丁　玲

實施員工績效考核，是激發(fā)員工潛能、調(diào)動員工積極性、提升企業(yè)效益的有效途徑，更是石油企業(yè)深化分配制度改革、實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的重要機制保障。中原油田人力資源處結(jié)合自身實際，開展員工績效考核試點工作，建立有效的績效考核系統(tǒng)，有效激發(fā)出廣大員工投身石油事業(yè)的積極性與潛能，為實現(xiàn)組織工作績效和核心能力的不斷提升奠定堅實基礎(chǔ)。

推行績效考核工作的背景

推行績效考核是企業(yè)發(fā)展的必然要求中原油田是集眾多高新技術(shù)、多種性質(zhì)不同的工作崗位于一體的國有特大型石油企業(yè)，從決策規(guī)劃到領(lǐng)導(dǎo)指揮以至組織實施、管理協(xié)調(diào)，每一個環(huán)節(jié)都有自身的特點和發(fā)展規(guī)律，都要求從業(yè)人員具有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)。只有針對三支隊伍的不同特點，建立以人為本的績效考核體系，形成企業(yè)效益、員工績效和個人利益的共同體，才能實現(xiàn)石油企業(yè)的宏觀目標(biāo)。

績效考核工作面臨的一些問題由于石油企業(yè)存在著產(chǎn)量成本關(guān)聯(lián)復(fù)雜、指標(biāo)測算難度大、責(zé)任和能力難以統(tǒng)一的客觀實際，特殊的行業(yè)性質(zhì)和工作環(huán)境決定了推行績效考核的難度，目前絕大多數(shù)石油企業(yè)還沒有真正建立規(guī)范的績效考核體系。

通過近些年的分配制度改革，雖然從一定程度上拉開了管理人員、專業(yè)技術(shù)人員與操作服務(wù)人員之間，關(guān)鍵崗位、骨干崗位與簡單崗位之間的分配差距，但與市場同類崗位相比，關(guān)鍵崗位、高技術(shù)崗位人員工資水平仍低于市場價位，簡單崗位、替代性較強崗位員工工資水平高于市場價位，工資的激勵作用還不能有效發(fā)揮，推行績效考核工作任重道遠。歸納起來,目前石油企業(yè)績效考核中主要存在以下幾個方面的問題:

1、觀念上還不適應(yīng)構(gòu)建新型石油企業(yè)的需要。石油企業(yè)從建立發(fā)展到今天，計劃經(jīng)濟的影響還是根深蒂固，對于績效考核的意義、作用等方面的認識還不到位，對績效考核中一些新的理念、技術(shù)、手段還沒有深入領(lǐng)略，造成石油企業(yè)較一些發(fā)達企業(yè)在績效考核方面的滯后，也導(dǎo)致了國有企業(yè)活力不足、人才流失等嚴(yán)重問題長期得不到有效解決。

2、素質(zhì)考核與績效考核混淆不清。目前許多石油企業(yè)的績效考核仍然停留在對人的德、能、勤、績的考核上。這種將素質(zhì)考核與績效考核混為一體的“德能勤績”模式，不能真正反映員工的業(yè)績，其結(jié)果往往是“溜須拍馬者”、“老好人”和“庸人”的考核分?jǐn)?shù)最高。常常出現(xiàn)保留了庸才，淘汰了人才的情況。這無疑會誤導(dǎo)員工將主要精力由“做事”轉(zhuǎn)到“為人”上，使員工過分重視人際關(guān)系而不講實效、不敢創(chuàng)新。

3、考核員工的指標(biāo)要素不全面不科學(xué)。目前普遍存在考核指標(biāo)不全面的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象在管理、科研人員中表現(xiàn)更為突出?？己酥笜?biāo)的設(shè)置普遍關(guān)注工作的數(shù)量，如某人完成多少項目、發(fā)表多少文章等，而不注重工作的質(zhì)量，這勢必會造成員工盲目追求考核項目中的硬性指標(biāo)，而對與企業(yè)息息相關(guān)的其他工作漠不關(guān)心。

4、績效考核手段相對匱乏。由于石油企業(yè)的行業(yè)特點，員工工作的質(zhì)量受到原油資源的制約，決定了員工的勞動成果很難用產(chǎn)品的效益和數(shù)量來衡量。由于缺乏科學(xué)量化的依據(jù)，人們績效考核的方法、指標(biāo)等方面很難達成共識。員工收入不能真正體現(xiàn)勞動強度、責(zé)任、知識含量及個人貢獻大小對等的原則，一流的人才、一流的貢獻不能得到與之匹配的待遇，骨干人員創(chuàng)造的價值與其得到的報酬遠遠不成正比，收入的杠桿激勵作用沒有得到應(yīng)有的發(fā)揮，并由此造成了人才的流失。

