員工培訓(xùn)要遵循企業(yè)的發(fā)展階段和員工的個(gè)人特征。

筆者前段時(shí)間和重慶一家產(chǎn)值上百億的民營(yíng)企業(yè)的HR總監(jiān)進(jìn)行過(guò)一次交流，這位HR總監(jiān)談到所在企業(yè)今年在新勞動(dòng)法實(shí)施的背景下，以前幾乎沒(méi)有給基層員工繳過(guò)的保險(xiǎn)現(xiàn)在都需要按法繳納了，而且人員的招聘解聘也不能像以前那么隨意了，企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)成本上升了一大塊。但同時(shí)，更讓這家企業(yè)老總頭疼的是今年原材料大幅上漲、人民幣又不斷升值，而企業(yè)的摩托車產(chǎn)品限于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)又無(wú)法傳導(dǎo)上游的成本壓力，難以提價(jià)，導(dǎo)致企業(yè)國(guó)內(nèi)國(guó)外的利潤(rùn)目前大幅縮水甚至虧損。“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”、“產(chǎn)品升級(jí)”、“管理轉(zhuǎn)型”等名詞已經(jīng)成為了這家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)天天掛在嘴邊的共識(shí)，而能否通過(guò)實(shí)施有效的培訓(xùn)規(guī)劃和培訓(xùn)管理提升員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)和技能水平將成為這家企業(yè)能否成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵之一。

事實(shí)上，在如今人力成本大幅度提高的時(shí)代，員工培訓(xùn)的難題再一次擺在了眾多企業(yè)面前，其中有三大難題具備一定的代表性：

1、對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，忙的時(shí)候有錢賺，沒(méi)時(shí)間培訓(xùn)；閑的時(shí)候沒(méi)錢賺，搞不起培訓(xùn)。而人力成本的提高更進(jìn)一步加劇了這種矛盾，因此對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，磨刀和砍柴的矛盾協(xié)調(diào)就成為一大難題。

2、如何認(rèn)識(shí)員工知識(shí)技能的形成與提升和企業(yè)在人力資源開發(fā)方面的投資之間的關(guān)系，這種投資的數(shù)額應(yīng)該如何考慮?如何看待培訓(xùn)、員工技能提升與跳槽之間的正相關(guān)關(guān)系?為了防止員工流失給培訓(xùn)造成的沖擊，員工培訓(xùn)費(fèi)用的范圍及其賠償責(zé)任如何確定?

3、員工培訓(xùn)到底是請(qǐng)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)外包，還是自己(人力資源部、培訓(xùn)部)承擔(dān)?員工培訓(xùn)是分類分層進(jìn)行，還是大家一起來(lái)?

針對(duì)以上各個(gè)問(wèn)題，我們可以根據(jù)問(wèn)題的本質(zhì)將其總結(jié)為“員工培訓(xùn)對(duì)企業(yè)發(fā)展作用的角色認(rèn)知與定位”、“培訓(xùn)投入的合理配置”和“培訓(xùn)的內(nèi)容與對(duì)象的匹配性”三大類問(wèn)題，下面就這三大類問(wèn)題分別介紹一下我們的觀點(diǎn)：

員工培訓(xùn)對(duì)企業(yè)發(fā)展作用的角色認(rèn)知與定位

相信無(wú)需在這里討論員工培訓(xùn)帶來(lái)的技能提高、進(jìn)而帶來(lái)的工作效率的提高對(duì)企業(yè)發(fā)展的正面促進(jìn)作用，也無(wú)需討論培訓(xùn)的必要性問(wèn)題，我們?cè)谶@里想和管理者一起探討的是對(duì)于不同類型的企業(yè)，“磨刀”與“砍柴”的兼容性問(wèn)題，從而試圖為不同類型的企業(yè)建立一個(gè)考慮培訓(xùn)問(wèn)題的指導(dǎo)框架。在這里，我們首先需要分析一下企業(yè)在不同發(fā)展階段的管理特點(diǎn)以及相應(yīng)的員工隊(duì)伍需求特征：

