梁江偉

合理的薪酬體系的設(shè)計(jì)一般都必須考慮薪酬對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)作用、外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公平性、體現(xiàn)個(gè)人貢獻(xiàn)的程度以及薪酬結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)的可控性。

在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，必須弄清楚其根本目的，而不是局限于解決企業(yè)眼前簡(jiǎn)單的薪酬問(wèn)題和人力資源的專(zhuān)業(yè)工作，要與公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)合起來(lái)。薪酬分配的目的絕不是簡(jiǎn)單地“分蛋糕”，而是通過(guò)分蛋糕使得企業(yè)今后的蛋糕做得更大。

同時(shí)，薪酬設(shè)計(jì)不同于科學(xué)運(yùn)算，我們不能一概而論，而要根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)及企業(yè)不同發(fā)展階段設(shè)置不同的薪酬體系。當(dāng)然一個(gè)企業(yè)無(wú)論處于何種發(fā)展階段，合理的薪酬體系的設(shè)計(jì)一般都必須考慮薪酬對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)作用、外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公平性、體現(xiàn)個(gè)人貢獻(xiàn)的程度以及薪酬結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)的可控性等五個(gè)關(guān)鍵決策。

下面筆者針對(duì)企業(yè)不同發(fā)展階段的特點(diǎn)及薪酬設(shè)計(jì)的注意要素做一個(gè)簡(jiǎn)單介紹。

初創(chuàng)期：著重外部競(jìng)爭(zhēng)性

初創(chuàng)企業(yè)一般規(guī)模較小，品牌、資金、人才和市場(chǎng)等方面都相對(duì)缺乏，這就直接導(dǎo)致初創(chuàng)企業(yè)在人才吸引方面處于較明顯的劣勢(shì)。初創(chuàng)期是一個(gè)新企業(yè)的誕生過(guò)程，新成立的企業(yè)通常需要投入大量的資金進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)和銷(xiāo)售。在此階段，產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量一般不穩(wěn)定，生產(chǎn)成本較高，產(chǎn)品的知名度較低，市場(chǎng)占有率低。

初創(chuàng)企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)會(huì)受到多種因素的影響和制約，如初創(chuàng)企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、產(chǎn)品的生命力和被市場(chǎng)接受的程度等，從中形成符合企業(yè)自身發(fā)展規(guī)律的薪酬制度，以及足以使企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存的薪酬管理體系。為了解決初創(chuàng)期的這些困難，初創(chuàng)企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)該兼顧以下幾個(gè)方面：

1、薪酬需具有很強(qiáng)的外部競(jìng)爭(zhēng)性

處在初創(chuàng)期的企業(yè)，規(guī)模和市場(chǎng)占有率都很小。無(wú)論是生產(chǎn)方面還是銷(xiāo)售方面都需要大量的人才來(lái)推動(dòng)業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)。而初創(chuàng)企業(yè)的人才招聘只能從人才市場(chǎng)上獲得，由于初創(chuàng)企業(yè)在品牌、規(guī)模、影響力及人才培訓(xùn)方面都沒(méi)有吸引力，因此只能通過(guò)高薪來(lái)吸引社會(huì)人才的加盟。

2、淡化內(nèi)部公平性

企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期。主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)尚不穩(wěn)定，職位職責(zé)尚不明確，常常存在一人多職或職責(zé)交叉的現(xiàn)象，主導(dǎo)員工的往往是創(chuàng)業(yè)熱情，而不是名譽(yù)和正式的地位。因此企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的重點(diǎn)應(yīng)放在薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性上，內(nèi)部薪酬的差距不應(yīng)過(guò)大，要淡化薪酬的內(nèi)部公平性。

3、提高薪酬構(gòu)成的彈性

在初創(chuàng)期，企業(yè)流動(dòng)資金較為緊張，為了減輕企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，初創(chuàng)階段的總體薪酬彈性應(yīng)當(dāng)稍大一些。即基本工資和福利所占的比重要小，而績(jī)效獎(jiǎng)金所占的比重要大。因?yàn)楣疚磥?lái)的業(yè)務(wù)空間很大，員工只要經(jīng)過(guò)努力，績(jī)效部分的可期性較強(qiáng)，此時(shí)的激勵(lì)一方面可以滿(mǎn)足員工的收入，另一方面也可以使員工普遍得到成就感。

