提供更多的培訓(xùn)與晉升的機(jī)會,為每一位核心人才設(shè)計了職業(yè)生涯規(guī)劃,并為核心人才提供專門的EAP(Employee Assistant Program員工輔助計劃)服務(wù)。就留住核心人才的目的來說,這種特殊的管理策略是成功的,因?yàn)楣竞诵娜瞬诺牧魇视?0%降到了1%。

        但是,另一個問題卻隨之而來,就是這支核心人才隊(duì)伍出現(xiàn)了惰性,一大部分人失去了憂患意識,逐漸出現(xiàn)了養(yǎng)尊處優(yōu)的心態(tài)。而由于公司在對核心人才管理實(shí)施特殊策略的同時,對占員工數(shù)量80%的一線員工采取高壓的“大棒”策略,大部分員工不但不能享有基本的假日與休息時間,還經(jīng)常被一線主管利用職權(quán)侵占利益,有些銷售網(wǎng)點(diǎn)的主管與員工的收入差異高達(dá)11∶1。結(jié)果是公司一線員工每年流失率超過50%,公司為此每年要多付出超過500萬元勞務(wù)費(fèi)用(包括招聘、培訓(xùn)、服裝費(fèi)用等),而且,公司的聲譽(yù)也受到嚴(yán)重影響。

        診斷:

        ●人力資源管理的角色定位不夠準(zhǔn)確

        人力資源管理的角色定位,應(yīng)該是公司高層的戰(zhàn)略參謀、其他部門的戰(zhàn)略伙伴和員工的利益伙伴。A公司實(shí)行了極端的人才管理策略,說明其定位存在以下問題:

        第一,留住了公司的核心人才,從數(shù)量上對公司戰(zhàn)略提供了人才保障,但是,由于一味地追求留才,忽視了對核心人才的激勵與更新等方面的關(guān)注,從而,使核心人才在質(zhì)上,不能緊跟企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要,因此說,A公司人力資源管理的戰(zhàn)略參謀角色的定位不夠準(zhǔn)確;第二,由于一線員工的大量流失,不能滿足市場類部門對技能熟練員工數(shù)量與質(zhì)量的需求,嚴(yán)重影響了一線隊(duì)伍的建設(shè),說明其部門戰(zhàn)略伙伴角色的定位不夠準(zhǔn)確;第三,這種策略致使占總?cè)藬?shù)80%的員工不滿意,說明A公司人力資源管理的員工利益伙伴定位不夠準(zhǔn)確。

        ●忽視了差異化HR策略的基礎(chǔ)

        差異化HR管理體系的基礎(chǔ),是確定不同員工群體的“事實(shí)差異”,只有以員工群體的“事實(shí)差異”制定的差異化策略,才是有效的差異化策略。A公司抓住核心人才、實(shí)行差異化管理策略的思路是正確的,但是,A公司的“差異化”策略僅僅是憑借管理者的主觀經(jīng)驗(yàn)、強(qiáng)加于員工的差異化,缺乏對事實(shí)差異化的調(diào)查、分析與評估,缺乏實(shí)行差異化策略的客觀基礎(chǔ)。

        差異化HR管理的四項(xiàng)基本原則

        ●堅持以“事實(shí)差異”為基礎(chǔ)

        差異化HR管理策略是企業(yè)的必然選擇,但是,差異化HR策略必須以“事實(shí)差異”為基礎(chǔ)。建立以“事實(shí)差異”為基礎(chǔ)的差異化管理策略,需要采取以下步驟:

        步驟一 根據(jù)公司的戰(zhàn)略和文化,確立識別員工差異的方法和指標(biāo),識別的指標(biāo)包括重要性差異和需要差異。重要性差異的識別指標(biāo)一般包括:貢獻(xiàn)價值、市場稀缺性、可替代性、能力潛質(zhì)等;需要差異的識別指標(biāo)一般包括:價值觀、理想追求、教育背景、家庭背景、生活環(huán)境等。

        步驟二 成立識別項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)和工作小組,領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)項(xiàng)目的啟動動員、人員與資金的支持、成果的審核等職責(zé);項(xiàng)目的工作小組主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)的具體工作。

        步驟三 正式啟動識別差異的項(xiàng)目。在項(xiàng)目的開展過程中,切記急功近利和形式主義。

        步驟四 根據(jù)差異識別的結(jié)果,將員工分為不同的群體,以公司人力資源管理的基本理念為導(dǎo)向,結(jié)合公司未來的戰(zhàn)略需求,制定并推行差異化HR管理策略。

        ●堅持以人本理念為指導(dǎo)

        堅持以人本理念為指導(dǎo),企業(yè)應(yīng)從意識上,保證人人認(rèn)同以人為本;從體制上,將以人為本貫徹到底。

        從意識上,保證人人認(rèn)同以人為本。首先,要對公司各管理層及人力資源管理人員進(jìn)行充分的培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)容主要包括:以人為本是什么、貫徹以人為本的作用是什么、如何貫徹以人為本和如何監(jiān)督以人為本的貫徹情況;其次,要做好人本理念的宣傳工作,使其深入到每一個員工的心中,真正成為企業(yè)文化的一個重要組成部分。

        從體制上,將以人為本貫徹到底。首先,制定將以人為本理念貫徹到各項(xiàng)工作的具體細(xì)則與辦法,指導(dǎo)具體的工作實(shí)踐;其次,制定監(jiān)督、考核以人為本理念貫徹到各項(xiàng)工作中的考核指標(biāo)、考核辦法,將考核工作落到實(shí)處;再次,制定以人為本理念貫徹落實(shí)考核結(jié)果的應(yīng)用指南,做到及時發(fā)現(xiàn)并解決問題,保證以人為本理念的徹底落實(shí);最后,綜合推廣、貫徹、考核、修訂、再貫徹、再考核……的過程,形成人力資源管理基本理念自我診斷、提升的循環(huán)。

        ●堅持明確人力資源管理的角色

        現(xiàn)代人力資源管理部門的主要角色是公司高層的戰(zhàn)略參謀、其他部門的戰(zhàn)略伙伴、員工的利益伙伴。這三個角色共同構(gòu)成一個系統(tǒng),相互促進(jìn),缺一不可。公司的戰(zhàn)略參謀角色是最高目標(biāo)與任務(wù),其他部門的戰(zhàn)略伙伴是最高目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程,員工利益伙伴是最高目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基本保障。

        實(shí)行差異化管理策略,必須保證以上三個角色的同時實(shí)現(xiàn)。要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略參謀的角色,就應(yīng)該了解公司不同群體的員工對公司戰(zhàn)略的作用;要實(shí)現(xiàn)其他部門戰(zhàn)略伙伴的角色,就應(yīng)該了解其他部門業(yè)務(wù)運(yùn)作的骨干與人才需求;要實(shí)現(xiàn)利益伙伴的角色,就應(yīng)該了解不同群體員工的利益是什么,需求是什么,企業(yè)的利益是什么,如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

        ●堅持系統(tǒng)的差異化

        差異化HR管理策略必須是系統(tǒng)的差異化,主要表現(xiàn)在以下幾個方面:第一,差異化的對象是所有企業(yè)員工;第二,差異化的內(nèi)容包括獲取、培育、使用、激勵與待遇等各個方面;第三,差異化的過程包括識別、定義、實(shí)行和檢驗(yàn)差異化等幾個基本步驟;第四,差異化的組織由公司成立專門的領(lǐng)導(dǎo)管理委員會,負(fù)責(zé)差異化的審核、復(fù)議與投訴,具體事宜由公司人力資源部負(fù)責(zé)。

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