績效考核體系的構(gòu)建

（一）明確構(gòu)建績效考核體系的指導(dǎo)思想

1、以人為本、績效聯(lián)動。績效考核的思想精髓是以人為本，它貫穿于績效考核的始終，讓員工充分參與組織的管理過程，重視員工的發(fā)展，在完成組織目標(biāo)的同時，實現(xiàn)員工個人價值和職業(yè)生涯計劃，使員工和團隊、組織目標(biāo)一致，確定“雙贏”理念。

2、立足崗位，分類管理。根據(jù)管理、專業(yè)技術(shù)和操作服務(wù)不同的崗位特點，分類制定不同的業(yè)績考核辦法，并根據(jù)生產(chǎn)、經(jīng)營、環(huán)境等因素的變化進行動態(tài)調(diào)整。突出崗位職責(zé)，堅持以崗位為主的分配價值取向；突出效率效益，體現(xiàn)效率效益決定收入的原則；突出公平公正，保證績效考核的嚴(yán)肅性和權(quán)威性；突出激勵導(dǎo)向，促進油田穩(wěn)產(chǎn)增產(chǎn)和職工隊伍素質(zhì)的提高。

3、分層考核，穩(wěn)步推進。 從上到下，從總體到基層，建立層層考核體系，將企業(yè)總體目標(biāo)層層分解，逐級實施，考核到每一個人，橫向到邊，縱向到底，將每一項工作都納入考核體系。

(二)確定實施績效考核體系的基本原則

1、績效優(yōu)先原則。員工業(yè)績是績效考核的核心，在績效考核中必須堅持將業(yè)績放在首位，以激勵員工完成或超額完成生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，促進個人及企業(yè)的發(fā)展。

2、反映主觀努力效果原則?？冃Я炕u價結(jié)果應(yīng)準(zhǔn)確反映被考核員工的主觀努力結(jié)果，真實評價出同系統(tǒng)中的績效“先進者”與“落后者”，充分肯定排名靠前員工的先進性，最大限度消除客觀原因?qū)υu價結(jié)果的影響，有效調(diào)動和發(fā)揮員工的主觀能動性。

3、責(zé)任與能力相匹配原則。根據(jù)期望值理論，當(dāng)因素不是員工能控制的時候，即使期望很高，但由于效價太低（員工無法控制，無論其努力與否，結(jié)果都不能保證），激勵力非常小甚至為零。只有對員工能控制的因素進行考核和激勵，才是有價值和有效的。因此，考核指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)充分體現(xiàn)責(zé)任與能力的統(tǒng)一?？己酥笜?biāo)一方面應(yīng)給予員工一定的壓力，另一方面應(yīng)考慮員工完成指標(biāo)的能力。

4、量化評價原則。只有量化了的科學(xué)才是真正的科學(xué)。績效考核的要害在于量化，它直接決定考核結(jié)果的權(quán)威性和可信度。只有采用量化評價的方法，對員工的每項考核指標(biāo)進行分值量化，用數(shù)字的形式直觀地表達出員工的崗位業(yè)績，員工績效考核才能由“感性認識評價”轉(zhuǎn)化為“先進指標(biāo)對比”，才真正具有科學(xué)性準(zhǔn)確性。

5、分層分類逐級考核原則。把考核對象分為不同層面不同類別，對不同類型、不同崗位的員工根據(jù)不同的工作內(nèi)容制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和辦法，適當(dāng)拉開差距，從上到下，逐級考核?？冃Э己说膬?nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法、時間、過程、結(jié)果應(yīng)用必須透明化。

6、實用性常規(guī)性原則?？己酥笜?biāo)簡明扼要，突出重點；考核標(biāo)準(zhǔn)清晰明確，便于執(zhí)行；考核方法簡便適用，便于操作；考核運作必須經(jīng)?；?、制度化、規(guī)范化。

(三) 科學(xué)制定績效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)

1、績效考核的內(nèi)容?？冃Э己藘?nèi)容主要是依據(jù)員工崗位工作職責(zé)來確定的。目前一般將員工績效考核分為業(yè)績考核和素質(zhì)考核兩個類別，以業(yè)績考核為主，素質(zhì)考核為輔。業(yè)績考核又可分為重要任務(wù)考核與日常工作考核。

重要任務(wù)是指在考核期內(nèi)被考核人的關(guān)鍵工作，具有目標(biāo)管理考核的性質(zhì)，往往列舉一至四項關(guān)鍵指標(biāo)即可。如對石油區(qū)正職可以是考核期內(nèi)產(chǎn)量、成本與管理水平，從事項目開發(fā)的專業(yè)技術(shù)人員可以是項目考核期內(nèi)的投入與產(chǎn)出，汽車駕駛員可以是考核期內(nèi)的消耗成本、工時定額和服務(wù)質(zhì)量。對于沒有關(guān)鍵工作的員工（如門衛(wèi)）則不進行重要任務(wù)的考評。日常工作的考核一般以崗位職責(zé)的內(nèi)容為準(zhǔn)，如崗位職責(zé)內(nèi)容過于復(fù)雜，可以僅選取重要項目考評。

