王育琨

或許這是一個舊時代的落幕和一個新時代的誕生：看重人脈關系的第一代企業(yè)家正在淡出舞臺，那些專注客戶和行業(yè)的新一代企業(yè)家正在走上前臺。

或許這是一個舊商業(yè)意識的消退和一個新商業(yè)意識的展開：從損人利己商業(yè)本能的日漸消退，到利他服務商業(yè)本能的日益強勢。

從初期簡單的廣告和人海戰(zhàn)術，到后來的潛入客戶心智中去把客戶琢磨透了，再加上抓住人性本真的務實管理，史玉柱代表了迄今為止一代中國商人的成長軌跡。

史玉柱與馬云都有著強烈的自尊，但是視野差異不小。史玉柱瞄準人的貪婪和權力欲，馬云則堅持只做對人類有益的生意。

史玉柱和馬云是中國當紅的兩位商業(yè)領袖。我們通常把商業(yè)領袖這個標簽，給予這樣的個人：擁有一個感召力極強的愿景,而且勇敢追求愿景的方法能夠與團隊的心理產(chǎn)生共鳴。史玉柱與馬云作為領導者的共性，絲毫遮不住他們噴薄的異彩。品味兩位當紅企業(yè)家的共性與個性，是把脈中國商業(yè)的現(xiàn)實與走向的重要路標。

都套牢了投資者，卻冰火兩重天

巨人與阿里巴巴分別在2007年11月1日和11月6日上市，先后刷新了中國互聯(lián)網(wǎng)公司上市的融資規(guī)模。這是全球股市陰雨連綿的季節(jié)。受美國次級債危機的影響，投資者的信心大受折損，兩個公司上市后均遭遇了股市大跌，許多人被套牢，但是兩者的境遇則全然不同。

巨人的股價高開低落，很快跌破發(fā)行價，讓史玉柱備受壓力。

2007年10月31日，巨人IPO。史玉柱以每股15.50美元的發(fā)行價格，賣出5720萬股，從股民那里換回8.87億美元。第二天價格就躥升到20.48美元，投資者一起叫好。可是沒有幾天股價就一直回落，直到2007年12月20日探底9.50美元。迫于投資者壓力，2007年12月24日，史玉柱決定從8.87億美元中拿出2億美元回購巨人股票，此時，巨人股價是10.5美元?；刭徆善本仁?，依然招來質(zhì)疑：2個月前，史玉柱用1290萬股，換回2億美元，現(xiàn)在扔回2億美元，卻換回近2000萬股，憑什么好處全是你的？但是回購沒有挽回股價的頹勢，2008年2月8日巨人收盤價為10.39美元。巨人發(fā)行價高開，一下子套牢了精于股票投資的美國人。個別美國投資者壓抑不住被套牢的沮喪，干脆起訴巨人披露信息不完整。

史玉柱曾經(jīng)說過，“我覺得最大的挑戰(zhàn)不在于能不能發(fā)現(xiàn)機遇和把握機遇，最大的挑戰(zhàn)是能不能抵擋誘惑?！笔酚裰约阂矝]有守住以血的教訓換來的經(jīng)驗，在巨大的利益面前，商人的本能讓他提高了發(fā)行價。

阿里巴巴的股價低開高走，有滑落但還高立于發(fā)行價之上，馬云淡定自如。

在中國香港、美國等地路演成功，投行建議發(fā)行價定在20港元以上，而馬云依然謙和地把發(fā)行價圈定在13.5港元。首日開盤價即為30港元，收盤39港元，暴漲192.59%。上市兩月來最高價達41.80元，成為港股“新股王”?？墒?，受美國股市持續(xù)低迷拖累，阿里巴巴也未能獨善其身，最低價至16.34港元。2008年2月8日，阿里巴巴收市報19.58港元。但是阿里巴巴的下滑被各大機構認為是暫時的，花旗、高盛、德信等國際大投行依然維持其目標價鎖定在30港元以上。馬云當初的一念之仁收獲了平和。馬云的邏輯是,把價格定高，公司可以多籌集10億美元，但是這樣做有點竭澤而漁。一如阿里巴巴崇尚與客戶和員工，與投資者分享紅利是其一貫價值取向的延續(xù)而已。