如下圖所示，規(guī)模較小、處于成長(zhǎng)初期的企業(yè)，由于企業(yè)機(jī)會(huì)導(dǎo)向型的隨機(jī)性發(fā)展特點(diǎn)，其人員來(lái)源較多元化，技能水平參差不齊，主要依靠創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的個(gè)人能力帶領(lǐng)企業(yè)向前發(fā)展，對(duì)整體員工隊(duì)伍技能的專業(yè)性要求不高，但有一定的技能全面性要求；在企業(yè)成長(zhǎng)到一定規(guī)模，發(fā)展方向逐漸明確，業(yè)務(wù)較為穩(wěn)定的情況下，企業(yè)開始從集權(quán)向分權(quán)發(fā)展，分工開始細(xì)化，專業(yè)化的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)管理企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，由此對(duì)整體員工隊(duì)伍的技能專業(yè)化水平要求開始體現(xiàn)。

在基本清晰了上述不同發(fā)展階段企業(yè)的員工隊(duì)伍需求特征之后，我們?cè)倏紤]加入行業(yè)本身的知識(shí)技能密集度這個(gè)分析維度，來(lái)提出在不同行業(yè)中的不同企業(yè)，其所對(duì)應(yīng)的員工培訓(xùn)工作的角色認(rèn)知和定位，如下圖所示：

象限Ⅰ的企業(yè)，主要是知識(shí)技能要求不高的行業(yè)的初創(chuàng)企業(yè)，也就是那些行業(yè)門檻較低、人員技能要求也低的企業(yè)，如餐飲、物流、簡(jiǎn)單機(jī)械加工等行業(yè)里的初創(chuàng)型企業(yè)，對(duì)于這類企業(yè)，很明顯“砍柴”遠(yuǎn)遠(yuǎn)比“磨刀”重要，員工技能水平只要能滿足基本的崗位要求即可，企業(yè)只需考慮提供基本的、簡(jiǎn)單的上崗培訓(xùn)。

象限Ⅱ的企業(yè)，要么是快速成長(zhǎng)期的低門檻企業(yè)，如餐飲連鎖，要么是初創(chuàng)期的、有一定知識(shí)技能要求的企業(yè)，如電子商務(wù)公司等，對(duì)于這類企業(yè)，培訓(xùn)的功能主要是確保企業(yè)能夠在一定程度上進(jìn)行規(guī)范運(yùn)作，“磨刀”是需要的，但砍柴更為重要。這類企業(yè)對(duì)于員工培訓(xùn)的整體功能定位應(yīng)該是以提升員工的基本技能為主，輔以少量的技能開發(fā)性培訓(xùn)，同時(shí)也應(yīng)該鼓勵(lì)員工在工作中進(jìn)行學(xué)習(xí)提高。

象限Ⅲ的企業(yè)，大部分都已經(jīng)發(fā)展的比較成熟，業(yè)務(wù)穩(wěn)定，如金融、電信、機(jī)械電子等行業(yè)的企業(yè)，這類企業(yè)整體運(yùn)作的規(guī)范性較高，各類管理體系比較完整，要求員工擁有較高的技能水平，能夠進(jìn)行規(guī)范化的運(yùn)作，因此，這類企業(yè)往往會(huì)力圖建立比較完整的培訓(xùn)體系以不斷提高員工的技能水平，應(yīng)該說(shuō)，這類企業(yè)的培訓(xùn)職能是企業(yè)的支撐性、基礎(chǔ)性職能。

象限Ⅳ的企業(yè)，主要是一些知識(shí)技能密集型的成熟型企業(yè)，如大型企業(yè)里的研發(fā)中心、軟件開發(fā)企業(yè)、管理咨詢公司等，這類企業(yè)培訓(xùn)的功能定位不僅僅在于為了提升員工的職位技能水平，同時(shí)還需要考慮如何通過(guò)培訓(xùn)去開發(fā)員工的潛能、使得員工能夠創(chuàng)新性的完成工作，換句話說(shuō)，培訓(xùn)的人力資源開發(fā)功能在這類企業(yè)里體現(xiàn)的比較明顯，雖然“砍柴”很重要，但如果沒(méi)有“磨刀”的前提性、必要性工作，砍出來(lái)的