員工素質(zhì)考核是員工績效考核的重要補充，考核內(nèi)容包括工作能力、思想品德、工作態(tài)度等方面，可結(jié)合本單位人員及崗位特點，進行多角度、全方位的考核評價。

員工業(yè)績考核內(nèi)容主要由被考核者的直接上級和領(lǐng)導(dǎo)集體確定。以石油區(qū)正職為例，其考核內(nèi)容可分為兩部分：一是以工作業(yè)績?yōu)橹饕獌?nèi)容的動態(tài)指標(biāo)量化評價；二是以個人素質(zhì)為主要內(nèi)容的靜態(tài)指標(biāo)評價。動態(tài)指標(biāo)（工作業(yè)績）主要包括：任務(wù)指標(biāo)、營運指標(biāo)、控制指標(biāo)。靜態(tài)指標(biāo)（個人素質(zhì)）包括共性指標(biāo)和個性指標(biāo)。工作業(yè)績考核一個季度考核一次，與季度兌現(xiàn)掛鉤。年度業(yè)績考核結(jié)果根據(jù)季度匯總，占年度總考核結(jié)果的80%；個人素質(zhì)考核一年考核一次，考核結(jié)果占年度考核結(jié)果的20%。

2，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。制定考核標(biāo)準(zhǔn)第一步就是把目標(biāo)按照指揮鏈逐級進行分解，形成一個指標(biāo)系列，然后根據(jù)各級目標(biāo)和員工主要職責(zé)，針對不同的考核指標(biāo)明確不同的標(biāo)準(zhǔn)。

指標(biāo)分為兩種：一個是定量的指標(biāo)，一個是定性的指標(biāo)。定量指標(biāo)的特點就是考核標(biāo)準(zhǔn)可以用數(shù)字來體現(xiàn)，主要考核員工的業(yè)績，如產(chǎn)量、成本等。定性指標(biāo)的特點就是考核標(biāo)準(zhǔn)難以用數(shù)字來體現(xiàn)，主要考核員工的素質(zhì)，如工作能力、工作態(tài)度等，基本以定性評價為主。

定量考核指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)的制定對絕大多數(shù)企業(yè)相對容易，員工也容易接受，但石油企業(yè)行業(yè)特點決定了即使是定量指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)也難以確定。例如傳統(tǒng)的產(chǎn)量指標(biāo)雖然可以明確地評價單位的總體目標(biāo)，但石油資源的稟賦差異和產(chǎn)量遞減的不規(guī)律性，都決定了產(chǎn)量指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)的不準(zhǔn)確性；油氣儲量大小、物性的好壞，構(gòu)造的復(fù)雜程度、連通狀況、埋藏深淺等對原油產(chǎn)量的高低都有重要的影響，因此傳統(tǒng)產(chǎn)量指標(biāo)帶有極強的計劃性。

定性指標(biāo)由于概念相對模糊，難以用數(shù)字來量化，因此考核標(biāo)準(zhǔn)難以確定，對定性指標(biāo)大多是憑經(jīng)驗和個人的感覺來考核。如“責(zé)任感”的考核，什么情況下是5分，什么情況下是4分、3分，什么情況下是1分，很難給予一個明確的標(biāo)準(zhǔn)。解決問題的辦法就是雙方約定一個績效標(biāo)準(zhǔn)，定性指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)制定的過程實質(zhì)上就是一個溝通的過程，事前的溝通工作做得越好，事后的績效考核就越有效。因此，實際操作中以定性指標(biāo)為主進行。

績效考核的實施

準(zhǔn)確界定考核對象以員工所在崗位關(guān)鍵職責(zé)為基礎(chǔ)，橫向上將考核對象分為四類：領(lǐng)導(dǎo)類管理人員、一般管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、操作服務(wù)人員?？v向上又將每一類考核對象分為不同的層次：領(lǐng)導(dǎo)類管理人員分為單位領(lǐng)導(dǎo)、機關(guān)部門負責(zé)人、基層單位負責(zé)人、基層小隊正職；一般管理人員分為單位機關(guān)科員、基層機關(guān)一般管理人員、基層小隊副職；專業(yè)技術(shù)人員分為研究類技術(shù)人員、開發(fā)類技術(shù)人員、生產(chǎn)現(xiàn)場類技術(shù)人員；操作服務(wù)人員分為技能操作人員、非技術(shù)服務(wù)崗位。

