許多中國買家一直低估跨國并購中出現(xiàn)的問題，所以在外資收購方面陷入困境的中國買家不在少數(shù)。

自1986年以來，中國公司已經(jīng)在外國企業(yè)投資了約300億美元，從2003年起，中國人在海外收購和投資的數(shù)目就穩(wěn)步增長，僅2004年和2005年的數(shù)字就占其中約三分之一。鑒于中國的收購量在全球范圍內(nèi)比較而言仍處于一個(gè)很低的水平，所以今后仍有巨大的增長潛力。波士頓咨詢集團(tuán)(BCG)2006年的一項(xiàng)研究指出，目前所看到的中國企業(yè)的并購活動(dòng)只是一個(gè)強(qiáng)大持久的發(fā)展趨勢的開始，而這種趨勢將會改變?nèi)虻母偁幮蝿?。新一代有抱?fù)的企業(yè)正在中國崛起，它們想要從國內(nèi)市場中脫穎而出，并渴望登陸世界市場。

中國在國外并購面臨的問題

許多中國買家一直低估跨國并購中出現(xiàn)的問題。原因在于，和日本及韓國企業(yè)相比，中國企業(yè)更傾向于購買財(cái)政方面出現(xiàn)問題的公司的全部或部分份額。中國企業(yè)是想要做一筆好生意的商人。他們試圖購買危機(jī)企業(yè)或接管沒怎么被占領(lǐng)的空白市場，然后進(jìn)行改造，并實(shí)現(xiàn)盈利。因?yàn)榻档统杀镜拇胧┎蛔阋栽诙虝r(shí)間內(nèi)扭轉(zhuǎn)這些困難公司的財(cái)政狀況，所以在外資收購方面陷入困境的中國買家不在少數(shù)。許多并購項(xiàng)目都沒什么效益，有些完全失敗了，最終淪落到被其他公司收購。在德國，飛機(jī)制造商多尼爾(Domier)、施耐德無線電廠和Thomson的電視業(yè)務(wù)部僅是其中的三個(gè)例子。

一個(gè)根本的問題是，中國公司缺乏受過良好訓(xùn)練的專業(yè)人才和有能力的中層經(jīng)理人，這在收購過程中立即就可以注意到。許多收購項(xiàng)目的問題還在于，買賣雙方公司還沒有制訂出走向全球化的全面戰(zhàn)略，并且兩地雇員之間存在太大的障礙。此外還有法律上和政治上的約束、市場的風(fēng)險(xiǎn)和信息的缺乏。

跨境并購在國外會受到政治約束和買賣雙方所在國家政策的強(qiáng)烈限制。因此，中國買家往往必須經(jīng)歷復(fù)雜的審批過程。鑒于迄今大多數(shù)買家都為中國的國有大中型企業(yè)，它們在賣方公司所在國家會遇到政治上的障礙。許多國家在法律上明確規(guī)定，重點(diǎn)行業(yè)的公司不允許出售給外國政府控股的買家。這一點(diǎn)常常是專門針對外國高科技企業(yè)的，而中國買家往往對這類企業(yè)特別感有趣。

這種對安全的考慮在賣方國家并非罕見，中國海洋石油總公司對美國優(yōu)尼科石油公司的收購在政治上受挫就是這種情況。中國石油天然氣集團(tuán)公司也由于政治原因，沒能成功收購俄羅斯的斯拉夫石油公司。要出售的公司往往受法律所迫，只能尋求自己本國內(nèi)的買家。此外，華為公司也遭遇政治上的障礙。該公司于2005年想收購英國電信設(shè)備公司馬可尼，但最終失敗了。

不要低估中國公司在籌集資金方面會遇到的問題。從中國的角度來看，在工業(yè)化國家的企業(yè)并購或投資價(jià)格非常高昂，其資本需求也相當(dāng)大。中國政府不能向每間公司在全球化發(fā)展的過程中提供優(yōu)惠貸款。由于被收購公司的現(xiàn)金流量難以估算，而中國買家需要這筆資金來清償債務(wù)，所以在償還貸款時(shí)存在相當(dāng)大的金融風(fēng)險(xiǎn)。