柴會(huì)很難滿足市場(chǎng)的質(zhì)量要求。

培訓(xùn)投入的合理配置

在探討培訓(xùn)投入的合理配置之前，企業(yè)管理者首先要對(duì)于“培訓(xùn)和跳槽”這對(duì)經(jīng)常碰頭的冤家關(guān)系建立一個(gè)良好的心態(tài)，然后再考慮通過(guò)培訓(xùn)策略和配套體系的改變，來(lái)降低培訓(xùn)后員工的流失率。管理者要認(rèn)識(shí)到只要是人才，就肯定是流動(dòng)的，企業(yè)應(yīng)接受這個(gè)現(xiàn)實(shí)。何況，女兒嫁出去了，但媳婦也可能討進(jìn)來(lái)了，作為企業(yè)，不可能只想討媳婦，不讓女兒出嫁。所以說(shuō)，該培訓(xùn)的就必須培訓(xùn)，員工跳槽的原因很多，除了婚嫁、生子、搬遷等本人客觀原因外還有很多，諸如對(duì)企業(yè)沒(méi)有信心、感覺(jué)沒(méi)有發(fā)展空間、薪酬福利不滿意等企業(yè)的主觀原因。做為企業(yè)，除了考慮采用一些如簽訂相關(guān)約束合同、同業(yè)競(jìng)止、文憑保管等手段外，更重要的是考慮如何規(guī)劃自己的人力資源管理體系，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)資源的有效配置，減少企業(yè)自身原因造成人才流失的情形出現(xiàn)。

具體到企業(yè)培訓(xùn)資源投入的合理配置，牽涉到三個(gè)小的話題：

一是企業(yè)在培訓(xùn)上的總體投入水平的考慮問(wèn)題。對(duì)于培訓(xùn)的總體投入水平，企業(yè)和企業(yè)之間不具備可比性，建議企業(yè)可根據(jù)自身的財(cái)力量入為出，最重要的是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、所在行業(yè)的智力密集程度以及企業(yè)發(fā)展的需要進(jìn)行投入，畢竟成長(zhǎng)型企業(yè)與成熟型企業(yè)、簡(jiǎn)單加工生產(chǎn)型企業(yè)與知識(shí)技能密集型企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)與國(guó)有企業(yè)等之間完全不具有可比性。

二是企業(yè)對(duì)于不同培訓(xùn)內(nèi)容的投入比例的分配。員工隊(duì)伍的培訓(xùn)內(nèi)容，可以劃分為企業(yè)通識(shí)類(企業(yè)歷史、文化、組織、人事政策等)、崗位技能類(如大客戶銷售、財(cái)務(wù)分析、5S等)、員工發(fā)展類(前沿技術(shù)、學(xué)歷教育、行業(yè)政策、宏觀經(jīng)濟(jì)等等)三大類培訓(xùn)內(nèi)容，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)，根據(jù)企業(yè)自身目前的發(fā)展階段進(jìn)行框架性的、結(jié)構(gòu)上的設(shè)計(jì)以指導(dǎo)資源的投入。具體來(lái)說(shuō)，初創(chuàng)型的企業(yè)，基本的崗位技能培訓(xùn)應(yīng)該幾乎就是企業(yè)所有的培訓(xùn)內(nèi)容構(gòu)成；成長(zhǎng)型企業(yè)應(yīng)該考慮在對(duì)崗位技能培訓(xùn)內(nèi)容升級(jí)的基礎(chǔ)上，加入少量的企業(yè)通識(shí)類培訓(xùn)，間或的加入零星的員工發(fā)展類培訓(xùn)；對(duì)于成熟型企業(yè)，企業(yè)通識(shí)和崗位技能是必要的培訓(xùn)內(nèi)容，同時(shí)也應(yīng)周期性、規(guī)律性的組織員工發(fā)展類的培訓(xùn)。