看上去，是馬云的一念之仁，克制住了商人逐利的本性，避免了跌破發(fā)行價的尷尬。實際上一念之差的背后卻有著不尋常的故事。

史玉柱的商人本色

經(jīng)歷過痛徹心扉失敗的史玉柱，對商業(yè)的理解比同齡人甚至比許多老江湖要深得多。

化裝成機會的陷阱曾經(jīng)捕獲了史玉柱第一桶金通常會使人記憶猶新。那不僅僅是一筆款子，而是植入了一種經(jīng)商基因。

1989年，史玉柱辭職下海在深圳創(chuàng)業(yè)，成立公司專門推銷巨人漢卡。他利用報紙先打廣告后收錢的時間差，用全部的4000元做了一個8400元的廣告：“M-6401，歷史性的突破”。13天后，史玉柱即獲15820元；一個月后，4000元廣告已換來10萬元回報；4個月后，他成了一個年輕的百萬富翁，“巨人”也誕生了。史玉柱第一次認識到廣告的魅力。砸廣告和人海戰(zhàn)術的商業(yè)觀，由此成型。

1995年2月10日，史玉柱下達了“三大戰(zhàn)役”的“總動員令”，第一個星期就在全國砸了5000萬元廣告費，把整個中國都轟動了，風光無限?？珊髞硪辉u估，知名度和關注度都有，但廣告效果是零，因為當時還不知道要向消費者賣什么。這種盲動肆虐，是史玉柱走下坡路的起點。兩年后終于導致了巨人大廈的坍塌。

巨人破產(chǎn)，讓史玉柱領悟到一個真理。無論是政府高官還是當紅媒體都幫不了你，只有客戶才能真正能夠幫助你。經(jīng)營的方略只能來自于對客戶心智的求索，不能來自其他任何地方。一天不把客戶琢磨透，就多一天的痛苦。這種隱忍與決心，讓史玉柱奇跡般地以腦白金起死回生。

從求索客戶心智和對團隊不信任開始重新崛起 第一代企業(yè)家多是90%的精力跑關系和人脈，10%的精力鉆研公司業(yè)務運作。他們在沼澤地里堅持下來，奠定了今天經(jīng)濟起飛的基礎。而新一代企業(yè)家，則把這個等式給顛倒過來。90%的精力鉆研業(yè)務，10%的精力搞公關。

史玉柱的想法永遠跟常人不一樣，他總會有自己獨到的解釋。創(chuàng)業(yè)者都不是搖著鵝毛扇指派他人干活的主，什么營生舉足輕重他就干什么，絕不假手他人。他喜歡打破舊的模式，走別人認為行不通的路。腦白金起步至關重要的是營銷策劃，史玉柱當仁不讓的走在最前邊。

1998年，山窮水盡的史玉柱找朋友借了50萬元，開始運作腦白金。毛澤東農(nóng)村包圍城市的理論，使他倍感親切。農(nóng)村的客戶基礎廣闊而且忠誠度高。史玉柱把腦白金的起始地選在了江陰。沒有成品，就拿個其他產(chǎn)品的包裝盒當?shù)谰?。他走鄉(xiāng)串戶，與300多位老大媽促膝談心，一點點嗅摸出富裕起來的農(nóng)民對長壽和不糊涂的渴望，而且他們不會自己掏錢買，他們希望有人送。終于，史玉柱心里有底了。他信心十足地對團隊說：“行了，我們有救了。腦白金很快就能做到10個億?！庇谑牵敖衲赀^節(jié)不收禮，收禮只收腦白金”的廣告便開始蹂躪中國人的大腦了。在人們的“傻冒”廣告的罵聲中，很快達到了他預期的目標，而且腦白金銷售十年不衰。