另外，由于財(cái)務(wù)方面的壓力，初創(chuàng)企業(yè)可以采用長(zhǎng)期激勵(lì)的方式來(lái)吸引和留住核心人才。通常的做法是：企業(yè)向員工做出承諾或達(dá)成協(xié)議，用股權(quán)、未來(lái)收益或未來(lái)職務(wù)等長(zhǎng)期激勵(lì)的形式部分代替當(dāng)前的高薪。同時(shí)，彈性福利也是公司采用的一種長(zhǎng)期激勵(lì)方式。公司可將一部分員工的工資以彈性福利(如住房、繼續(xù)教育、汽車(chē)貸款等)形式發(fā)放給員工。

快速成長(zhǎng)期：重視內(nèi)部公平性

這種類(lèi)型的企業(yè)一般都在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于領(lǐng)先地位，市場(chǎng)處于擴(kuò)張期，市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大，企業(yè)及企業(yè)的產(chǎn)品也有了一定程度的品牌知名度，同時(shí)具有很多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和成長(zhǎng)空間，所以對(duì)高素質(zhì)人才需求迫切，薪酬支付能力增強(qiáng)。

為適應(yīng)企業(yè)快速成長(zhǎng)，這一時(shí)期企業(yè)必須著手構(gòu)建系統(tǒng)的、導(dǎo)向明確的、相對(duì)穩(wěn)定的薪酬體系，保證員工在企業(yè)中形成準(zhǔn)確的預(yù)期和一致性的行為。其設(shè)計(jì)要做到以下幾點(diǎn)：

1、重視內(nèi)部公平性

在這期間，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)也日趨穩(wěn)定，崗位職責(zé)劃分也越來(lái)越明確，企業(yè)逐漸進(jìn)入規(guī)范化管理階段。此時(shí)。企業(yè)對(duì)制度化管理的需求呼聲也會(huì)越來(lái)越高，以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系應(yīng)是此時(shí)企業(yè)最好的選擇。

2、保持薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性

在此階段，隨著企業(yè)成長(zhǎng)速度的加快，公司對(duì)人才的需求越來(lái)越旺盛，科研、生產(chǎn)、管理、銷(xiāo)售等各個(gè)環(huán)節(jié)都需要大量的人才來(lái)推動(dòng)公司的發(fā)展。企業(yè)可以購(gòu)買(mǎi)薪酬調(diào)查等報(bào)告，維持薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性和吸引力，

3、適時(shí)調(diào)整薪酬各構(gòu)成部分

這一時(shí)期市場(chǎng)銷(xiāo)售形勢(shì)良好，資金回流速度加快，企業(yè)現(xiàn)金存量不斷增加。此時(shí)，企業(yè)可以適當(dāng)提高基本工資基線(xiàn)和福利水平，以增加薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力。另外，由于企業(yè)正處于積極擴(kuò)張時(shí)期，利用薪酬分配導(dǎo)向員工行為的重要性凸顯，因此，薪酬結(jié)構(gòu)組成中激勵(lì)部分也應(yīng)該適當(dāng)?shù)募右蕴岣摺?/p>

以我公司之前做過(guò)的一個(gè)薪酬管理項(xiàng)目為例，該公司近幾年主要財(cái)務(wù)指標(biāo)顯示，企業(yè)已完成初始積累階段并呈現(xiàn)快速增長(zhǎng)的趨勢(shì)，但員工薪酬體系已不能滿(mǎn)足公司進(jìn)一步壯大的需要，具體體現(xiàn)在以下幾方面：

公平性方面：缺乏客觀、清晰的員工業(yè)績(jī)和綜合能力的考核標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)有考核體系主觀性過(guò)大，常有一些不公平、不公正現(xiàn)象，現(xiàn)有薪酬體系在缺乏量化標(biāo)準(zhǔn)的情況下，未能較好地反應(yīng)出工作量的差異。

競(jìng)爭(zhēng)性方面：在所在地區(qū)薪酬具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，但對(duì)比行業(yè)整體薪酬水平，則缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)吸引外部?jī)?yōu)秀人才的加入影響較大。

激勵(lì)性方面：崗位與薪酬體系之間缺乏緊密的對(duì)應(yīng)關(guān)系，崗位的價(jià)值未能得到很好的體現(xiàn)。薪酬體系未能與公司核心業(yè)務(wù)進(jìn)行緊密掛鉤，未能起到及時(shí)激勵(lì)作用，同時(shí)，在不同員工工作量差別較大的情況下，薪酬方面無(wú)法體現(xiàn)。

