沖突的根源還來自文化理念及行為方式上的差異。

[案例]

某企業(yè)2002年從廢舊金屬進口貿(mào)易起家，短短五年間迅速發(fā)展為以金屬、塑料加工和房地產(chǎn)開發(fā)為主，貿(mào)易和倉儲物流為輔，具有十幾家全資、控股和參股公司的多元化企業(yè)集團。但公司管理卻沒能跟上公司的快速發(fā)展步伐，突出表現(xiàn)在兩點：一是創(chuàng)業(yè)初期與老板共同打拼的人(主要是老板的同學(xué)與朋友)現(xiàn)在都身居關(guān)鍵的位置，但越來越不適應(yīng)公司新的發(fā)展形勢；二是公司管理很不規(guī)范，一直都是憑借最初的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗和習(xí)慣來管理企業(yè)，迄今尚沒有一套有效的管理制度。于是老板也采取了兩項措施一是引進高素質(zhì)的人才，包括集團常務(wù)副總裁、財務(wù)總監(jiān)、行政人事總監(jiān)等高層人員；二是請外部咨詢機構(gòu)幫助公司搭建集團管理平臺和構(gòu)建公司管理制度體系。

正當(dāng)一切看似正常運行的時候，公司內(nèi)部發(fā)生了一件看起來有點奇怪的事情：公司差不多一大半的財務(wù)人員突然有一天聯(lián)名向總裁上書，要求罷免財務(wù)總監(jiān)，而財務(wù)總監(jiān)還蒙在鼓里，據(jù)說這些財務(wù)人員提出的理由是財務(wù)管理要求過于繁瑣和財務(wù)總監(jiān)管理能力有限，最后在常務(wù)副總裁的親自主持下，對上書的人進行了處理，可以說財務(wù)總監(jiān)得到了最高層的認(rèn)可，取得了“斗爭”的勝利。而之前也曾有位從一家大企業(yè)引進的行政人事總監(jiān)，來后不到三個月，幾乎和這次一樣，卻敗走了。

事后據(jù)了解，員工之所以會要求自己的上司下課，主要是背后有某一高層元老撐腰，這也反映出了企業(yè)元老與新人之間的沖突。

企業(yè)的發(fā)展一般都會經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期、成長期、規(guī)范期和成熟期四個階段。一如本案例，企業(yè)在從成長期向規(guī)范期轉(zhuǎn)型中，是這種沖突的高發(fā)期和最嚴(yán)重的時期，能否預(yù)見到和處理好這種沖突甚至成為企業(yè)能否成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。那么，造成元老們與新人之間的沖突的原因有哪些?又如何據(jù)此化解這些沖突呢?

文化理念差異是沖突的根源

關(guān)于元老與新人沖突的原因，有人會提出是由于雙方的利益沖突造成，但仔細(xì)分析之后發(fā)現(xiàn)，這種沖突的根源還來自文化理念及行為方式上的差異。而且后者往往是沖突的先導(dǎo)因素，并與前者形成因果關(guān)系。換句話說，在一個組織里，人與人一般并不會形成天然的利益沖突，往往是以己方的思維和行事方式看待對方，并由此認(rèn)為對方妨害了自己的利益，從而引起沖突。

企業(yè)要規(guī)范管理，必然要從管理成熟的先進企業(yè)引進人才，他們的從業(yè)經(jīng)歷和文化環(huán)境決定了其企業(yè)的管理理念，他們崇尚明確的管理機制、健全的管理制度、清晰的管理流程和井然的的工作秩序，他們認(rèn)為這對企業(yè)管理是很自然的事，而這是創(chuàng)業(yè)時期的元老往往所不曾經(jīng)歷和感受的。他們進入企業(yè)之后，看到許多不規(guī)范的現(xiàn)象，往往又會要求加快規(guī)范化進程，而沒有顧及到元老的認(rèn)知和適應(yīng)過程，結(jié)果元老們會認(rèn)為這是在為難自己，新人則認(rèn)為元老們不愿意甚至故意阻礙規(guī)范化管理，由于缺少充分的溝通與協(xié)調(diào)，很容易形成心理上的隔閡與對抗，有時會因一件小事導(dǎo)致沖突的公開爆發(fā)。

在案例中的這家企業(yè)，許多元老是集團下屬公司的總經(jīng)理，過去都是按照自然形成的習(xí)慣辦事，現(xiàn)在突然要求按照各種制度辦事，什么向集團提交經(jīng)營計劃和預(yù)算、借用資金要層層審批、購買固定資產(chǎn)要審查、工程結(jié)算要合同和驗收單據(jù)，每月都要績效考核等等，一時都很不適應(yīng)，覺得制度定得過于復(fù)雜，操作起來很麻煩，束縛了自己，影響了工作，這正是和新人形成沖突的潛在原因之一。

從行為方式看，新人習(xí)慣于層級管理、層層負(fù)責(zé)、反對越級匯報，按章辦事，按計劃做事，按職責(zé)權(quán)限行事，按規(guī)定時間干事，重要事情有書面報告等行為方式。但與老板一起創(chuàng)業(yè)的元老們多習(xí)慣于以老板為中心，有事喜歡直接找老板拍板，老板決定了就行了，不需要打什么報告層層匯報，等等事情不一而足，這是與新人形成沖突的又一潛在原因。

