基礎(chǔ)相對薄弱的中國企業(yè)不斷地從低到高邁進，而跨國公司相反從高往下滲透，中端市場成為競爭的主戰(zhàn)場，決勝的關(guān)鍵是品牌。

不論在經(jīng)濟發(fā)達的歐美市場，還是在高速發(fā)展的新興市場，中國制造低成本優(yōu)勢所向披靡，隨之而來的是“世界工廠”的形象。然而，伴隨逐漸深化的全球化和產(chǎn)業(yè)升級，中國企業(yè)也在“價格殺手”的基礎(chǔ)上努力塑造更新、更好、更符合國際市場需求的產(chǎn)品，并且從傳統(tǒng)制造走向高科技的創(chuàng)新領(lǐng)域，重新定義著中國制造和中國品牌。

不可否認(rèn)，在日漸“平坦”的世界里，全球中心正在向東方轉(zhuǎn)移。宏盟集團高級副總裁兼亞太區(qū)總裁杜孟早在多年以前就已經(jīng)預(yù)測到這一點。2003年他與菲歐娜·吉爾摩合著的《中國品牌大贏家》中，也強調(diào)了中國本土一定會出現(xiàn)國際品牌的觀點。目前來看，以聯(lián)想、海爾、華為，以及青啤和奇瑞為代表的中國先鋒，已經(jīng)探索出現(xiàn)實可行的全球擴張道路?！拔磥淼腎BM、未來的SONY、未來的三星將在中國升起”的論調(diào)此起彼伏，然而中國品牌離世界一流還有多遠?就像羅馬不是一天建成的，品牌的打造也不可能一蹴而就。

品牌建設(shè)沒有捷徑

《銷售與管理》：中國被認(rèn)為是世界工廠，中國企業(yè)在品牌方面有哪些問題和困難?中國想要擁有自己的“三星”，還有多遠的路要走?

杜孟：有一點是肯定的，在不久的將來中國本土一定會出現(xiàn)國際品牌。這也是基于中國是全球最大的發(fā)展中國家，以及經(jīng)濟保持高速發(fā)展的現(xiàn)狀?，F(xiàn)在來看，中國品牌的確成長很快，獲得了世界的認(rèn)可。當(dāng)然，中國企業(yè)在打造世界級品牌過程中也存在著很多問題，大致可以歸納為以下五個方面：

第一、中國改革開放只有短短30年，品牌建設(shè)相對于國外公司而言開始得比較晚。品牌建設(shè)不可能一蹴而就，需要長期的積淀和培育；第二、中國大企業(yè)多半是國營企業(yè)，他們?nèi)狈κ袌鰻I銷的經(jīng)驗和方法，尤其是海外市場；第三、戰(zhàn)略市場選擇。企業(yè)通常會在立足本土市場后開拓海外，至于是選擇美國、日本以及歐洲這樣的發(fā)達國家成熟市場，還是亞洲鄰邦，抑或是非洲國家，這都是策略性的問題，需要斟酌和考量；第四、從OEM到品牌的轉(zhuǎn)型。很多中國企業(yè)都是從OEM開始，OEM不需要考慮營銷，只要保證產(chǎn)品的品質(zhì)，而代工貼牌到自有品牌的轉(zhuǎn)變非常困難，因為兩者是完全不同的商業(yè)模式；第五、“中國制造”對中國品牌的影響是積極的還是消極的，依舊是值得研究的問題。在發(fā)達國家消費者的心目中，低質(zhì)廉價是中國制造長久以來形成的印象，甚至很多消費者都不知道中國可以生產(chǎn)高質(zhì)量、高科技的產(chǎn)品；而在第三世界很多國家，中國制造都很受歡迎。這和二戰(zhàn)以后日本制造的境遇如出一轍。

盡管問題客觀存在，但是我們依舊堅信中國肯定會建立全球化品牌。宏盟集團旗下的Interbrand出具的2007年品牌研究報告顯示，目前中國本土五個最優(yōu)秀的品牌已經(jīng)在全球市場獲得認(rèn)可，分別是個人電腦制造商聯(lián)想集團、啤酒生產(chǎn)商青島啤酒股份有限公司、電器生產(chǎn)商海爾集團、電信巨頭華為技術(shù)有限公司和汽車制造企業(yè)奇瑞汽車有限公司。位列第二梯隊并有望在未來三五年內(nèi)大放異彩的企業(yè)包括電子產(chǎn)品生產(chǎn)商TCL集團股份有限公司、在電信設(shè)備領(lǐng)域和華為展開競爭的中興通訊、汽車制造商吉利汽車控股有限公司和華晨中國汽車控股有限公司，以及空調(diào)生產(chǎn)商美的集團和格力電器股份有限公司。

《銷售與管理》：針對這些集中的問題，中國企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對，從而迅速成就國際品牌?

