高樹山

找到各個業(yè)務點的價值和關聯(lián)性的內外資源，運用價值關聯(lián)策略將其有效組合嫁接。

公司間的競爭一定是業(yè)務資源價值鏈的競爭。價值鏈增值戰(zhàn)略決定了一切競爭狀態(tài)。因為對所有的企業(yè)而言，企業(yè)面臨的競爭環(huán)境發(fā)生了三個深刻變化：

第一、品牌集中消費開始，顧客隨機消費結束，顧客資源愈來愈集中到行業(yè)領先品牌；第二、單一競爭優(yōu)勢迅速消亡，系統(tǒng)競爭優(yōu)勢持久存在，企業(yè)愈來愈靠整體優(yōu)勢或產業(yè)鏈建立持續(xù)的競爭力；第三，單一價值主導市場結束，整體價值轉移時代開始，消費者愈來愈靠感知企業(yè)的整體價值決定其購買意向和行為。

這三個變化其實告訴我們，企業(yè)在如何打造競爭力和建立持久競爭優(yōu)勢方面，需要進行調整或變革，出發(fā)點就是要“打造業(yè)務資源價值鏈，實現(xiàn)企業(yè)的整體價值及價值增值”。

案例導入：綠盛公司為什么成功

杭州綠盛食品有限公司成立于1993年，主要生產和銷售牛肉干。在最傳統(tǒng)不過的行業(yè)——牛肉干，從2001年開始，公司每年保持著“翻一番”的發(fā)展速度，到2006年實現(xiàn)全年收入超過6億元人民幣，現(xiàn)已發(fā)展成為全國最大的牛肉干生產商。

按照傳統(tǒng)的思維、觀念和銷售手法，在傳統(tǒng)的休閑牛肉干行業(yè)，綠盛獲得如此的發(fā)展速度和銷售業(yè)績是無法想象的。休閑食品行業(yè)，一直屬于低門檻行業(yè)，擁有少量資金和設備生產條件即可進入，很難有哪家公司做成行業(yè)規(guī)模或領先地位。競爭對手眾多，彼此也沒有形成自己的競爭力和競爭模式。

綠盛卻從業(yè)務資源價值鏈角度，通過“開拓新競爭空間、資源嫁接開拓新品類、游戲植入式廣告和綠盛博客漂流瓶活動(網(wǎng)絡營銷)等策略，整合各種業(yè)務資源，形成了業(yè)務資源價值鏈，開拓了嶄新的競爭空間，贏得了顧客。具體如下：

1、開拓新競爭空間

綠盛在剛起步時，甚至很長一段時間內，其產品“牛肉干”是不具備獨特競爭優(yōu)勢的，就是“大路貨”。綠盛顯然看到了這一行業(yè)的競爭狀態(tài)和發(fā)展機會。它在行業(yè)內將其他廠家遠遠甩在后面最初的辦法，就是撇開產品競爭的原始形態(tài)，從搶奪售點面積開始。

具體做法就是與各大超市合作時，不管條件如何，綠盛一定要拿下最大的貨架陳列面積，全部擺上綠盛的產品。這樣做解決了兩個問題：一是貨架陳列面積本來是一種市場資源，我占有了，其他廠家或跟進者就沒有機會了；二是貨架陳列面積很大，品牌的視覺和傳播效應就出來了，“我最大，自然我就最好”，提高了顧客的整體感受，也帶給顧客整體價值感。

這實質上是開拓了新競爭空間。競爭空間占有了，顧客的需求和市場自然就激發(fā)出來了。這是打造業(yè)務資源價值鏈的第一個環(huán)節(jié)，也是綠盛整合資源的重要嘗試之一。

2、資源嫁接開拓新品類

業(yè)務資源價值鏈的核心載體就是產品。綠盛打造業(yè)務資源價值鏈的另一個表現(xiàn)就是開拓新品類“農夫與?！睍r，啟用“魚皮＋牛肉”的技術配方和工藝，提出“魚柳夾心”新產品概念，而且實現(xiàn)了牛肉干糖果化包裝和銷售。這是綠盛整合資源，實現(xiàn)資源復合增值的策略表現(xiàn)，實現(xiàn)了海洋資源與陸地養(yǎng)殖資源的有效嫁接。

根據(jù)傳統(tǒng)行業(yè)競爭思維，牛肉干就是牛肉干，魚肉就是魚肉，二者亳不相關，產品或服務的形式呈現(xiàn)單一狀態(tài)。資源嫁接理論卻告訴我們，毫不關聯(lián)的兩種資源通過某種屬性的鏈接，可以產生巨大的復合價值。

3、游戲植入式廣告

綠盛在推出“QQ能量棗”時，采取資源整合手法和市場策略，依靠游戲網(wǎng)絡，一下子把整個業(yè)務資源價值鏈打通了。

2005年7月，一個偶然的機會，綠盛董事長林東接觸到了網(wǎng)絡游戲《大唐風云》；第一次接觸網(wǎng)游的林東被這款網(wǎng)游恢弘壯觀的場景和濃郁的傳統(tǒng)文化氣息深深地所吸引。