理念和行為方式上的差異，極容易導(dǎo)致心理感覺上自己利益的受損，尤其是元老們會覺得自己的權(quán)利和地位受到了威脅，新人的加入影響到了老板與自己的感情進而影響老板對自己的信任等，當(dāng)然也包括由于規(guī)范與嚴(yán)格的管理確實使原來一些人不便于再取得一些不合法的收入，導(dǎo)致自己利益上的直接損失。所以最終看起來，是利益引起了元老與新人的沖突。

四大方法對癥下藥

弄清了沖突的原因，接下來就是如何化解這種沖突了。

1、善抓典型，促進觀念轉(zhuǎn)變

企業(yè)高層尤其是創(chuàng)始人要反復(fù)講清楚企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要性，并要求上下轉(zhuǎn)變觀念，使企業(yè)內(nèi)部特別是企業(yè)元老有—個充分的認(rèn)識和心理準(zhǔn)備，營造—個良好的變革氛圍。

在本案例中，老板并沒有講清楚這一點，也沒有對元老們提出什么要求，就前次行政總監(jiān)辭職一事，據(jù)說老板也知道個中原因，但一方是跟隨自己多年并立下汗馬功勞的副總，考慮一下真不知道如何處理，也只好犧牲前者了。后來的財務(wù)總監(jiān)也是一個實在人，只知道埋頭干活，沒有注意到其中的復(fù)雜關(guān)系，因為他管的那一塊尤其是資金管理正是那位副總以前抓的，以前用資金差不多都是自己說了算，現(xiàn)在還要你財務(wù)總監(jiān)審批，而且還有那么多條條框框，自然很不舒服了，于是就發(fā)生了開始的那一幕。

事實上，老板如果接受前次事件的教訓(xùn)，抓住這個契機，找出背后的原因，講清利害關(guān)系(尤其是對那位副總)，恐怕也就不會有后邊的事情了。并趁勢要求元老轉(zhuǎn)變觀念，盡快適應(yīng)管理變革，做好元老私底下的工作，了解他們的想法與感受，消除他們的顧慮與擔(dān)憂，既安撫鼓勵，又要其盡快適應(yīng)新的情況。同時要求新人與元老們多溝通、多理解，互諒互讓，共同把公司的工作做好，就可將沖突化解于無形之中。

2、老板帶頭，轉(zhuǎn)變管理方式

企業(yè)老板作為變革的推動者，就要帶頭按規(guī)章辦事，轉(zhuǎn)變自己的管理方式，并按此嚴(yán)格要求下屬，鼓勵各職能部門秉公辦事、勇于負(fù)責(zé)，不論親疏、新人和老人堅決賞罰分明。在本案例中，老板本人對此認(rèn)識不足，如幾個下屬公司的經(jīng)理都是老板的同學(xué)，過去都是有事直接找老板，現(xiàn)在還是依然故我，越級匯報，老板也不征求主管領(lǐng)導(dǎo)的意見或應(yīng)將事情先交主管領(lǐng)導(dǎo)處理就定了，弄得新來的常務(wù)副總很是尷尬。老板覺得都是老部下了，就遷就一下吧，免得傷了感情。殊不知，這恰恰助長了元老們認(rèn)識上的偏差。所以，老板一定要改變把自己凌駕于制度之上，大小事喜歡插手的行為習(xí)慣，按照有關(guān)職責(zé)權(quán)限或授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和管理企業(yè)，并向元老們強調(diào)自己必須遵守公司規(guī)章，大家亦應(yīng)如此。

3、以點帶面，推進企業(yè)轉(zhuǎn)型

在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，會遇到各種各樣的阻力，包括觀念上的、行為習(xí)慣上的、人事上的、利益上的和企業(yè)文化上的等。企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況有步驟、有計劃的向前推進，先進行試點，并選擇公司最大的下屬子公司先行試驗，取得經(jīng)驗后再逐步推開。試行過程中，應(yīng)目標(biāo)明確，執(zhí)行有力，且不能因為遇到阻力半途而廢。

4、周全考慮，平衡各方利益

為了更好地推進企業(yè)轉(zhuǎn)型，有必要平衡好各方利益，對于元老們而言，他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展立下了不少功勞，無論從感情上還是其它方面，都應(yīng)考慮到他們。確有能力并能夠跟上企業(yè)轉(zhuǎn)變步伐者，可以仍然委以重任。能力不足但愿意跟隨轉(zhuǎn)變者，應(yīng)考慮給以適當(dāng)?shù)奈恢?。能力不足又不愿意跟隨轉(zhuǎn)變者，建議讓其退出企業(yè)，并適當(dāng)給予經(jīng)濟利益上的考慮，比如現(xiàn)金贈與或持股安排等。上面提到的那位副總就基本上屬于第三類，再加上發(fā)生了擠走行政總監(jiān)和罷免財務(wù)總監(jiān)的事件，老板經(jīng)過深思和全面衡量之后，決定必須對其進行調(diào)整，現(xiàn)在那位副總已被安排到公司控股的一家企業(yè)任專職副總。通過這樣的人事安排，消除了公司新人和老人之間緊張的人際關(guān)系，排除了公司規(guī)范化管理轉(zhuǎn)型的障礙，起到了警示作用。現(xiàn)在公司上下尤其是元老們思想和行動上都有了明顯的轉(zhuǎn)變。