肯德基處處針對中國市場的具體實踐和特點，采取了因地制宜的策略。

2007年，當(dāng)麥當(dāng)勞全球爭霸，在“標(biāo)準(zhǔn)化”的大旗下繼續(xù)拓展市場的時候，肯德基用“感恩”的姿態(tài)品味著在中國市場決勝麥當(dāng)勞的滋味：從1987年進(jìn)入中國以來，肯德基僅用了20年時間便在中國開了2000家餐廳，而肯德基最大的競爭對手麥當(dāng)勞盡管在全球業(yè)務(wù)上有著壓倒性優(yōu)勢，但其在中國的擴張速度卻只及得上肯德基的一半。

肯德基在中國的成功似乎來得太容易，因為其似乎從未遭受過重大的挫折和失敗，即使是2005年的“蘇丹紅”事件——“食品含有致癌物質(zhì)”這一足以重創(chuàng)甚至摧毀一家食品企業(yè)的重大危機，也并未阻礙中國肯德基的迅猛發(fā)展勢頭。最后，憑借50％的年增長速度，肯德基不但在中國快餐業(yè)實現(xiàn)了連續(xù)20年的高速增長，還牢牢占據(jù)了中國快餐業(yè)的龍頭地位。而在全球餐飲市場傲視肯德基的麥當(dāng)勞，仍然計劃著在中國市場“在未來幾年內(nèi)趕上肯德基的開店速度”。

表面看來，肯德基在中國20年，沒有什么力量能夠阻止他的高速發(fā)展，肯德基中國的成功似乎輕而易舉；但是，20年的時間已有足夠的力量令滄海變桑田：在這二十年中，中圖的市場環(huán)境和消費者發(fā)生了翻天覆地的改變，最初“新鮮、時髦、時尚”的肯德基和麥當(dāng)勞等洋快餐后來也遭遇了“洋垃圾”的批判風(fēng)潮，“洋品牌”的光環(huán)逐漸褪去，更理智和“見識多”的消費者不再盲從；這二十年，肯德基和麥當(dāng)勞在友好地競爭著，但是挑戰(zhàn)者從未斷絕，如“德克士”和“漢堡王”等快餐品牌。

審視肯德基在中國的這二十年，無論是在僅靠“肯德基”招牌就能招財進(jìn)寶的最好的時代，還是在遭遇“洋垃圾”質(zhì)疑的最壞的時代，肯德基始終能夠清醒地認(rèn)識并恪守競爭致勝的本源，那就是從客戶需求出發(fā)，及時和持續(xù)地為客戶提供更有價值的產(chǎn)品和服務(wù)。

產(chǎn)品：入鄉(xiāng)隨俗的中國味

2008年1月，肯德基爆出重量級新聞；肯德基早餐推出新產(chǎn)品——中國消費者們最熟悉的油條。事實上，一個餐飲企業(yè)推出新產(chǎn)品是司空見慣的事情。油條更是中國老百姓們早餐上最常見的食品，但是洋快餐賣油條就不一樣了。縱觀肯德基在中國的發(fā)展歷程，“賣油條”表面上看起來很具跳躍性，但這是由無數(shù)的小步積累起來的，“賣油條”是肯德基產(chǎn)品本土化的一個必然結(jié)果。

事實上，當(dāng)二十年前肯德基初入中國時，中美飲食文化的鴻溝似乎并不是那么深，包括麥當(dāng)勞在內(nèi)，這些洋品牌快餐迅速占領(lǐng)了中國消費者的心智——剛剛經(jīng)歷改革開放的中國消費者們蜂擁而至，很小資和優(yōu)雅的品味著濃濃的朱古力和香噴噴的漢堡(盡管當(dāng)時還沒有“小資”這個詞)。顯然。消費者進(jìn)行在當(dāng)時還算是昂貴的消費，并不單單是“填飽肚子”，而是有意無意地品味著時尚的滋味。但是，肯德基的決策者們并不會被這種表象蒙蔽雙眼，對于一個很快就要覺醒的市場，他們選擇了最正確的產(chǎn)品策略——入鄉(xiāng)隨俗。