三是對(duì)于不同類型員工的培訓(xùn)投入比例問(wèn)題。企業(yè)應(yīng)將現(xiàn)有的崗位根據(jù)崗位的重要性和崗位知識(shí)技能的密集型兩個(gè)維度進(jìn)行區(qū)分，如下圖所示：

在具體的進(jìn)行培訓(xùn)資源分配時(shí)，企業(yè)所參照的每類崗位平均培訓(xùn)資源投入水平的優(yōu)先順序應(yīng)考慮按照?qǐng)D中箭頭方向所示意的順序進(jìn)行投入，以求取得最大的培訓(xùn)效用。當(dāng)然，考慮到企業(yè)員工隊(duì)伍構(gòu)成的金字塔結(jié)構(gòu)，往往在不同類型員工身上投入的培訓(xùn)資源總額與上圖所示的箭頭順序恰恰相反，這也是合理的。

培訓(xùn)的內(nèi)容與對(duì)象的匹配性

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)的組織者和管理者一定是企業(yè)自身，關(guān)鍵是如何考慮自身和外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)互相之間角色定位的問(wèn)題。企業(yè)在與外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)合作之前，最好能分三步明確自身的培訓(xùn)需求，再行選擇外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。第一步是首先根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的崗位體系建立不同職系職等的勝任力模型框架，第二步則是根據(jù)崗位勝任力的要求，對(duì)現(xiàn)有的員工隊(duì)伍進(jìn)行勝任力的盤點(diǎn)，以明確能力差距所在，第三步則是根據(jù)勝任力盤點(diǎn)的結(jié)果，確定相關(guān)的培訓(xùn)需求，在企業(yè)對(duì)自己的培訓(xùn)需求基本明確的情況下，再行選擇培訓(xùn)的知識(shí)來(lái)源。

企業(yè)在選擇培訓(xùn)來(lái)源時(shí)，也需要對(duì)自身的培訓(xùn)需求分類，如果是和企業(yè)自身運(yùn)作密切相關(guān)的、行業(yè)特有的、實(shí)踐性要求很強(qiáng)的課程，建議企業(yè)最好能從內(nèi)部的績(jī)優(yōu)人員中培養(yǎng)自己的內(nèi)訓(xùn)師，因?yàn)閺耐獠亢茈y找到這樣的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)；如果是希望引進(jìn)一些新的理念或者做法，企業(yè)最好能從外部選擇相關(guān)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)來(lái)提供服務(wù)。在和外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)合作的過(guò)程中，企業(yè)需要把握的一條根本原則是“培訓(xùn)的方向盤一定要握在自己手里”。

在具體實(shí)施培訓(xùn)時(shí)，企業(yè)還需要根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容的不同和員工隊(duì)伍的構(gòu)成，針對(duì)性的組織相關(guān)培訓(xùn)，如上圖示例：企業(yè)的高層管理者在培訓(xùn)上需要借鑒和學(xué)習(xí)現(xiàn)金理念，開拓思路，啟迪思想，所以適宜的培訓(xùn)課程應(yīng)以能力開發(fā)性課程為主體，如藍(lán)海戰(zhàn)略、管理思想史、管理哲學(xué)等培訓(xùn)內(nèi)容；中層管理者一方面需要開拓視野、啟迪思維，更重要的還是如何搭班子、帶隊(duì)伍，確保戰(zhàn)略的執(zhí)行，崗位技能的提升應(yīng)該是首要的，所以適用的應(yīng)該是企業(yè)管理類和相關(guān)專業(yè)類培訓(xùn)；普通員工則是徹底的一線執(zhí)行者，崗位技能的提升是必須的，同時(shí)也需要一些類似于本企業(yè)的管理制度、流程規(guī)范、企業(yè)文化方面的培訓(xùn)指導(dǎo)。