在起伏的商業(yè)江湖中浸泡，史玉柱對人性有了更為深刻的把握。早期公司有了點錢就開始鬧矛盾，以至于史玉柱當眾摔電腦說，“我從此再不搞股份制了！”他主張不給員工股份，愿意給員工高工資，高獎金。史玉柱的公司一個人說了算，再也沒有內(nèi)斗了。正是這種義無反顧的魄力，使得巨人從一開始就有了凝聚力很強的內(nèi)核。

當年，腦黃金輝煌的時候，銷售額達到過5.6億元，但爛賬有3億多元，由此引出巨人大廈的資金鏈危機。殘酷的現(xiàn)實，使得史玉柱體悟到商業(yè)必須時時刻刻保持危機意識。

腦白金起步時，史玉柱果斷切斷了營銷團隊與現(xiàn)金的聯(lián)系。推廣團隊可以大力度去接觸最終消費者，但是現(xiàn)金貨物由經(jīng)銷商經(jīng)手。不是他不信任自己的團隊，而是人性的飄忽不定和貪婪的無處不在。史玉柱愿意跟那些純粹的商人談交易，不愿意跟他的團隊立章程。任何章程都有漏洞，想去除煩惱，只有去除煩惱的根子。

商業(yè)才能在每天10個小時的征途客服中被釋放出來 商人的本性一旦跟自己的喜好結合在一起，注定有巨大創(chuàng)造力。研發(fā)過程中，史玉柱與600多個玩家深入交流，摸清了游戲的脈絡。即使游戲上市后，他每天堅持做10個小時以上的客服，為的是不斷改進和提升“征途”。

史玉柱花費了大量的精力來更新版本，增加可玩的內(nèi)容?！罢魍尽睅缀趺刻於紩懈?，每隔一段時間都會推出新的玩法。版本更新保持了游戲的新鮮度。有人說，網(wǎng)絡游戲運營是一個睡覺都能掙錢的生意。而史玉柱則用不睡覺的勁頭來賺錢，這也讓其他同行逐漸睡不好覺。研發(fā)是個考驗人性的活。是人就有偷懶的本性，是進還是退、是適可而止還是完美主義、是墨守成規(guī)還是不拘一格，在研發(fā)的這些關節(jié)點上，領軍人物的價值取向和人格魅力舉足輕重。一個骨灰級的玩家，一個追求完美主義的商人，一個前無古人的創(chuàng)造者，這些稟性集結在史玉柱身上，使他將自己多年以來的商業(yè)經(jīng)驗和教訓凝聚成一種強大而有效的商業(yè)資源?！罢魍尽背晒υ诩~交所上市，把史玉柱送上了事業(yè)成功的巔峰。

史玉柱的超越與隱憂 史玉柱從來不準備做一個公眾的玩偶，他喜歡做他自己。商人只要有利便可起早，多募集資金，多兌現(xiàn)一些創(chuàng)業(yè)的盈余，無可厚非。巨人垮過一回，沒有得到過什么憐憫。面對那些投機者，他們自己的投資選擇，史玉柱不承擔責任。對商人來說，合法利潤是第一位的。

在史玉柱眼里，股市定價是市場對創(chuàng)業(yè)者價值的認同。這里面不是創(chuàng)業(yè)者的主觀意向起作用，而是市場的綜合判斷。作為創(chuàng)業(yè)者，當市場給了你可以賺取更多錢的機會，讓你可以一次性兌現(xiàn)更多價值，可以融到更多以后發(fā)展的資金，何樂而不為呢？

在法律所允許的范圍內(nèi)，賺取最大的利潤，就是商人最基本的沖動和追求。史玉柱不干違法的事，承諾的東西，也從來不躲避。2004年，史玉柱借助腦白金賺取的利潤，主動償還了巨人大廈的欠債2.5億元。2.5億元現(xiàn)金，換回了史玉柱巨大的商譽。

史玉柱一邊在網(wǎng)上沖浪，一邊又跟柳傳志、段永基等第一代企業(yè)家交流。兩相對比，他發(fā)出了無限感慨：“我感覺到我們這些人還是落伍，年輕一代確實發(fā)展很快，走的也很快，讓我們看了有目不暇接的感覺。”史玉柱說出了一個時代的落幕：看重人脈關系的第一代企業(yè)家正淡出舞臺，那些專注客戶和行業(yè)的新一代企業(yè)家走上前臺。