于是，肯德基沒有主打他們?nèi)虻逆?zhèn)店產(chǎn)品“原味雞”，與后來麥當(dāng)勞(1990年在中國深圳開設(shè)了第一家店鋪，比肯德基晚了三年)高舉標(biāo)準(zhǔn)化大旗大力推行牛肉漢堡形成了鮮明的對比?？系禄母邔诱J(rèn)為，中國人的飲食習(xí)慣同美國人明顯不同，美國人偏愛雞胸脯上的“白肉”，而對中國客戶而言，帶點辣味的產(chǎn)品會更好賣。事實也證明了肯德基中國高層的判斷是正確的，肯德基在中國早期賣得最好的產(chǎn)品是辣雞腿漢堡和香辣雞翅。

本土化策略的第一次成功堅定了肯德基中國產(chǎn)品本土化之道，針對中國消費者開發(fā)的有本土特色的產(chǎn)品從未間斷過，雖然其中也存在失利的產(chǎn)品(如辣子雞由于骨頭太多、肉太少導(dǎo)致銷量不如預(yù)期)。2000年后，肯德基的產(chǎn)品本土化策略漸入佳境，一款款極具中國特色的產(chǎn)品陸續(xù)推出：老北京雞肉卷、海鮮蛋花粥和香菇雞肉粥、蛋花湯、辣子雞……乍一看這些名字，誰能想到是出自一家“洋快餐”之手?

當(dāng)然，肯德基入鄉(xiāng)隨俗的動作和速率不僅于此。此時，中國市場環(huán)境也已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，“洋快餐”的光環(huán)逐漸褪去，“洋垃圾”的稱號逐漸籠罩到肯德基和麥當(dāng)勞等洋快餐的頭上。于是，肯德基不僅僅在新產(chǎn)品口味上推陳出新，加大本土化的力度，更在產(chǎn)品概念上作了及時的調(diào)整，針對“洋快餐”損害健康的不利輿論，開打了健康牌。

肯德基首先在廣告?zhèn)鞑ド现叵蛳M者傳達(dá)健康和營養(yǎng)的概念，如2000年、2003年、2005年分別推出“食品健康咨詢委員會”、“健康食品政策白皮書”、“新快餐倡議書”。2005年，肯德基表示宣布拒做“傳統(tǒng)洋快餐”，全力打造“新快餐”，計劃在烹調(diào)方式和產(chǎn)品品種方面做顛覆性改變；表示會增加非油炸食品的比重，盡管油炸食品仍然是肯德基的主營業(yè)務(wù)收入的一大來源。于是，肯德基的產(chǎn)品越來越“綠色”：當(dāng)麥當(dāng)勞的套餐還執(zhí)著于漢堡、薯條、可樂的三重奏時，肯德基已經(jīng)調(diào)整了快餐產(chǎn)品組合，消費者完全可以拋棄薯條，用更有營養(yǎng)價值的玉米作為替代品；同時，肯德基的電視廣告含情脈脈地勸說消費者多吃蔬菜，順便損了一下抱著薯條不放的競爭對手麥當(dāng)勞。因此，經(jīng)歷了“蘇丹紅”事件的肯德基能夠迅速恢復(fù)元氣，多半要歸功于肯德基多年來堅持的產(chǎn)品本土化策略打下的市場基礎(chǔ)。

2008年伊始，肯德基在中國推出“安心油條”，其本土化策略已經(jīng)達(dá)到巔峰：首先，油條是肯德基所有產(chǎn)品中，中國化最徹底的產(chǎn)品，也是地道得不能再地道的中國“經(jīng)典”食品其次，肯德基在油條的產(chǎn)品宣傳中大打“安心”牌，宣稱采用精選優(yōu)質(zhì)植物油，不添加對健康有害的明礬。雖然有王婆賣瓜之嫌，卻也繼承了肯德基多年來貫徹的健康牌。

持續(xù)的產(chǎn)品本土化策略，推動了肯德基在中國的高速發(fā)展。

定位：與麥當(dāng)勞漸行漸遠(yuǎn)