在中國，融資是跨國并購的一種普遍做法，現(xiàn)金、股票、匯票和本票是最主要的手段。一般來說，股票份額約占資本總額的10％，信用評級為50％至70％，債權(quán)份額約占20％至40％。在中外并購項(xiàng)目上，股票互換逐漸成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。聯(lián)想集團(tuán)以17.5億美元的交易價(jià)格收購了IBM的個(gè)人電腦事業(yè)部，其中6億美元是現(xiàn)金，另外6億美元是購買的IBM股票，還有5億美元用來支付IBM的債務(wù)。在交易完成后，IBM公司擁有聯(lián)想集團(tuán)18.5％的股份，而聯(lián)想控股有限公司擁有聯(lián)想集團(tuán)最大份額約45％的股份。聯(lián)想集團(tuán)的這種收購方式清楚表明了中國企業(yè)進(jìn)行國際并購的融資趨勢：越來越多通過股票交換的方式來實(shí)現(xiàn)，但對聯(lián)想來說存在很高的風(fēng)險(xiǎn)。龐大的銀行貸款可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)費(fèi)用大幅增加。此外，發(fā)行國際債券對聯(lián)想集團(tuán)來說很難，因?yàn)樵摷瘓F(tuán)主要依賴于香港的資本市場，但香港的債券市場極為不發(fā)達(dá)。

確定購買價(jià)格時(shí)，中國買家面臨的挑戰(zhàn)是，必須切實(shí)評估目標(biāo)公司未來的利潤，而這對于危機(jī)或破產(chǎn)的公司來說是非常困難的事。除此之外，西方技術(shù)、品牌和分銷系統(tǒng)的評估對中國企業(yè)也不容易。它們近年來的經(jīng)驗(yàn)說明，對那些外國公司的資產(chǎn)價(jià)值都高估了。在這種背景下，中國有興趣進(jìn)行并購的企業(yè)開始非常質(zhì)疑西方公司的資產(chǎn)價(jià)值。更復(fù)雜的是，中國還沒有采納國際估值標(biāo)準(zhǔn)，如對貼現(xiàn)現(xiàn)金流量的評估方法等。

并購中的整合風(fēng)險(xiǎn)

并購成功的一個(gè)關(guān)鍵始終是在收購公司內(nèi)部整合目標(biāo)公司的各種資源。如果目標(biāo)公司擁有一項(xiàng)新技術(shù)或一個(gè)重大技術(shù)組合，中國買方可能難以將被收購公司的技術(shù)優(yōu)勢在商業(yè)上進(jìn)行最好的利用。不少時(shí)候，新技術(shù)在獲取之后，可能因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)不同，技能缺乏或兼容性問題，沒有被用在新產(chǎn)品和解決方案中，或者很長時(shí)間之后才被用上。在并購交易中，新技術(shù)可能已經(jīng)被視作資本價(jià)值，然而暫時(shí)還無法帶來盈利。如果獲得的技術(shù)不受知識產(chǎn)權(quán)法保護(hù)，并且會被其他公司模仿，那么這種資產(chǎn)可能就失去其全部的價(jià)值。

許多中國企業(yè)在應(yīng)付整合成本方面都有問題，被收購企業(yè)的狀況越困難，整合成本通常就越高。要花錢地方不僅有技術(shù)，還包括組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、人力資源的整合和配給的協(xié)調(diào)等。所以，在TCL集團(tuán)收購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的一年后，其利潤曲線急劇下降，因?yàn)樵摷瘓F(tuán)低估了并購中的整合成本。與此類似，技術(shù)整合的高成本和人事費(fèi)用也導(dǎo)致德隆集團(tuán)對多尼爾的收購以慘敗告終。

購買西方企業(yè)的中國買家面臨的最大挑戰(zhàn)之一是，能否成功安置被收購公司的雇員。這一點(diǎn)關(guān)系著許多事情。不少中國企業(yè)在進(jìn)行收購后都不得不做出驚人的決定，成批裁掉外籍專業(yè)人士和行政人員。如果涉及到創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的高層管理人員，情況尤其嚴(yán)重，因?yàn)檫@些人很難被替代。外國文化和不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格讓中國企業(yè)往往很難找到知識型決策者和主要負(fù)責(zé)人作為公司進(jìn)一步發(fā)展的成功關(guān)鍵。