杜孟：就每個企業(yè)個體而言，會有各自獨特的問題，剛才提到五個方面只是目前中國品牌比較集中的問題。針對這些問題我想主要有以下四個解決之道：

第一、招募有國際經(jīng)驗的人才加入。人力資源是第一重要的，聘請外部顧問固然可以解決很多問題，但是內(nèi)部優(yōu)秀團隊也是不可或缺的。所以要成為一個全球化的公司，就要招募世界優(yōu)秀人才加入，培養(yǎng)員工全球化視野；

第二，正確理解品牌。很多中國公司沒有意識到什么才是真正的品牌，簡單地認(rèn)為做到人盡皆知就是成功。事實上知名度和品牌完全是兩個概念。一個公司出名了，消費者知道它的名字，并不代表一定會買它的產(chǎn)品。那么國際品牌是什么概念呢?如果我們談的是消費者的品牌，那么無論是一個中國的消費者、法國消費者，或者美國的消費者，對這個品牌都有大致相同的概念，比如百事可樂，就是國際品牌；

第三，建立品牌管理結(jié)構(gòu)。為數(shù)眾多的中國企業(yè)管理結(jié)構(gòu)并不能支撐品牌運作需求，他們把品牌作為一個特殊項目事業(yè)部來操作。事實上，品牌與每個員工的工作都有直接聯(lián)系，是整個公司運作的核心。品牌運作，對內(nèi)需要獲得所有員工的認(rèn)同和堅持，對外要讓消費者感受到這個品牌與自己的生活密切相關(guān)；

第四，投資。建立品牌必須投資，當(dāng)然不同行業(yè)、不同市場飽和度、競爭對手勢力以及商業(yè)模式，投資數(shù)額會有比較大的差異。比如星巴克，就沒有大規(guī)模的廣告投放，而是通過公關(guān)手段和體驗營銷來打造品牌，費用相對會小一點。但是前期市場投入是必不可少的，并且是一個持續(xù)性的長期過程，沒有捷徑可走，更不可以急功近利。

聰明的策略和睿智的選擇

《銷售與管理》：品牌的國家烙印非常明顯，日本的品牌認(rèn)知是節(jié)能的，德國是精密的，美國是高科技的，法國則是高雅優(yōu)美的……而中國品牌給消費者的感覺還是低價低質(zhì)量的。中國優(yōu)秀品牌在國際化進程中該如何規(guī)避因為品牌國籍帶來的消費者主觀定勢?是否應(yīng)該淡化中國而突出其全球定位?

杜孟：對于諸如聯(lián)想和海爾這樣的公司，毋庸置疑國際化名片是必須的。甚至很多優(yōu)秀的企業(yè)在完成國際品牌整體打造的基礎(chǔ)上，在各個區(qū)域市場又實現(xiàn)了本土化，融入當(dāng)?shù)亍３晒Φ拇肀热缬酗w利浦，在法國很多市民會認(rèn)為飛利浦是一個法國公司。而聯(lián)合利華在印度同樣有類似的收獲，很多印度人會覺得聯(lián)合利華源自印度。這些對中國品牌都有很好的借鑒意義。在全球范圍建立生產(chǎn)基地、研發(fā)機構(gòu)，甚至把運營總部轉(zhuǎn)移到其他國家，招募當(dāng)?shù)厝瞬?，以及股東的全球化都是行之有效的方法。而拿聯(lián)合利華來說，它甚至還在印度上市，收購印度當(dāng)?shù)仄放埔垣@得印度消費者的好感，在品牌與消費者之間建立密切而直接的聯(lián)系。

然而并非所有中國品牌都適合淡化國籍，在其他國家市場入鄉(xiāng)隨俗，采取相宜的本土化品牌打造策略，關(guān)鍵還需要考慮品牌核心價值。比如說同仁堂，品牌的核心來自中國悠久文化和東方藥理的博大精深，放棄“中國”絕對是不可取的。由此可見，諸如中藥、白酒這樣與中國文化息息相關(guān)的產(chǎn)品還是要區(qū)別對待的。

《銷售與管理》：近年來，中國企業(yè)紛紛開始全球化營銷之旅。從企業(yè)實踐角度來看，海爾自始至終一直瞄準(zhǔn)歐美主流市場，但是收獲甚少。TCL從越南市場起步，初步成功后轉(zhuǎn)戰(zhàn)歐美，隨即出現(xiàn)虧損。華為在亞非拉步步為營……您對中國企業(yè)國際市場選擇有什么看法，是不是第三世界國家的新興市場更適合成為品牌國際征程的第一站?