這就是史玉柱，一個在法律框架內(nèi)賺錢的商人，一個開始跳出自己看自己的企業(yè)家。我們見慣了那些政客式的企業(yè)家，他們以90%的精力回旋于各種高層公關之中，以燦爛的微笑應對每一個接近的媒體。而史玉柱則避免了這樣的無知和下等，他更愿意以120%的精力專注于自己的客戶和業(yè)務。

史玉柱的商業(yè)觀念，一直在與時俱進。從初期簡單的廣告和人海戰(zhàn)術，到后來的潛入客戶心智中去把客戶琢磨透了，再加上抓住人性本真的務實管理，史玉柱代表了迄今為止一代中國商人的成長軌跡。

但史玉柱對商業(yè)的認識，是否能夠有助于他建立長青基業(yè)呢？潛入客戶心智是一個里程碑，但卻不是商業(yè)的全部。商業(yè)是用來改變和提升客戶心智的發(fā)明，重在創(chuàng)造生活的新主題，提升貢獻給人類的福祉。如果借助釋放人的劣根性來打造致富礦脈，史玉柱事業(yè)堪憂。史玉柱坦言，“這10年來，我一直都在吃老本。如果老本吃光了，我肯定又危險了。”

凡人馬云的領袖魅力

區(qū)別于第一代企業(yè)家高投入人脈和關系，馬云與史玉柱一樣，把更多的精力投入行業(yè)和客戶。但是他的商業(yè)觀又與史玉柱有著明顯的區(qū)別。

巨人公司上市，史玉柱持有了68.43%的股權。為了滿足上市股權分散的需要，上市前他把女兒持有的1000萬股，作價10美元一股賣給了六大投行。馬云卻只持有自己上市公司7%的股權。而與此同時，阿里巴巴67%的員工持有股權，阿里巴巴B2B上市以后，一下子冒出來十幾個億萬富翁，幾百個千萬富翁，1000多個百萬富翁。

馬云善于說樸實的白話：“真想賺錢需把錢看輕”，“財富的本意是幫助他人賺錢”，“研究對手就是往后看，只有研究明天、研究自己才是往前看”，“管理一家公司不需要股權而需要智慧”……

好一個靠智慧不靠股權控制！馬云對商業(yè)的理解明顯區(qū)別于史玉柱和大多數(shù)中國企業(yè)家。和所有的互聯(lián)網(wǎng)精英不一樣，馬云從小就沒有生活在頂尖的那部分人當中，他活在平常的普通人當中。他感受到普通人生活和創(chuàng)業(yè)的艱難，他立志要改變普通人的生活狀態(tài)，“讓天底下沒有難做的生意”。

被委屈撐大的胸懷和隨時否定自己的務真思維 史玉柱的巨人是一個人的公司，史玉柱一個人舉足輕重。他是產(chǎn)品的設計師和策劃營銷員。而馬云的阿里巴巴，卻是一個群體的公司。無論是淘寶網(wǎng)、支付寶、阿里媽媽還是阿里軟件，都是一個團隊的作用，而且每一個都另外有舉足輕重的設計師和策劃師。馬云從來不是單一產(chǎn)品的設計師和技術員，他是阿里巴巴系統(tǒng)的總設計師。馬云創(chuàng)造了中國創(chuàng)業(yè)者始終不離不棄與各路頂尖人才不斷匯涌并行的奇跡。

現(xiàn)在被定格為阿里巴巴創(chuàng)辦人的蔡崇信，本來是到阿里巴巴來探討投資可能性的。幾次接觸下來，蔡崇信被馬云的思維和激情給捕獲了。當他對馬云說要拋下75萬美元年薪，加盟阿里巴巴領取500元薪水時，著實把馬云嚇了一跳。蔡崇信帶來的不只是激情和視野，還帶來了國際大投行高盛的人脈。