合理選擇考核人員在選定考核人員時，一是考核者要有代表性，并合理確定上級、同級、下級和客戶代表的比例。二是選定的考核人員必須具有良好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識，能以高度負責(zé)的精神和一絲不茍的態(tài)度去對待考核工作，避免摻雜個人好惡、以偏概全，并要在考核工作方面經(jīng)過一定的專門訓(xùn)練，以保證考核工作的規(guī)范化。三是考核人員各方指標(biāo)所占的權(quán)重要恰當(dāng)。在評價的過程中，員工的上級所占的權(quán)重應(yīng)該是最大的。員工的同事、下級也要有一定權(quán)重。員工的自我評價也不能忽視，這樣可以減少員工對考核的抵觸作用，但要提防自我評價過高。

合理編制績效考核計劃績效考核牽涉到組織成員的切身利益，且其實施難度較大、實施過程中存在不可控因素。因此考核方案實施之前，應(yīng)該系統(tǒng)設(shè)計方案，合理編制考核實施計劃，制定運行大表，并嚴(yán)格按時間按計劃運行。對條件不太成熟的單位，在方案設(shè)計結(jié)束后，可選取部分部門或一個業(yè)務(wù)單元進行試點，逐步引導(dǎo)員工認可，以便在實施過程中發(fā)現(xiàn)問題及時修正方案，待條件成熟后再在企業(yè)范圍內(nèi)全面推廣。

考核活動的組織與開展在確定了考核的時間、地點、方式及獲得了資料之后，就可以進行具體考核。具體的考核主要是考核者根據(jù)已有的資料和對被考核者情況的了解，對照考核標(biāo)準(zhǔn)對被考核者進行考核?？己苏邞?yīng)該客觀、公正、實事求是地填寫考核表?？己诉M行完畢以后，考核表應(yīng)由部門主管領(lǐng)導(dǎo)或?qū)Ｂ毴藛T回收，并注意為考核者保密，以避免考核者因怕泄漏考核情況而造成的心理壓力。

考核結(jié)果的整理 考核結(jié)果的整理就是通過對考核實施所獲得的數(shù)據(jù)進行匯總與分類，利用概率論、數(shù)理統(tǒng)計等方法進行加工、整理，以得出考核結(jié)果的過程。主要包括以下兩個步驟：一是考核數(shù)據(jù)的匯總與分類。二是根據(jù)事先確定的權(quán)重系數(shù)，利用數(shù)理統(tǒng)計的方法對匯總數(shù)據(jù)進行計算，得出考核結(jié)果。

確?？己藬?shù)據(jù)真實準(zhǔn)確考核時應(yīng)嚴(yán)格以事實為依據(jù)，考核人應(yīng)首先匯總檢查員工的相關(guān)績效數(shù)據(jù)記錄的真實性。常見的數(shù)據(jù)記錄的方法有：考勤記錄法、生產(chǎn)記錄法、抽查法、扣分法等，如發(fā)現(xiàn)有不符的數(shù)據(jù)應(yīng)加以證實，或把通過另一種渠道收集的數(shù)據(jù)進行對比，以判斷原始信息的可信度。在確認數(shù)據(jù)充分且沒有錯誤后，才可以依據(jù)這些數(shù)據(jù)對員工績效完成情況進行評價。

績效考核的效果

中原油田推行績效考核工作，極大激發(fā)了員工潛能，提高了生產(chǎn)功效。油田上下堅持以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，各項工作取得新的成績。全年新增探明油氣地質(zhì)儲量1129萬噸，生產(chǎn)原油305萬噸、天然氣14.8億立方米，加工原油、輕烴91.36萬噸，完成二維地震7315公里、三維地震911平方公里；累計開鉆1155口、交井1122口；井下作業(yè)、測井、錄井、固井、管具、工程建設(shè)均較好地完成了經(jīng)營任務(wù)圓滿完成了年度生產(chǎn)計劃；海外市場不斷向著做精做強的目標(biāo)邁進。油田大力實施“走出去”戰(zhàn)略，促進海外事業(yè)進入了快速發(fā)展階段。油田的國際市場由5個國家增加到10個國家，隊伍由50多支增加到90多支，創(chuàng)造了沙特半年新上7臺鉆機的新紀(jì)錄。2004年實現(xiàn)收入8億元，2006年近30億元，2007年34億元，可以說是一年一個新臺階。我們在裝備購置、技術(shù)集成、隊伍配套、經(jīng)營規(guī)模等方面進入了發(fā)展的快車道，開拓海外市場實現(xiàn)了新的跨躍，為油田實現(xiàn)持續(xù)有效發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。（作者單位 河南濮陽中原油田人力資源處）