杜孟：市場的選擇涉及到海外拓展的策略問題，各有利弊，不能一概而論。

如果把目標(biāo)鎖定在歐美等成熟市場，意味著激烈的競爭，想要成功破市就需要付出很大的代價，包括資金投入和時間周期；當(dāng)然，一旦成功，利潤的回報和品牌的提升同樣是非?？捎^的。聰明的辦法可以事半功倍，比如可以通過尋找當(dāng)?shù)刈顑?yōu)秀的廣告公司、公關(guān)公司、策劃公司以及游說公司幫助解決問題。

由于缺乏全球化視野和對當(dāng)?shù)厥袌龅恼J(rèn)知，中國公司很多時候在做決策時完全沒有意識到自己的行動會遭遇什么反應(yīng)，這一現(xiàn)象非常普遍。比如說全球化進程中，收購其他國家公司是常見的做法。選擇收購的對象，以及未來可能的包括政府、非政府組織、競爭對手和消費者的攻擊都是需要慎重考慮的。收購一個公司并不難，然而要選擇一個對的公司就不容易了，需要考慮很多因素。比如公司文化一致性，體制管理層能否管理其他國家的員工，能否吸收整合。從外界看來，收購發(fā)達國家一個有名的品牌值得榮耀，甚至?xí)蔀楦鞔笾髁髅襟w的頭版頭條，但是背后潛藏著巨大的危機。從全球收購案例來看，雖然我沒有精確的數(shù)據(jù)比例，但是一定是失敗比成功的要多。另外在收購前也需要聘請專家作好游說工作，包括和政府機構(gòu)、非政府組織，以及行業(yè)協(xié)會等各方利益群體，而不是在市場發(fā)出抵觸情緒以后再考慮解決。因為后者成功可能性小，費用也更高。中海油收購優(yōu)尼科未遂就是一個很好的案例。

欠發(fā)達國家新興市場相對來說利潤并不大，但是品牌的投入可能立竿見影，因為競爭對手?jǐn)?shù)量比較少，競爭力也比較有限。很多中國企業(yè)也從中獲得很高的收益，這是不爭的事實。但是，不能完全說進入新興市場就是中國品牌現(xiàn)階段最合理的選擇。比如海爾小神童洗衣機這個單品，就在美國很成功。歸根結(jié)底，還是要考慮自己產(chǎn)品的優(yōu)勢和差異，考慮市場競爭對手的情況，另外還有企業(yè)階段性的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)。借用阿迪達斯的廣告語“Impossible is Nothing”，沒有什么是不可能的，機會總是有的，關(guān)鍵在于是否善于發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)以后如何加以利用。

《銷售與管理》：奧運會被認(rèn)為是主辦國企業(yè)品牌飛躍發(fā)展的最好時機，基本上中國本土各行優(yōu)秀的企業(yè)都扎堆奧運，您如何看待這個現(xiàn)象?

杜孟：奧運會是一個品牌機會，可以讓消費者與品牌更接近。奧運會是一次性的事件，而品牌建設(shè)則是一個長期過程，需要考慮奧運前、中、后的所有營銷活動，而不僅僅聚焦在賽事舉行的那一個月內(nèi)。

建設(shè)之外更要保護

《銷售與管理》：因為國家矛盾和民族情感等問題，中國企業(yè)在全球化過程中會遭遇很多突發(fā)危機和抵觸。就像聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)時的“郵件門”事件，以及原來IBM客戶的排斥。對于這類情況，企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對?

杜孟：任何公司在打造品牌的過程中需要兩方面投資：一是建立品牌，二是維護品牌。危機總是會在始料不及中突然出現(xiàn)，除了常規(guī)的產(chǎn)品質(zhì)量、裁員等公關(guān)危機，中國企業(yè)在其他國家還會遭遇因為國家政府關(guān)系、民族情感等外圍因素對品牌的負面影響。任何國家都會有沖突，沖突可能就會影響本土公司在海外尤其是在沖突方的市場，這些沖突無法控制，但是自己的行為和態(tài)度可以控制。

我們可以看到很多類似的現(xiàn)象，兩個國家發(fā)生沖突和摩擦，于是一國在另外一國的產(chǎn)品受到抵制，但是并不是所有該國的產(chǎn)品都會受到同等的待遇，一定有一部分受影響相對小，因為不同品牌與消費者間的關(guān)系不同。如果建立這樣的聯(lián)系，讓消費者認(rèn)為這個品牌對我來說有益，盡管我并不喜歡這個國家，但是依舊支持這個品牌，危機于是不攻自破。除了常規(guī)的提供優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)、尊重當(dāng)?shù)貑T工和消費者以外，積極參與公益活動、融入當(dāng)?shù)叵M者生活、參與非盈利的活動都是把品牌植入消費者心田，建立品牌與消費者間密切良好關(guān)系的有效途徑，并且這些措施必須自始至終堅持實施。如果是在遭遇危機時才去投入，一來目的性太明顯，二來也起不到什么作用。