許多被收購公司的經(jīng)理擔(dān)心在新的中國領(lǐng)導(dǎo)手下沒有升職的機(jī)會。在他們眼中，日本企業(yè)就是個(gè)例子。1970年代和80年代，日本公司收購了許多美國公司，當(dāng)時(shí)美國經(jīng)理人的事業(yè)就停滯不前了。中國公司的情況并非如此。日本高管認(rèn)為，他們的工作相對國外高管做得更好，而中國企業(yè)則更喜歡外國經(jīng)理人，特別是來自歐洲及美國的。

以西方的觀點(diǎn)來看，華人商界領(lǐng)袖有兩種基本類型。相對更常見的是從底層上來的高管，其所在公司往往位于珠江三角洲或江浙省份。這類經(jīng)理人曾經(jīng)當(dāng)過農(nóng)民或工匠，出身于貧窮的家庭，并且大多數(shù)只是小學(xué)或最多初中畢業(yè)。他們的言辭表達(dá)沒有受過訓(xùn)練，而且他們的行為舉止很拘謹(jǐn)。雖然他們?nèi)狈蚋竦膶I(yè)訓(xùn)練，但這些草根領(lǐng)袖在生意上具有敏銳的嗅覺。他們做生意靈活果斷，很少屈服放棄。這種管理者無疑是勤奮堅(jiān)韌的，而且期望他們的雇員和自己一樣。被收購的外國公司的雇員被要求以公司的利益為重，并有為之獻(xiàn)身的精神。加班是理所當(dāng)然的事，休息和家庭與公司相比也是次要的。

在西方人眼中還有一類頗為不同的中國領(lǐng)導(dǎo)，他們都受過良好的教育，往往都在國外留過學(xué)。他們的人數(shù)明顯較少。他們都具有高等教育水平，言辭得體，有才智，決策慎重而果斷。這類經(jīng)理人對于市場和營商都有極好的了解。他們往往來自于中國各大冠軍企業(yè)。典型的例子有海爾的張瑞敏、華為的任正非，聯(lián)想的柳傳志和TCL的李東生。這類經(jīng)理人對外國有認(rèn)同感，信賴西方的管理方法，所以他們在對待西方公司領(lǐng)導(dǎo)層的外籍員工方面有經(jīng)驗(yàn)。

實(shí)際務(wù)實(shí)的中國人在收購?fù)鈬镜臅r(shí)候通常都會低估這種心理差異。在西方人看來，中國人都是以自己的國家、文化和社會為重。而且儒家文化和其他文化之間也存在非常大的差異，不僅僅是西方文化。因此注定要產(chǎn)生沖突。對湯姆遜電視業(yè)務(wù)的收購中，雙方開始合作不久就在強(qiáng)大的中國文化和并不弱的法國文化之間出現(xiàn)一個(gè)鴻溝，法方的兩名重要主管辭去職務(wù)，并離開公司。中外交易的經(jīng)驗(yàn)表明，西方被收購公司的雇員尤其缺乏認(rèn)同感和歸屬感。

中國企業(yè)在國際收購中還存在一些其他不足，包括目標(biāo)相對不明確。對于通過海外并購想達(dá)到什么目的，很多買家并不清楚。他們這么做往往是為了追求權(quán)力和威望，因?yàn)橘徺I外國公司被認(rèn)為是值得奮斗的理想。中國一些大型企業(yè)進(jìn)行跨境并購是執(zhí)行一項(xiàng)政治命令，按官方指示行事。另有一些經(jīng)理人和政府官員希望立一座豐碑，并從這種毫無意義的交易中撈到很多錢。人們普遍猜測，一家公司必須先變得非常龐大，才能變得強(qiáng)大。這種態(tài)度導(dǎo)致在國外進(jìn)行了很多盲目的交易，往往帶有冒險(xiǎn)性。

全部目的指標(biāo)，如新技術(shù)、品牌或分銷渠道的掌握都過于含糊，因此毫無戰(zhàn)略意義可言。究竟需要哪些技術(shù)?被收購的品牌將如何處置?哪些新的銷售渠道會被利用?如果戰(zhàn)略目標(biāo)還沒有完全制定出來，并購過程肯定會充滿困難和錯(cuò)誤。通過這種交易，中國公司無法獲得可用資產(chǎn)，并會失去盈利能力。