2000年5月加盟阿里巴巴的吳炯，是雅虎搜索引擎及其許多應用技術的首席設計師，作為唯一發(fā)明人，吳炯獲得美國授予的搜索引擎核心技術專利。吳炯的決定影響了一大批硅谷華人精英加入到阿里巴巴在美國的研發(fā)中心。

2001年，在GE工作了16年的關明生加入阿里巴巴就任COO；2003年，微軟(中國)原人事總監(jiān)和聯(lián)想網(wǎng)站原財務總監(jiān)加盟阿里巴巴；阿里巴巴負責市場的副總裁是美國運通卡的市場總裁，美國人；阿里巴巴的戰(zhàn)略副總裁Sanjay是印度人……

到底是什么讓這些世界上頂級人才紛紛投奔馬云呢？

激勵人才的是事業(yè)。馬云宏偉的設想，對任何一個網(wǎng)絡技術人員都具有難以抵擋的誘惑力。馬云使他們確信，阿里巴巴的電子商務平臺將改變幾千萬商人的商務方式。

領頭人如何保持給他團隊持續(xù)的新鮮思維刺激，是一個攏住青年才俊很重要的因素。身體輕盈、思維敏捷、謙虛包容，怕是馬云身上很容易被人看出來的人格魅力。

一般人面臨學歷、資歷豐富的人都會緊張，生怕什么地方出丑現(xiàn)眼。馬云一點沒有這樣的顧慮。他體量小，胸懷大。他坦誠：“十個有才華的人有九個是古怪的，總認為自己是最好的，你要去包容他們。男人的胸懷是被冤枉撐大的，越撐越大，人家氣死你就不氣?！瘪R云一拍腦袋認定的事情，每每引起無數(shù)人的爭執(zhí)，讓所有人覺得他是個瘋子。誰都可以到馬云面前拍桌子，跟他爭吵。他們共同的夢想，使這些就事論事的爭吵，撐大了馬云的胸懷，開闊了他的見識。他的胸懷和見識，又吸引了眾多頂尖人物。

世界貿(mào)易組織的最后一任總干事薩瑟蘭先生，在談到他加入阿里巴巴顧問委員會時表示，阿里巴巴正幫助全世界的企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代實現(xiàn)WTO的夢想。阿里巴巴將會從根本上改變中小企業(yè)進行國際貿(mào)易的方式。

薩瑟蘭先生的這一席話說到了點子上。馬云正在領導著他的團隊、客戶、股東、合伙人和眾多利益相關者，從事一場人類曠古未有的盛事：改造著中國和世界的商業(yè)生態(tài)。

改變商業(yè)生態(tài)的“社會設計師” 如果說史玉柱算是單一產(chǎn)品和技術的設計師，馬云則是將企業(yè)形式和企業(yè)運作當成核心的完整的發(fā)明創(chuàng)造，他設計了全新的組織人力資源和發(fā)揮創(chuàng)造力的方法。

馬云在支付寶業(yè)務的創(chuàng)造性開拓起到了至關重要的作用。支付寶一開始就打出“你敢用，我就敢賠”的口號，使得眾多商家解除了不安全的顧慮。2005年2月2日支付寶又推出“全額賠付制度”，使淘寶網(wǎng)的交易量成井噴式增長。到2008年1月14日，使用支付寶的用戶已經(jīng)超過6300萬，支付寶日交易總額超過3.1億元人民幣，日交易筆數(shù)超過135萬筆。

2007年，國內(nèi)電子支付市場全年交易額實現(xiàn)了100%的增長并突破1000億元，其中，支付寶一家就占了50%以上。按這個趨勢，用不了4年，電子商務交易額將突破1萬億元?？梢韵胂?，一個控制了5000億元現(xiàn)金流量的支付寶將具有何等威力。