對(duì)此，我們給出了一套改進(jìn)后的薪酬方案，可概括如下圖：

改進(jìn)后的總體薪酬水平較之前略有提高，使該公司薪酬體系在行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)力有所提高，同時(shí)，降低了固定工資部分的比例，增加了一些浮動(dòng)工資項(xiàng)，使薪酬體系的激勵(lì)作用更加明顯，另外，新的薪酬體系設(shè)計(jì)使該公司核心業(yè)務(wù)結(jié)合更加緊密，對(duì)不同業(yè)務(wù)職能層面都做出了不同程度的薪酬設(shè)計(jì)。這些舉措有效支持了公司進(jìn)一步的業(yè)務(wù)擴(kuò)張。

成熟期：謀求穩(wěn)定和合作

當(dāng)企業(yè)發(fā)展進(jìn)入到成熟穩(wěn)定階段，企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)品的銷(xiāo)量和利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率都達(dá)到了最佳狀態(tài)。企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)能力，生產(chǎn)能力以及研發(fā)能力也處于鼎盛時(shí)期，企業(yè)及其產(chǎn)品的社會(huì)知名度很高。成熟穩(wěn)定期企業(yè)的薪酬體系應(yīng)具有以下幾個(gè)基本特征：

1、價(jià)值分配更加重視公正性

成熟階段企業(yè)內(nèi)部管理更加規(guī)范，建立以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系更為容易。員工更加關(guān)注所得報(bào)酬是否公平合理，企業(yè)應(yīng)依據(jù)價(jià)值評(píng)價(jià)的結(jié)果，對(duì)員工的價(jià)值貢獻(xiàn)以相應(yīng)回報(bào)與激勵(lì)，這一時(shí)期必須特別重視薪酬的內(nèi)部公平性。

2、不再特別強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)性

在成熟穩(wěn)定期不再特別強(qiáng)調(diào)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，并不是因?yàn)樵撾A段薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性變得不重要，而是因?yàn)樵撾A段的薪酬本身已經(jīng)具有較強(qiáng)的外部競(jìng)爭(zhēng)性。并

且企業(yè)的品牌和影響力也有助于鞏固企業(yè)對(duì)人力資源的競(jìng)爭(zhēng)能力。更為重要的是，成熟階段企業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才的獲取開(kāi)始從外部勞動(dòng)力市場(chǎng)轉(zhuǎn)向企業(yè)的內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展到成熟穩(wěn)定階段時(shí)，內(nèi)部已擁有大量的人力資源，企業(yè)要做的是如何去發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才。

3、薪酬結(jié)構(gòu)鼓勵(lì)合作行為

處在成熟穩(wěn)定期的企業(yè)，產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率和資本收益率較為穩(wěn)定，現(xiàn)金存量最多，這時(shí)企業(yè)支付給員工的基本工資很高，福利也很多，績(jī)效獎(jiǎng)金則相對(duì)較少。另外，市場(chǎng)的進(jìn)一步擴(kuò)大靠員工個(gè)人的力量難度加大，需要依靠團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，這時(shí)候企業(yè)必須強(qiáng)調(diào)組織效率和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，要特別重視體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)，結(jié)構(gòu)靈活或者人力資源管理體系較完善的中小企業(yè)可以采取寬帶薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式。

成熟企業(yè)的長(zhǎng)期激勵(lì)

筆者認(rèn)為，成熟企業(yè)所面臨最關(guān)鍵的問(wèn)題是怎樣留住真正有能力的人才及怎樣解決好對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)問(wèn)題。對(duì)此，仍以我公司之前做過(guò)某機(jī)場(chǎng)人力資源項(xiàng)目為例來(lái)進(jìn)行說(shuō)明。

該機(jī)場(chǎng)建設(shè)目前尚未建立對(duì)成員企業(yè)高層管理和核心人員完整的長(zhǎng)期激勵(lì)政策。這些管理人員在自己管理的公司內(nèi)，擔(dān)當(dāng)著領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)業(yè)務(wù)和組織發(fā)展的責(zé)任，需要在激勵(lì)上把公司的長(zhǎng)期發(fā)展與高管的個(gè)人努力相結(jié)合來(lái)調(diào)動(dòng)他們的積極性和工作熱情，肯定他們的工作能力，降低集團(tuán)對(duì)他們的管理難度。

結(jié)合機(jī)場(chǎng)建設(shè)性質(zhì)的特殊性考慮，我們這里基本不考慮與股權(quán)相掛鉤的長(zhǎng)期激勵(lì)方式，主要采用利潤(rùn)分享、延期支付、虛擬業(yè)績(jī)股票、出國(guó)培訓(xùn)、特殊崗位津貼、公司福利等方式來(lái)提出長(zhǎng)期激勵(lì)建議方案。