為了迅速走向國際化，同時(shí)降低并購成本，中國公司往往在國外收購經(jīng)營不善或破產(chǎn)的公司，這些公司已經(jīng)沒有競爭力可言。中國買家看重它們相對低廉的價(jià)格，但卻忽視了相應(yīng)的費(fèi)用。日本或韓國人的作法則大為不同。所以，韓國三星集團(tuán)可以在十年內(nèi)達(dá)到半導(dǎo)體和電信領(lǐng)域內(nèi)的世界頂尖水平，原因在于它花很多錢買斷了不同領(lǐng)域的最好技術(shù)。由此，韓國人才可能很快地脫穎而出，而中國人往往最終還在進(jìn)行技術(shù)訓(xùn)練。

中國的中型企業(yè)進(jìn)行跨境并購有風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗鼈兲吖雷约旱哪芰α恕Ｖ袊挟a(chǎn)階層的經(jīng)濟(jì)實(shí)力有限，其走向國際化的能力不夠。所以，并購作為國際化戰(zhàn)略，通常并不適合中國的中型企業(yè)。即便企業(yè)有足夠的資金也不適用。它們所缺乏的是整合資源的能力和控制項(xiàng)目的能力。

當(dāng)中國企業(yè)在海外進(jìn)行并購時(shí)，他們通常是想增強(qiáng)自己在國際市場上的競爭力，但卻往往會忽視被收購的公司面臨的巨大競爭壓力。舉例來說，歐洲的家用電器和電子娛樂產(chǎn)品市場已經(jīng)成熟，并基本上達(dá)到飽和。在這類市場中，中國企業(yè)長期來看具有什么樣的發(fā)展機(jī)遇、能力或競爭優(yōu)勢，而現(xiàn)有的西方公司卻不具備的?

中國海外并購的趨勢

迄今為止，中國企業(yè)在外國的并購活動(dòng)主要集中于第二產(chǎn)業(yè)，即工業(yè)領(lǐng)域，其份額占中國企業(yè)并購總量的90％左右。而第三產(chǎn)業(yè)的服務(wù)業(yè)則占不到百分之十。中國企業(yè)收購的這種不平衡性會因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不均衡而擴(kuò)大。在中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中，原料工業(yè)占主導(dǎo)地位的60％，其次為信息技術(shù)和制造業(yè)。這種分配不僅會讓中國企業(yè)離全球并購越來越遠(yuǎn)，而且會在特定領(lǐng)域內(nèi)無法實(shí)現(xiàn)中國企業(yè)特有的競爭優(yōu)勢。長期來看，這種不平衡現(xiàn)象將導(dǎo)致中國企業(yè)在外國的并購活動(dòng)與其他國家的投資之間質(zhì)的差距逐漸變大，致使中國企業(yè)慢慢落后。

研究表明，在國際市場上具有最大競爭優(yōu)勢的中國產(chǎn)業(yè)包括：服裝和紡織品、電子產(chǎn)品、計(jì)算機(jī)、通訊、家居用品、電器及儀器、醫(yī)療、測量儀器、運(yùn)輸技術(shù)，以及化工原料。然而，相對來說，這些行業(yè)近年來的交易極為之少。在紡織及制衣業(yè)，根本就沒有任何并購交易。這表明，中國在跨境并購方面沒有顯示出相對的優(yōu)勢，而企業(yè)并購的目的是為了消除其相對的弱勢。

盡管存在上述這些失敗的經(jīng)驗(yàn)和問題，但中國未來對外國企業(yè)的并購仍會越來越多。我們預(yù)期，中國會在歐洲的各個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行強(qiáng)大的并購活動(dòng)，包括機(jī)械工程、汽車技術(shù)、化學(xué)、新材料、醫(yī)藥、生物技術(shù)和醫(yī)療技術(shù)。中國企業(yè)在中東和東歐的收購和投資也會增加。中東地區(qū)有令人感興趣的石油資源，東歐國家在共產(chǎn)黨政權(quán)崩潰之前和中國之間有深層而固定的接觸，且至今仍是如此。它們的技術(shù)基礎(chǔ)也非常堅(jiān)實(shí)，僅次于西歐國家。東歐有熟練的勞動(dòng)力，市場潛力也比較大。中國將繼續(xù)在自然資源豐富但缺乏資金和技術(shù)的發(fā)展中國家內(nèi)進(jìn)行投資，主要包括非洲、中東的產(chǎn)油國和拉美國家。

(翻譯：孫 洪)