前無古人，馬云像經(jīng)營金融機構一樣按照國家的相關規(guī)定經(jīng)營支付寶，不過他比一般的銀行經(jīng)營者更敏銳地觸摸和搜索著機會：

推進信用時代。2007年8月2日，支付寶互聯(lián)網(wǎng)信任計劃正式啟動。同時，支付寶發(fā)布了國內(nèi)首個“互聯(lián)網(wǎng)信任標識”。該計劃的推出將把互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟推入到全新的信用時代。中國人可以用人民幣買世界上所有的產(chǎn)品。2007年8月28日，支付寶正式宣布將聯(lián)合建設銀行、中國銀行全面拓展海外業(yè)務。超過4700萬的支付寶會員可以和來自全球的網(wǎng)上商家進行網(wǎng)上交易。

聯(lián)手建行推出賣家信貸業(yè)務。2008年1月31日，支付寶聯(lián)手建設銀行開展賣家信貸服務。符合信貸標準的淘寶賣家以信用為基礎，支付寶貨款交易為擔保，個人名義向建設銀行申請貸款。對建設銀行、支付寶來說，是一雙贏之舉。這是在正規(guī)經(jīng)濟還滲透不到的地方，中國企業(yè)家的一個創(chuàng)造。

在中國還沒有建立統(tǒng)一誠信體系的背景下，千千萬萬的中外客戶需要這個第三方支付平臺。商業(yè)銀行對此項不熟悉，跨國公司又在一邊虎視眈眈。對此，馬云坦然地說，“如果我不做，將對國家有害，對行業(yè)有害。正是使命感在驅動著我們，讓我們的企業(yè)越來越強大。如果有一天國家需要支付寶，我會在1秒鐘內(nèi)把支付寶全部送給國家?！?/p>

上海市市委書記俞正聲呼吁上海人思考“為什么上海沒有出馬云”。這一問給我的強烈沖擊是，上海發(fā)達健全的體系或許也容不得馬云這樣無中生有的創(chuàng)造者立足。只有在中小企業(yè)集中、現(xiàn)有體系夠不到的地方，才會形成更加溫潤的環(huán)境，從而使馬云這樣勇于承擔責任、有悲憫心、有創(chuàng)造意識的“社會設計師”出現(xiàn)。

中國商業(yè)領袖的新路標

與老一代企業(yè)家不同，史玉柱和馬云都不是瞅準了國家政策雙軌便利或依附體制才發(fā)現(xiàn)了致富機會。他們一開始遭遇的就是生存問題。沒有利潤，沒有真金白銀，就一天也不能存活。一種對生存還是死亡的恐懼，使他們不能不把生存和利潤放到最重要的地位。他們沒有特權和體制可以依附，只有到市場上去尋找客戶。

一個尋求自身發(fā)展確保安全尊嚴，一個瞄準讓天底下生意更好做 史玉柱與馬云都有著強烈的自尊，但是視野差異不小。史玉柱瞄準人的貪婪和權力欲，還有既懶惰而又想過癮的心理，設計出圈錢的裝備配置環(huán)節(jié)。人類的劣根性成了他圈錢的工具。在人們冷嘲熱諷和白眼中爬起來的史玉柱，借主動歸還巨人大廈2.5億元欠款為契機，塑造了一個信守承諾的自尊男人形象。他專心研究，迎合客戶需求，不管這種需求是良性的還是惡性的。他守著一個商人的本分，以無聲的行動和見得到的利益帶領團隊所向披靡。核心成員在巨人破產(chǎn)時不離不棄，顯示了史玉柱的不凡。

馬云則堅持只做對人類有益的生意。再大的利益，如果對提升人類福祉無意義就不去干。因此，他果斷擯棄了順手生意——網(wǎng)游。馬云所領導的團隊，從上百萬美金年薪的全球科技、資本、商業(yè)精英到月收入不足千元的普通客服、推介員，大家齊心協(xié)力為阿里巴巴的壯大貢獻著力量。

一個心存恐懼的獨行俠，一個隨時隨地的合作者 史玉柱和馬云都是創(chuàng)造的先鋒領袖，但是卻釋放出不同的異彩。

史玉柱現(xiàn)在依然可以一天工作十幾個小時。即使是在深夜他發(fā)現(xiàn)問題，也會通知相關人員研究解決。史玉柱內(nèi)心的恐懼依然是那樣強烈，他不敢冒失去玩家的危險。

