羅　彪

●背景：國資委主導下的業(yè)績考核“新政”

國資委自2006年起，通過頒布和推行“綜合績效評價”方法——綜合財務指標和管理績效指標的考核制度，進一步加快了中央企業(yè)(以下簡稱“央企”)業(yè)績考核方式的轉(zhuǎn)型。

這一制度的突出亮點，是將業(yè)績管理的重心，從目前的單純目標管理方法，向兼顧“戰(zhàn)略控制”與“價值回歸”為核心的綜合業(yè)績評價體系進行過渡；替代傳統(tǒng)的ROA(資產(chǎn)收益率)、ROE(凈資產(chǎn)收益率)指標，將逐步建立衡量央企經(jīng)營業(yè)績的新杠桿——EVA(經(jīng)濟增加值)；戰(zhàn)略控制體系將逐步成為促進國資委和央企自身“考核重心下移”的工具——以BSC(平衡計分卡)框架替代傳統(tǒng)的財務指標。

這種轉(zhuǎn)變，可以視為國資委發(fā)出的一個信號：對下屬企業(yè)采取放任發(fā)展、無所作為的“靠天收”式業(yè)績管理模式已經(jīng)不符合“出資人”(或“國有資本委托監(jiān)督方”)對央企的要求。同時，這也與要求央企向國家分紅，上繳一定比例經(jīng)營利潤的背景密不可分。

從國資委業(yè)績考核體系建設路線圖(如表1所示)也可以看出，國資委對央企業(yè)績考核的規(guī)劃其實早已成型，在完成央企重組的過程中，對最后保留的80余家央企(截至2010年前)將逐步完成國資委和企業(yè)內(nèi)部考核的高度統(tǒng)一。

同時，這一轉(zhuǎn)型也標志著：央企業(yè)績考核制度改革的第一階段，以規(guī)范公司制管理、整頓財務和經(jīng)營秩序、加強主業(yè)改制為目標的調(diào)整已經(jīng)基本結(jié)束，“抓控制、促穩(wěn)定、落實戰(zhàn)略、強調(diào)價值回歸”的時代已經(jīng)開始。在新的考核周期內(nèi)，國資委對央企的真實價值創(chuàng)造能力有著更高的要求，這勢必要求央企通過更多的戰(zhàn)略規(guī)劃和行動，獲得高于行業(yè)內(nèi)一般企業(yè)回報水平的經(jīng)濟利潤，傳統(tǒng)的低水平、投資拉動型的利潤增長模式將受到很大程度的制約。

●現(xiàn)狀：央企的業(yè)績管理思路亟需調(diào)整

央企一般具有投資回報周期長、社會牽涉面廣、關系國家經(jīng)濟安全或私人資本無力投資的特點。正是基于這種前提，央企不能和民營資本獨立法人企業(yè)一樣，按照自身管理層的意愿，隨意選擇可行的管理控制模式，其管制結(jié)構(gòu)必然受到國資委業(yè)績考核方法的引導和規(guī)范。

在業(yè)績管理模式上，央企集團的顯著特色就是：集團對下屬子公司的業(yè)績提升不是采取“放任”的姿態(tài)，聽憑行業(yè)周期性波動和國家的宏觀調(diào)控政策對其造成影響，聽憑子公司管理層采取自主獨立的經(jīng)營行為影響業(yè)績結(jié)構(gòu)，并被動地接受這個結(jié)果，而是集團總部通過采取積極的行動，主動審核、分析子公司在經(jīng)營中面臨的重大問題，研究需要采取的對策，統(tǒng)一調(diào)度集團內(nèi)、外部資源，進行規(guī)避系統(tǒng)經(jīng)營風險、降低子公司管理層經(jīng)營風險的努力?！耙?guī)模、質(zhì)量、效益”協(xié)調(diào)發(fā)展的觀點也正是基于此初衷。

然而，傳統(tǒng)的目標管理在本質(zhì)上就是一種結(jié)果導向的管理，以財務指標的達成為主要監(jiān)控目標，但財務指標的形成總是滯后于經(jīng)營過程，業(yè)績考核期結(jié)束后，財務指標結(jié)果已經(jīng)不可改變。同時，集團總部只能通過采取與業(yè)績結(jié)果掛鉤的薪酬制度對員工進行獎懲。而這種獎懲在目標管理的框架內(nèi)，往往容易造成員工“即使努力工作，也要降低薪酬”的被動局面，因為子公司各崗位員工的“獎金池”分配依據(jù)完全來自子公司的總體經(jīng)營業(yè)績，既沒有說服力，也容易造成“優(yōu)秀人才流失”與“業(yè)績不佳員工持續(xù)留存”的負面效應。

因此，國資委2007年的業(yè)績工作會議上也在著力推行集團縱、橫向一體化的業(yè)績監(jiān)控平臺建設，可以說，“價值管理”和“戰(zhàn)略控制”已經(jīng)成為國資委進行系統(tǒng)業(yè)績考核的統(tǒng)一共識?，F(xiàn)在的基本狀態(tài)不是“要不要變”的問題，而是“如何變”的問題，傳統(tǒng)的“目標管理”工具要逐步進化到“與戰(zhàn)略相結(jié)合的新型考核工具”。

在這樣的背景下，新型業(yè)績考核框架的研究需要提上議事日程。

●對策：央企應建立業(yè)績管理體系的新框架

EVA與BSC業(yè)績管理體系的結(jié)合，是央企實施新型業(yè)績考核體系的發(fā)展趨勢和基礎手段，因此，在構(gòu)建業(yè)績管理體系的新框架時，可將兩者進行有機結(jié)合。

