企業(yè)何以贏得產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)?技術(shù)，配套，渠道，聯(lián)盟。

索尼總算出了一口惡氣。自20多年前其β制式家用錄像機(jī)(VCR)蒙羞敗北于JVC的VHS制式后，索尼終于再次有機(jī)會贏取和操縱新一代家用影像錄放產(chǎn)品與器材的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。2月19日，東芝宣布放棄對其HD-DVD制式的繼續(xù)研發(fā)與生產(chǎn)。至此，以索尼為首的藍(lán)光DVD聯(lián)盟在與HD-DVD聯(lián)盟的激烈較量中脫穎而出，開始其獨(dú)步天下之歷程?？v觀索尼此次勝出，至少有如下幾點(diǎn)值得我們思考與借鑒：技術(shù)先鋒，配套軟硬，爭取渠道，廣結(jié)聯(lián)盟。

索尼的基本使命之一就是要做電子行業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先者。從晶體管收音機(jī)、特麗瓏彩電顯象管、卡帶錄音機(jī)以及后來的隨身聽，到CD市場的輝煌業(yè)績，再到VCR、LD、DAT，和MD等產(chǎn)品在市場上的形影孤寂，索尼一路走來，恪守使命，嚴(yán)格自律。

沒有自主技術(shù)，不可能對產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生重大影響。但從索尼幾次市場翻船來看，只有先鋒技術(shù)是不夠的，必須有互補(bǔ)者的積極配合，銷售商的堅定支持與追捧，以及同業(yè)者的共同參與和促動。因此，基于VCR失利的經(jīng)驗教訓(xùn)，索尼順勢出擊，兼并和拉攏互補(bǔ)品制造商，積極游說和影響銷售渠道，主動爭取其它猶豫觀望的同業(yè)競爭者的支持，伺機(jī)壯大自己戰(zhàn)略聯(lián)盟的陣營。

索尼在1988年以20億美元買下CBS唱片公司，1989年以34億美元從可口可樂手中買下哥倫比亞電影公司。索尼這兩個娛樂業(yè)的子公司是當(dāng)年日本公司中為數(shù)極少的以非日本人做一把手的案例。其音像制品等“軟件”內(nèi)容業(yè)務(wù)與母公司主導(dǎo)的電子產(chǎn)品“硬件”器材業(yè)務(wù)，在技術(shù)性質(zhì)和管理風(fēng)格要求上相去甚遠(yuǎn)，起初業(yè)績乏善可陳，常遭對手與媒體恥笑。然而，索尼之所以堅持對軟件業(yè)務(wù)的經(jīng)營與承諾，正是意識到并看中了軟件產(chǎn)品的支持對其硬件的普及所具有的潛在的補(bǔ)充與推動作用。2005年，索尼又帶頭發(fā)起對米高梅影業(yè)公司價值50億美元的兼并。同時，索尼力爭其它“軟件”公司的同情。除了環(huán)球、派拉蒙和夢工場三家以外，所有的重量級影業(yè)公司，比如迪斯尼，都加入了索尼的藍(lán)光陣營。年初，華納兄弟影業(yè)公司宣布放棄HD-DVD而只支持藍(lán)光制式。這也成了促使東芝及早收場的致命一擊。

軟硬兼施，可以使技術(shù)先鋒的角色發(fā)揚(yáng)光大；然而，沒有經(jīng)銷商和渠道的支持，制造商也難以與顧客溝通傳情。當(dāng)年MD在美國市場上失敗的一個重大原因是高傲的索尼把自己的產(chǎn)品奉為精品，只在玻璃柜里展示，連銷售人員也不一定明白如何使用。此次藍(lán)光獲勝，一個重要的原因便是一些超大型經(jīng)銷商的垂青。沃爾瑪在東芝放棄HD-DVD前幾天發(fā)布的支持藍(lán)光的決定，無疑為HD-DVD唱響了最后的挽歌。很難想象當(dāng)年的索尼會放下身段，靠著沃爾瑪這種折扣店來托裱自己。

能否得到眾多內(nèi)容軟件商與下游經(jīng)銷商的支持，在很大程度上取決于競爭陣營雙方出場的陣容。此次，索尼一改先前技術(shù)先鋒孤傲清高的做派，積極拉攏同業(yè)競爭者入伙藍(lán)光聯(lián)盟，從計算機(jī)制造商戴爾、惠普，到家用電氣廠商飛利浦、松下、夏普、先鋒、三菱、三星。而HD-DVD則是東芝一家獨(dú)大，只有NEC和三洋以及某些游戲硬件制造商支撐。雖然微軟去年也宣布其操作系統(tǒng)支持HD-DVD，卻未能逆轉(zhuǎn)多方勢力共同造成的潮流。

至此，索尼對下一代DVD標(biāo)準(zhǔn)的確立似乎不再有爭議。然而，標(biāo)準(zhǔn)既立，能否引發(fā)消費(fèi)者大規(guī)模的更新?lián)Q代，時下還很難看得清。這取決于消費(fèi)者對藍(lán)光DVD質(zhì)量優(yōu)勢的認(rèn)同與接受程度，也取決于其產(chǎn)品定價策略以及如何與其他參與者和支持者分成；并且，毫無疑問，還取決于來自中國的廉價大規(guī)模制造廠商是否能盡早地分一杯羹。

謝海峰