牛肉干是否可以和網(wǎng)游合作，讓士兵們吃綠盛牛肉干“QQ能量棗”補充能量，從而讓玩家都接觸，了解綠盛牛肉干呢?。結果，林東將“QQ能量棗”鑲嵌在網(wǎng)絡游戲《大唐風云》里的“游戲商務平臺”，綠盛靠這一“增值因素”，系統(tǒng)競爭優(yōu)勢隨之建立，即顧客形成了“網(wǎng)絡認知——產品情感體驗——激發(fā)消費需求——到超市現(xiàn)場購買的競爭通道。

4、綠盛博客漂流瓶活動

如果一個企業(yè)經過一段時間的市場運作，實現(xiàn)了優(yōu)秀的產品、較高的市場鋪貨率、龐大的顧客群體和終端銷售陳列面積，這是企業(yè)的競爭優(yōu)勢，但是按照傳統(tǒng)的營銷手法，彼此又是割裂的，所以公司遇到了營銷瓶頸。該怎么辦?

綠盛在2007年發(fā)起、組織的“綠盛博客漂流瓶活動”，即依靠虛擬網(wǎng)絡，與“企博網(wǎng)”合作，搭建一個龐大的博客群體在網(wǎng)上“交友、交流、參與購物有獎活動”，同時將公司的各類產品和“活動方案”附有漂流瓶和包裝上，1000萬個漂流瓶在國內各大超市中出現(xiàn)，同時帶有活動方案的海報和活化陳列在終端售點張貼。

綠盛的這一營銷創(chuàng)新，實現(xiàn)了“調動顧客注意力＋海報宣傳＋活化陳列＋網(wǎng)上參與摸獎”相結合，實現(xiàn)了“網(wǎng)上”和“網(wǎng)下”的高度結合，一舉激活了“優(yōu)秀的產品、較高的市場鋪貨率、龐大的顧客群體和終端銷售陳列面積”等市場資源。這是綠盛利用博客開展的大規(guī)模創(chuàng)意營銷活動，結果產品的銷量大增，使所有的市場資源都成為一個相互關聯(lián)、相互支撐和相互促進的整體，實現(xiàn)了業(yè)務資源價值鏈增值。

何謂業(yè)務資源價值鏈?

縱觀綠盛集團打造業(yè)務資源價值鏈的歷程，基本是由“線下”開始，往“線上”延伸，處處搞資源聯(lián)合，資源嫁接，最后靠虛擬網(wǎng)絡的帶動，由下而上。打通業(yè)務資源價值鏈，實現(xiàn)市場資源一體化促進增值，形成商業(yè)競爭力。

所謂的業(yè)務資源價值鏈指組織必須找到各個業(yè)務點的價值和關聯(lián)性的內外資源，運用價值關聯(lián)策略將其有效組合嫁接，形成一個相互支撐、相互配套、相互增值的業(yè)務資源價值鏈，實現(xiàn)公司或組織內部價值和外部競爭的最優(yōu)化(見圖1：業(yè)務資源價值鏈增殖模型)。

在整個業(yè)務資源價值鏈增值模型中，共分三大核心：

(一)基本業(yè)務資源。包括渠道系統(tǒng)、完整產品、促銷資源、價格、顧客群、品牌價值：傳播資源和其他要素及外部機會。

(二)增值因素或策略。指對現(xiàn)有基本業(yè)務資源。或對外部因素及機會進行分析，尋找和確定能夠整合或統(tǒng)領基本業(yè)務資源的因素或策略。

(三)在企業(yè)沒有建立“業(yè)務資源價值鏈”和啟動增值策略時，各個基本業(yè)務資源是相互獨立的，是不具備關聯(lián)性的。而通過增值因素或策略起到整合或統(tǒng)領作用，實現(xiàn)基本業(yè)務資源價值增值正是本文倡導企業(yè)建立“業(yè)務資源價值鏈增值模型”要解決的問題。那么，該如何應用業(yè)務資源價值鏈增值模型(見圖2：業(yè)務資源價值鏈應用步驟)?