中國創(chuàng)業(yè)者的矛盾司空見慣。有些甚至走上了毀滅生命的地步，這一切給了史玉柱很強的印記。他牢牢控制著公司股權，不敢輕易予人。

馬云在公司內(nèi)部則始終把自己定位為一個便利提供者。他已經(jīng)學會擺脫恐懼，擺脫了去爭取公司內(nèi)外認可的需求，他發(fā)現(xiàn)了真實的自我。他關注人與人之間的溝通技巧、矛盾的解決和團隊建設。在開誠布公的交流中，他感受到了巨大的滿足和歡樂。一種內(nèi)在的愛取代恐懼成為馬云的驅動力，因此他也成了他的團隊的精神領袖和心靈導師。

當進入一種一刻接一刻的真實，馬云和阿里巴巴便處于一種創(chuàng)造性的狀態(tài)?？蛻舻娜魏我粋€新問題，阿里巴巴都會做出新的反應。當電子商務領域一定要建立誠信體系時，他們就開始銷售“誠信通”服務；要有交易市場，他們就建立了阿里巴巴和淘寶網(wǎng)；要能確保安全支付，他們就推出了“支付寶”；要能方便地找到信息，他們就收購了雅虎中國；要做軟件服務，則推出SaaS軟件互聯(lián)平臺。這里，不是政策性反彈和公司政治上的考量，而是對客戶需求一刻接一刻地把握，于是有了一刻接一刻地改善產(chǎn)品和服務的沖動，從而使阿里巴巴進入一種持續(xù)創(chuàng)造奇跡的過程。

一個備受爭議的商業(yè)帝國，一個和諧的虛擬大社會 巨人商業(yè)帝國取得了巨大成功，卻引發(fā)了持續(xù)的爭議。我看核心問題是他的商業(yè)導向。

史玉柱的征途，取得的成功更大，引發(fā)的爭議也更大。征途游戲中傳遞的金錢至上價值觀，以及對人們的金錢與權力欲望的膨脹，都是引發(fā)爭議的焦點。中國游戲如果一直迎合人性中低劣的成分，或是始終與金錢和權力綁在一起，勢必將為游戲產(chǎn)業(yè)帶來重重陰影。

2008年1月10日，巨人突然宣布已獲得運動休閑游戲《運動王國》在中國大陸、香港、臺灣和澳門的代理權?！哆\動王國》允許玩家建立一個單一的角色來玩各種各樣的運動游戲，如網(wǎng)球、籃球、滑冰等。這款游戲剛好迎合奧運的臨近，或會激發(fā)更多玩家對這款游戲的熱情。這款游戲可能預示著史玉柱的悄然轉型：從迎合放大惡俗到開發(fā)人們的志趣。

馬云的阿里巴巴則是另外一幅景象。馬云今天樹一根柱子，明天砌一面墻，后天又搭個涼棚，人們還看不出阿里巴巴的整體影像。終于，在2008年初，阿里巴巴發(fā)布了建設電子商務生態(tài)鏈的戰(zhàn)略。人們這才對馬云這個總設計師，有了一個具體概念。難怪比爾·蓋茨說“下一個比爾·蓋茨是中國的馬云”！

現(xiàn)代企業(yè)競爭歸根結底是敏捷供應鏈的競爭。無論新經(jīng)濟的沖擊還是能源礦業(yè)的重新崛起，都沒有擋住從街頭拐角起步的折扣店沃爾瑪?shù)娘L采。沃爾瑪創(chuàng)造了20年來雄踞世界500強前十的奇跡，并于2007年重登榜首。沃爾瑪早已經(jīng)不是一個簡單的大賣場，而是一個強大的敏捷供應鏈鏈主，主導著近4000億美元的財富分配。馬云的阿里巴巴，是一個比沃爾瑪前景更加廣闊的虛擬社會。從馬云打造商務生態(tài)鏈的戰(zhàn)略架構上看，可以預見，阿里巴巴在不遠的將來，勢必超越沃爾瑪成為世界500強榜首。