細(xì)心的消費者可能發(fā)現(xiàn)這樣一個有趣的現(xiàn)象：當(dāng)王利宏到處蹦著唱“我就喜歡”，給消費者強行灌輸“你要喜歡”的心理暗示的時候，肯德基卻對中國消費者溫情脈脈地傾訴著“感恩·回報”。盡管這個回報的結(jié)果是從消費者身上掙去了更多的錢，但由此昭示了兩個關(guān)鍵點——肯德基很會“討好”消費者，消費者看到這樣的廣告很舒服，還真以為自己是上帝了；其次，肯德基的品牌定位與麥當(dāng)勞已漸行漸遠(yuǎn)了。

不同的廣告路線，給麥當(dāng)勞和肯德基在中國的競爭定下了基調(diào)：也許上世紀(jì)二者在中國消費者的心目中都是沒有多大區(qū)別的洋品牌，但二者在品牌想象上已經(jīng)走上了不同的發(fā)展道路：肯德基逐漸融合了中國的文化，“中西合璧”，更容易引起消費者的共鳴；雖然麥當(dāng)勞依然延續(xù)著全球市場龍頭老大的霸氣，但相對憋屈的肯德基在中國找到了自己的新天地。

“全家桶”是能代表肯德基新形象的標(biāo)志性產(chǎn)品，因為它幫助肯德基向中國消費者傳遞了一個最容易打動他們的概念——家庭。當(dāng)消費者步入肯德基時，碩大的全家福廣告一箭雙雕：既推銷了產(chǎn)品，又推銷了親情。由此，肯德基的目標(biāo)客戶群由之前的兒童和青少年轉(zhuǎn)向更多的人群——家庭所能包含的范疇絕對不會受到年齡的限制。

肯德基同麥當(dāng)勞的品牌形象由此“分道揚鑣”，因為麥當(dāng)勞最在意的消費群體是青少年人群。這一人群的品味和要求是時髦、時尚、當(dāng)然還有“經(jīng)濟實惠”，因此，麥當(dāng)勞始終保持著他的美國形象不變。從近幾年來的廣告可以明顯看出，麥當(dāng)勞要么請來一群明星蹦蹦跳跳，貫徹這全球通行的“我就喜歡”的廣告語；要么就是直接的產(chǎn)品促銷廣告，告訴消費者們“我的產(chǎn)品有多實惠”——處處透著美國式的簡單和直白(當(dāng)然麥當(dāng)勞中國的一些產(chǎn)品價格確實要低于肯德基中國)。

而肯德基的廣告?zhèn)鞑ド?，一方面年齡和地域跨度很大，處處以容易感染更多國人的親情、愛情、友情為主線另一方面大力發(fā)掘產(chǎn)品的文化內(nèi)涵，致力于打造“有中國特色的洋品牌”，其“感恩·回報”系列廣告更是將煽情發(fā)揮到了極致。

由此，目標(biāo)消費群體和品牌傳播路線上的差別，最終讓肯德基餐廳和麥當(dāng)勞餐廳的用餐人群已經(jīng)有了一些微妙的區(qū)別：肯德基的人群年齡層次更廣泛，麥當(dāng)勞的人群更時尚和年輕。

戰(zhàn)略：因地制宜 精耕細(xì)作

肯德基前大中華區(qū)總裁劉國棟先生談到過兩點：第一，“一招吃遍天下”對跨國企業(yè)來說是一個冒險的假設(shè)，尤其是在一個陌生、復(fù)雜、龐大及多變的市場，比如中國；第二，在進(jìn)入一個陌生、復(fù)雜及多變市場的前期，跨國企業(yè)與其立刻大規(guī)模地引進(jìn)他在其它市場屢試不爽的經(jīng)營戰(zhàn)略與管理系統(tǒng)，還不如先輕裝減騎，靈活應(yīng)變。