第一步：分析內部資源，公司或組織要明白自己內部的資源有哪些?價值如何表現(xiàn)?每項業(yè)務資源的競爭力是什么?即需要對公司的內部資源做一個全面的現(xiàn)狀、有效性、關聯(lián)性和競爭力分析。

第二步：尋找增值因素。公司或組織的業(yè)務資源可能很豐富，但是效率或創(chuàng)造價值的能力分散和薄弱。需要站在價值鏈的角度，從內部和外部尋找能夠激活“資源”的因素。

第三步：確定嫁接策略。比如管理一體化、突出某一項資源的拉動和嫁接某種資源等。

第四步：實現(xiàn)互聯(lián)增值。通過前三步的工作，基本上可以形成新的業(yè)務資源價值鏈，通過有效的運作，激活資源，實現(xiàn)增值，形成卓越的商業(yè)競爭力。

綠盛公司資源價值鏈分析

對牛肉干行業(yè)來講，起初的狀態(tài)是作坊生產、小工廠生產、流通批發(fā)為主、行業(yè)內沒有標準化生產、牛肉干處于原始加工階段，也就是說行業(yè)競爭處于原始的初級階段，業(yè)務資源是分散而且沒有鏈接的。

在創(chuàng)始階段，綠盛并沒有很大的資源和競爭力。產品、技術、生產、設備、員工、銷售渠道、終端銷售點、促銷工具等內部資源如果不用“增值因素”激活或帶動起來，而是按照傳統(tǒng)思路走向市場和競爭，綠盛無法在“低級而分散”的行業(yè)競爭中異軍突起，在“尋找增值因素”方面，綠盛走過了三個關鍵環(huán)節(jié)。

它的第一個“增值因素”定位于搶占終端陳列面積，即獲取最大的售點資源。它的第二個“增值因素”是“借海出肉”，運用一個“魚柳夾心”嫁接策略，把魚肉和牛肉結合起來，產品的附加值提升了。這兩步都是針對企業(yè)自身內部資源的運作，是業(yè)務資源價值鏈的一方面，他們保障公司的產品有足夠的通道賣出去，提高了產品附加值和公司的盈利能力。

綠盛通過“第一個增值因素”和“第二個增值因素”，企業(yè)具備足夠的市場覆蓋率、產品陳列面積、經銷商網(wǎng)絡和龐大的銷售隊伍，而且這些業(yè)務資源基本上是割裂的：在全國各大KA店有很好的陳列面積，然而客戶只有到了超市才能感饑公司擁有了龐大的消費群體，然而卻無法形成更好的傳播，無法發(fā)展?jié)撛陬櫩汀?/p>

在如何進一步激活業(yè)務資源問題上，傳統(tǒng)的思維是需要啟動大規(guī)模廣告?zhèn)鞑?zhàn)略，然而綠盛進行了大膽創(chuàng)新，這就引出了“第三個增值因素”，即借助外部因素——網(wǎng)絡游戲。在如何激活“現(xiàn)實資源——最大陳列面積和足夠的市場覆蓋率”方面，綠盛通過開發(fā)“QQ能量棗”鑲嵌在3D游戲《大唐風云》中，而且祭出“中國第一網(wǎng)絡食品”的傳播概念，在包裝上印上《大唐風云》的畫面。結果由于“虛擬網(wǎng)絡”的帶動，“QQ能量棗”銷量猛增。

這是綠盛業(yè)務資源價值鏈一個質的飛躍，主要有以下三個內涵：(一)綠盛依靠“虛擬網(wǎng)絡”帶動了“現(xiàn)實業(yè)務資源”的增值。(二)牛肉干與《大唐風云》不存在競爭關系，二者嫁接，相互促進，實現(xiàn)了“內部資源”和“外部資源”的嫁接。(三)綠盛基本沿循“由下而上”、“由現(xiàn)實向虛擬”、“靠虛擬帶動”的途徑，完成了自身業(yè)務資源價值鏈的打造。

其實，每一個企業(yè)只要充分研究企業(yè)在不同階段的業(yè)務資源情況和可能存在的增值可能，都能找到“增值因素和策略”，形成業(yè)務資源價值鏈，實現(xiàn)價值增值的目的。對于一個獨立的公司或組織而言，其某一方面突出或某一個要素具有競爭力，已經遠遠不夠了，而是需要著力于打造一個卓越的業(yè)務資源價值鏈，形成整體優(yōu)勢或產業(yè)鏈，提升企業(yè)的整體價值，以此打造卓越的競爭力和持續(xù)的系統(tǒng)競爭優(yōu)勢。

其一，行業(yè)競爭本質上是資源的競爭，然而獲取資源僅僅是行業(yè)競爭的初級階段，能夠將資源相互鏈接形成聚合增值作用，才是行業(yè)競爭的有效方式。

其二，公司或組織不同業(yè)務資源的價值表現(xiàn)是不一樣的，卻相互聯(lián)系。但在實踐中，很多組織其業(yè)務資源都是相互割裂的，因而組織的效率和價值是低下的。

其三，任何一個獨立的業(yè)務資源，其發(fā)揮的效率和價值再優(yōu)秀，如果不能與其他業(yè)務資源形成相互支撐，則其不具備持續(xù)的競爭力，包括外部資源和外部成長機會。

其四，公司或組織必須時刻關注如何運用恰當?shù)膬r值關聯(lián)策略，打造各個業(yè)務資源嫁接的價值鏈條，形成以“業(yè)務資源價值鏈”為核心的商業(yè)競爭鏈條，實現(xiàn)價值增值。業(yè)務資源價值鏈決定公司持久的商業(yè)競爭力。

責編張誠