建立自我，追求無我

人的心理通常有兩極。一端是自我，另一端是無我。心理中自我的一面將自己視為物質(zhì)的和分裂的，通常是我們所有恐懼的源頭。心理中無我的一面將自己視為精神的和聯(lián)結的，并且是我們所有愛的源頭。理性的選擇取向往往落在自我與無我中間。

同眾多中國企業(yè)家一樣，史玉柱建立了自我，可是卻沒有產(chǎn)生“追求無我”的沖動和欲望。他的絕對控股、對團隊嚴格的控制等行為，表現(xiàn)出了他內(nèi)在的忐忑和不安。史玉柱是在人們追求財富和價值實現(xiàn)上與他的團隊產(chǎn)生了共鳴。現(xiàn)在的史玉柱是一個過渡。史玉柱是一個勇于自省的人。相信他會最終在積累財富與提升國民福祉之間達成某種平衡。與史玉柱以恐懼為基礎喚起的共鳴不同，馬云則以愛為基礎喚起了他的團隊和社會的共鳴。只做對人類有益的生意，一下子就把馬云與通常的商人區(qū)別開來。

馬云在身體力行一種嶄新的哲學：“服務的自由”。為他人“服務的自由”，是阿里巴巴的價值核心。馬云在自己充分享受著為他人服務的自由同時，還將這種自由無保留地轉移給了他的團隊，轉移給了客戶，轉移給了投資人，轉移給了相關利益者，而且還通過出席各種論壇把這種自由轉移給了中國商人群體。作為回報，馬云和阿里巴巴一刻接一刻地收獲著創(chuàng)新和創(chuàng)造力。馬云在締造阿里巴巴商業(yè)帝國的同時，已經(jīng)開始推行提升社會福祉的哲學。他不僅將注意力集中團隊建設上，不僅與客戶、供應商和當?shù)厣缛航⒘藨?zhàn)略聯(lián)盟，同時還著眼為人類創(chuàng)造福祉的商業(yè)生態(tài)鏈的建設。

在阿里巴巴，每一名員工都為創(chuàng)造和實現(xiàn)利他服務而工作，人們能夠通過在工作中滿足自身物質(zhì)的、情感的、心理的和精神的需要，發(fā)現(xiàn)和實現(xiàn)自身的價值。服務的自由，被自覺地用來指導決策過程，并培育企業(yè)文化的內(nèi)在凝聚力。阿里巴巴在以下需求之間找到了動態(tài)的平衡：企業(yè)生存和發(fā)展的需要，員工個人實現(xiàn)的需要，當?shù)厣缛杭吧鐣慕?jīng)濟的、社會的、環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展的需要，股東獲取經(jīng)濟回報的需要。

馬云注定將成為中國商業(yè)史上濃重的一筆。不是靠他的物質(zhì)財富，而是因為他“讓天底下沒有難做的生意”的阿里巴巴，改變了人類的生存、生活方式和命運。

史玉柱與馬云，都可以作為中國企業(yè)家的轉型路標，史玉柱在當下被接受的程度會更廣闊一點，畢竟許多企業(yè)都面臨著激烈的生存競爭。史玉柱那種心無旁騖專注于客戶心智的戰(zhàn)略和執(zhí)行體系，以及那行之有效地隔離營銷團隊與現(xiàn)金流的辦法，會起到很好的借鑒作用?；蛟S這是一個舊時代的落幕和一個新時代的誕生：看重人脈關系的第一代企業(yè)家正在淡出舞臺，那些專注于客戶和行業(yè)的新一代企業(yè)家正在走上前臺；或許這是一個舊商業(yè)意識的消退和一個新商業(yè)意識的展開：從損人利己商業(yè)本能的日漸消退，到利他服務商業(yè)本能的日益強勢。馬云和阿里巴巴向我們證實了，從利他“服務的自由”中，同樣可以成長起偉大的世界級公司和世界級企業(yè)家。