長(zhǎng)期激勵(lì)建議方案一：利潤(rùn)分享

在每年年終獎(jiǎng)發(fā)放時(shí)，對(duì)于享受長(zhǎng)期激勵(lì)的管理層和核心骨干，扣留一部分獎(jiǎng)金(比例大概在50％—60％)作為風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)金。每隔2年，根據(jù)公司利潤(rùn)的增長(zhǎng)，同比增加留存的獎(jiǎng)金數(shù)額，并根據(jù)業(yè)績(jī)考核結(jié)果發(fā)放。

此方案中需要考慮三個(gè)重要因素。第一，獎(jiǎng)金增加的比例，可以只根據(jù)公司利潤(rùn)的增長(zhǎng)決定，也可以根據(jù)公司利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)額、市場(chǎng)份額增長(zhǎng)比例綜合考慮。第二，在每?jī)赡臧l(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)，要考慮此員工兩年來(lái)的業(yè)績(jī)考核結(jié)果。第三，發(fā)放周期可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況調(diào)整，以2－3年一個(gè)發(fā)放周期比較合適。

長(zhǎng)期激勵(lì)建議方案二：延期支付

延期支付是指對(duì)薪酬進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，按照短、中、長(zhǎng)期激勵(lì)的合理組合，重新設(shè)計(jì)成崗位工資、績(jī)效獎(jiǎng)金和利潤(rùn)獎(jiǎng)金三個(gè)部分，其中，利潤(rùn)獎(jiǎng)金劃分成及時(shí)支付和延緩支付兩部分。及時(shí)支付是指業(yè)績(jī)出來(lái)后能馬上兌現(xiàn)的利潤(rùn)獎(jiǎng)金，這屬于短期激勵(lì)。而對(duì)中長(zhǎng)期激勵(lì)，則來(lái)取三年制的利潤(rùn)獎(jiǎng)金延期支付。對(duì)于核心團(tuán)隊(duì)成員的年終獎(jiǎng)金分三年支付，當(dāng)年支付本年度獎(jiǎng)金的40％，第二年支付30％，第三年支付30％。若公司解雇員工，公司將支付未付獎(jiǎng)金的50％，若員工自己辭職，公司將不支付未付獎(jiǎng)金。

長(zhǎng)期激勵(lì)建議方案三：虛擬業(yè)績(jī)股票

按照企一般的慣用做法，高管的基本薪酬占總薪酬的40％，這基本上是固定的一部分，包括其休假和年終雙薪；當(dāng)期獎(jiǎng)金占總薪酬的30％，長(zhǎng)期激勵(lì)占總薪酬的30％。

虛擬股票是指公司授予激勵(lì)對(duì)象一種“虛擬”的股票，激勵(lì)對(duì)象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值收益，但激勵(lì)對(duì)象沒(méi)有股票所有權(quán)，沒(méi)有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開(kāi)企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效。公司每年將員工部分年終獎(jiǎng)轉(zhuǎn)換為公司的“虛擬股票”并由授予對(duì)象持有。借鑒股票期權(quán)的操作及計(jì)算方式，將獎(jiǎng)金延期支付，并非真正的股票期權(quán)。公司每年從稅后利潤(rùn)中提取一定數(shù)額的獎(jiǎng)勵(lì)基金，然后從獎(jiǎng)勵(lì)基金中拿出一部分來(lái)實(shí)施這一計(jì)劃。

虛擬股票的發(fā)放不會(huì)影響公司的總資本和所有權(quán)結(jié)構(gòu)，但由于機(jī)場(chǎng)建設(shè)集團(tuán)公司國(guó)有企業(yè)的性質(zhì)，在使用中會(huì)受到上級(jí)單位的限制。

長(zhǎng)期激勵(lì)建議方案四；公司福利

商業(yè)保險(xiǎn)：根據(jù)員工的層級(jí)和服務(wù)年限，確定保險(xiǎn)的額度。

培訓(xùn)：可以根據(jù)員工的業(yè)績(jī)考核結(jié)果，提供國(guó)內(nèi)外長(zhǎng)短期的培訓(xùn)，學(xué)歷教育和非學(xué)歷教育都可以包含在內(nèi)。

此方案與以上三個(gè)方案沒(méi)有明確的沖突，可以配合以上三個(gè)方案同時(shí)使用，也可以針對(duì)沒(méi)有享受前三個(gè)方案的骨干員工單獨(dú)使用。

責(zé)編羅東