其具體實施步驟為：

步驟一：構(gòu)筑以EVA為核心的財務指標評價體系

EVA的剔除指標及計算方法相對比較成型，關鍵在于其要求資本成本需統(tǒng)一口徑，由于集團公司資金統(tǒng)一管理，使得采用EVA具有可行性。

EVA計算的用途有兩種：

其一，作為BSC考核體系中替代現(xiàn)有“凈資本回報率”、“凈利潤”、“主營業(yè)務收入”的一個綜合性財務指標(傳統(tǒng)財務指標具有考核信息冗余的特征，即不同指標反映的經(jīng)營管理能力有重合處，并且由于分別賦權，很容易造成會計指標信息的操縱)。

其二，作為對一級子公司經(jīng)營管理實績的一個財務比較指標，可利用EVA指標的分解，構(gòu)建財務指標關聯(lián)分析表，進行財務預算和經(jīng)營計劃的擬合計算。

步驟二：構(gòu)筑以BSC為核心的業(yè)績監(jiān)控分析系統(tǒng)

BSC經(jīng)過三次主要進化后(BSC概念的提出、戰(zhàn)略中心型組織建設的原則和方法以及近期提出的“戰(zhàn)略地圖”方法)，具備成為新型業(yè)績管理平臺的可能，只需要著重解決細節(jié)應用的問題。

央企集團以往的業(yè)績管理主要遵從目標管理的思路，與戰(zhàn)略管理有很強的結(jié)合性。其中，以“KPI指標確定+業(yè)績合同”為基礎的目標管理、以會計帳務信息聯(lián)網(wǎng)管理為基礎的全面預算管理以及以主要經(jīng)營計劃為基礎的經(jīng)營分析PDCA循環(huán)，已經(jīng)具備開展BSC平臺建設所需要的重要基礎性管理條件。而原有的對集團高管(各一級公司、重要上市公司、大二級公司主要負責人)的360度業(yè)績評價，即使在開展新的業(yè)績管理平臺建設方面，也是不可或缺的必要條件。

BSC體系的關鍵在于，要在繪制集團戰(zhàn)略地圖的基礎上，對各級公司戰(zhàn)略地圖進行分解編制。其中，戰(zhàn)略地圖不僅形成集團內(nèi)部統(tǒng)一的指標辭典，還要反映各項財務和非財務指標的關聯(lián)性，形成基于全面預算體系和經(jīng)營計劃管理體系的指標集，更要清晰說明子公司的盈利模式，不斷驗證子公司戰(zhàn)略的科學性。

步驟三：以戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎，協(xié)調(diào)全面預算管理和經(jīng)營計劃管理系統(tǒng)

第一，應以戰(zhàn)略規(guī)劃為核心，在戰(zhàn)略規(guī)劃中加強以下兩部分內(nèi)容。

其一，清晰闡述戰(zhàn)略遠景和支撐手段——央企多為跨行業(yè)的企業(yè)集團，企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)關聯(lián)程度不同，經(jīng)過前期以強化主業(yè)經(jīng)營為核心的考核制度，目前的央企主業(yè)集中度相對較高，這就需要對企業(yè)集團的戰(zhàn)略遠景和支撐手段進行科學界定、長遠規(guī)劃，做到虛實結(jié)合，推進手段完備。

其二，加強行業(yè)標桿的研究力量——現(xiàn)有央企的戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，由于數(shù)據(jù)采集頗有難度，“標桿對比研究”一直是個棘手問題。但如果沒有對標分析，制定科學的業(yè)績管理指標無從下手，也無從據(jù)此判斷子公司真實的業(yè)績創(chuàng)造能力。

第二，協(xié)調(diào)全面預算管理和經(jīng)營計劃管理系統(tǒng)，完善指標關聯(lián)分析模型。

就一般的財務模型來說，增加核心業(yè)務的規(guī)模，需要形成新的生產(chǎn)能力，需要擴大在建項目的資金占用，而融資需要承擔一定的財務費用，這些指標已經(jīng)形成一個相互影響、相互制約的指標群，描述這些指標關聯(lián)性的分析模型，是集團對戰(zhàn)略環(huán)境進行審視和階段性調(diào)整的基礎。

步驟四：以工作流優(yōu)化和管理基礎建設為核心，開展配套項目工作

第一，工作流優(yōu)化是個長期工作，正如央企目前廣泛開展的過程管理工作一樣，好的管理經(jīng)營和方法需要在各子公司的實際經(jīng)營管理過程中不斷研究、摸索，需要集團層面不斷總結(jié)、推廣。

第二，管理基礎建設。工作分析后形成崗位勝任力體系，以戰(zhàn)略溝通為內(nèi)容的企業(yè)文化建設以及目前常用的高管不定期召開專項溝通會等，都是一些夯實業(yè)績管理基礎的工作。

EVA+BSC業(yè)績管理系統(tǒng)流程實施的關鍵，是將央企的傳統(tǒng)計劃管理、預算管理和業(yè)績管理結(jié)合起來，在指標的設置過程中采用經(jīng)營計劃模擬(對標分析)、財務預算模擬(建立財務模型)的方法建立科學篩選考核指標的機制；在子公司戰(zhàn)略地圖建立的過程中，形成經(jīng)過指標管理測試的業(yè)績指標辭典，分類進入各崗位的BSC考核表；最后，以一套基于KPI過程監(jiān)控匯報機制為核心的業(yè)績監(jiān)控分析系統(tǒng)，監(jiān)督整個考核流程的信息獲取和分析，形成完整閉環(huán)的考核體系。