在肯德基中國的發(fā)展過程中，確實如劉國棟先生所說，肯德基處處針對中國市場的具體實踐和特點，采取了因地制宜的策略。具體體現(xiàn)在以下四點：

一、速度制勝

對任何一個企業(yè)來說，快速擴張都是有風(fēng)險的。但是肯德基高層認(rèn)識到，中國的市場特點是適宜采取“速進(jìn)”策略的。首先，隨著中國經(jīng)濟的高速增長和消費觀念的逐漸改變，中國餐飲業(yè)的年收入必將高速增長，這為肯德基快速擴張?zhí)峁┝擞辛Φ耐寥?；其次，對于上世紀(jì)90年代看重引進(jìn)外資的地方政府來說，洋品牌拓荒者更容易爭取到優(yōu)厚的條件；此外，對消費者來說，“先入為主”的影響無疑是巨大的。

當(dāng)然，肯德基中國的高速擴張并不是盲目冒進(jìn)?？系禄臄U張策略也針對中國市場發(fā)展不均衡的情況進(jìn)行了相應(yīng)的設(shè)定，如從東向西(先從沿海較發(fā)達(dá)城市入手，探索出一個成功的經(jīng)營模式后，再逐漸西進(jìn))、連點成面(進(jìn)入一個省或自治區(qū)時，先從相對較發(fā)達(dá)的省會入手，逐漸輻射周邊區(qū)域)。

這樣，肯德基在中國的擴張步入良性循環(huán)：速度帶來規(guī)模，規(guī)模帶來成本和競爭優(yōu)勢。

二、人才本地化

曾經(jīng)有人戲稱肯德基中國的管理層是“臺灣幫”，因為肯德基中國的高層大部分來自于中國臺灣地區(qū)。與許多外企初入中國時喜歡從總部直接派遣管理人員不同，肯德基中國避免了這一彎路：因為只有中國人才能夠更好地貫徹和執(zhí)行肯德基的本土化策略，尤其是在餐飲行業(yè)，與中國人飲食習(xí)慣完全不同的外國人很難在最短的時間內(nèi)作出正確的判斷。

三、供應(yīng)鏈本土化

在這一方面，肯德基同麥當(dāng)勞形成了鮮明的對比：在早年進(jìn)入中國時，麥當(dāng)勞在全球化策略的指引下，致力于邀請其在美國的食品供應(yīng)商和非食品供應(yīng)商們一起在中國市場拼搏；但是肯德基則致力于發(fā)展中國本土供應(yīng)商，與他們共同成長。本土化的供應(yīng)鏈讓肯德基中國在效率、質(zhì)量、成本上都比對手走在了前面。

四、完善的危機公關(guān)系統(tǒng)

前面提到的蘇丹紅事件，其順利解決體現(xiàn)了肯德基的危機公關(guān)有充足的憂患意識和反映速度。事實上，正是出于對中國消費者心理和習(xí)慣的準(zhǔn)確把握，肯德基在中國市場及時改進(jìn)產(chǎn)品、調(diào)整傳播策略，始終抓住“健康”和“公益”這兩張牌，才讓肯德基在一波又一波“洋垃圾”呼聲的沖擊中，在各種突發(fā)事件的沖擊下(如禽流感中，肯德基采取措施確保自己的產(chǎn)品是“無害產(chǎn)品”)，不但能夠屹立不倒，還能保持高速增長。

肯德基中國的成功可以看作是本土化策略的成功，肯德基與麥當(dāng)勞的“分道揚鑣”也可以看作是“全球化”和“本土化”選擇下的必然結(jié)果。對肯德基來說，盡管在全球市場上無法同麥當(dāng)勞抗衡，但是在中國市場，洞察消費者心理、從消費者需求出發(fā)的肯德基，無論在宏觀的企業(yè)戰(zhàn)略還是具體的經(jīng)營策略方面，都比對手麥當(dāng)勞更加靈敏。而這既是肯德基同麥當(dāng)勞從同質(zhì)化到差異化競爭的根本原因(全球標(biāo)準(zhǔn)化管理和經(jīng)營讓麥當(dāng)勞不能完全做到從顧客需求出發(fā))，也是肯德基在中國輝煌發(fā)展的基石。

責(zé)編：謝海峰