肯德基處處針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的具體實(shí)踐和特點(diǎn)，采取了因地制宜的策略。

2007年，當(dāng)麥當(dāng)勞全球爭(zhēng)霸，在“標(biāo)準(zhǔn)化”的大旗下繼續(xù)拓展市場(chǎng)的時(shí)候，肯德基用“感恩”的姿態(tài)品味著在中國(guó)市場(chǎng)決勝麥當(dāng)勞的滋味：從1987年進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，肯德基僅用了20年時(shí)間便在中國(guó)開(kāi)了2000家餐廳，而肯德基最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞盡管在全球業(yè)務(wù)上有著壓倒性?xún)?yōu)勢(shì)，但其在中國(guó)的擴(kuò)張速度卻只及得上肯德基的一半。

肯德基在中國(guó)的成功似乎來(lái)得太容易，因?yàn)槠渌坪鯊奈丛馐苓^(guò)重大的挫折和失敗，即使是2005年的“蘇丹紅”事件——“食品含有致癌物質(zhì)”這一足以重創(chuàng)甚至摧毀一家食品企業(yè)的重大危機(jī)，也并未阻礙中國(guó)肯德基的迅猛發(fā)展勢(shì)頭。最后，憑借50％的年增長(zhǎng)速度，肯德基不但在中國(guó)快餐業(yè)實(shí)現(xiàn)了連續(xù)20年的高速增長(zhǎng)，還牢牢占據(jù)了中國(guó)快餐業(yè)的龍頭地位。而在全球餐飲市場(chǎng)傲視肯德基的麥當(dāng)勞，仍然計(jì)劃著在中國(guó)市場(chǎng)“在未來(lái)幾年內(nèi)趕上肯德基的開(kāi)店速度”。

表面看來(lái)，肯德基在中國(guó)20年，沒(méi)有什么力量能夠阻止他的高速發(fā)展，肯德基中國(guó)的成功似乎輕而易舉；但是，20年的時(shí)間已有足夠的力量令滄海變桑田：在這二十年中，中圖的市場(chǎng)環(huán)境和消費(fèi)者發(fā)生了翻天覆地的改變，最初“新鮮、時(shí)髦、時(shí)尚”的肯德基和麥當(dāng)勞等洋快餐后來(lái)也遭遇了“洋垃圾”的批判風(fēng)潮，“洋品牌”的光環(huán)逐漸褪去，更理智和“見(jiàn)識(shí)多”的消費(fèi)者不再盲從；這二十年，肯德基和麥當(dāng)勞在友好地競(jìng)爭(zhēng)著，但是挑戰(zhàn)者從未斷絕，如“德克士”和“漢堡王”等快餐品牌。

審視肯德基在中國(guó)的這二十年，無(wú)論是在僅靠“肯德基”招牌就能招財(cái)進(jìn)寶的最好的時(shí)代，還是在遭遇“洋垃圾”質(zhì)疑的最壞的時(shí)代，肯德基始終能夠清醒地認(rèn)識(shí)并恪守競(jìng)爭(zhēng)致勝的本源，那就是從客戶(hù)需求出發(fā)，及時(shí)和持續(xù)地為客戶(hù)提供更有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)。

產(chǎn)品：入鄉(xiāng)隨俗的中國(guó)味

2008年1月，肯德基爆出重量級(jí)新聞；肯德基早餐推出新產(chǎn)品——中國(guó)消費(fèi)者們最熟悉的油條。事實(shí)上，一個(gè)餐飲企業(yè)推出新產(chǎn)品是司空見(jiàn)慣的事情。油條更是中國(guó)老百姓們?cè)绮蜕献畛Ｒ?jiàn)的食品，但是洋快餐賣(mài)油條就不一樣了?？v觀(guān)肯德基在中國(guó)的發(fā)展歷程，“賣(mài)油條”表面上看起來(lái)很具跳躍性，但這是由無(wú)數(shù)的小步積累起來(lái)的，“賣(mài)油條”是肯德基產(chǎn)品本土化的一個(gè)必然結(jié)果。

事實(shí)上，當(dāng)二十年前肯德基初入中國(guó)時(shí)，中美飲食文化的鴻溝似乎并不是那么深，包括麥當(dāng)勞在內(nèi)，這些洋品牌快餐迅速占領(lǐng)了中國(guó)消費(fèi)者的心智——?jiǎng)倓偨?jīng)歷改革開(kāi)放的中國(guó)消費(fèi)者們蜂擁而至，很小資和優(yōu)雅的品味著濃濃的朱古力和香噴噴的漢堡(盡管當(dāng)時(shí)還沒(méi)有“小資”這個(gè)詞)。顯然。消費(fèi)者進(jìn)行在當(dāng)時(shí)還算是昂貴的消費(fèi)，并不單單是“填飽肚子”，而是有意無(wú)意地品味著時(shí)尚的滋味。但是，肯德基的決策者們并不會(huì)被這種表象蒙蔽雙眼，對(duì)于一個(gè)很快就要覺(jué)醒的市場(chǎng)，他們選擇了最正確的產(chǎn)品策略——入鄉(xiāng)隨俗。

于是，肯德基沒(méi)有主打他們?nèi)虻逆?zhèn)店產(chǎn)品“原味雞”，與后來(lái)麥當(dāng)勞(1990年在中國(guó)深圳開(kāi)設(shè)了第一家店鋪，比肯德基晚了三年)高舉標(biāo)準(zhǔn)化大旗大力推行牛肉漢堡形成了鮮明的對(duì)比?？系禄母邔诱J(rèn)為，中國(guó)人的飲食習(xí)慣同美國(guó)人明顯不同，美國(guó)人偏愛(ài)雞胸脯上的“白肉”，而對(duì)中國(guó)客戶(hù)而言，帶點(diǎn)辣味的產(chǎn)品會(huì)更好賣(mài)。事實(shí)也證明了肯德基中國(guó)高層的判斷是正確的，肯德基在中國(guó)早期賣(mài)得最好的產(chǎn)品是辣雞腿漢堡和香辣雞翅。

本土化策略的第一次成功堅(jiān)定了肯德基中國(guó)產(chǎn)品本土化之道，針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者開(kāi)發(fā)的有本土特色的產(chǎn)品從未間斷過(guò)，雖然其中也存在失利的產(chǎn)品(如辣子雞由于骨頭太多、肉太少導(dǎo)致銷(xiāo)量不如預(yù)期)。2000年后，肯德基的產(chǎn)品本土化策略漸入佳境，一款款極具中國(guó)特色的產(chǎn)品陸續(xù)推出：老北京雞肉卷、海鮮蛋花粥和香菇雞肉粥、蛋花湯、辣子雞……乍一看這些名字，誰(shuí)能想到是出自一家“洋快餐”之手?

當(dāng)然，肯德基入鄉(xiāng)隨俗的動(dòng)作和速率不僅于此。此時(shí)，中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境也已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，“洋快餐”的光環(huán)逐漸褪去，“洋垃圾”的稱(chēng)號(hào)逐漸籠罩到肯德基和麥當(dāng)勞等洋快餐的頭上。于是，肯德基不僅僅在新產(chǎn)品口味上推陳出新，加大本土化的力度，更在產(chǎn)品概念上作了及時(shí)的調(diào)整，針對(duì)“洋快餐”損害健康的不利輿論，開(kāi)打了健康牌。

肯德基首先在廣告?zhèn)鞑ド现叵蛳M(fèi)者傳達(dá)健康和營(yíng)養(yǎng)的概念，如2000年、2003年、2005年分別推出“食品健康咨詢(xún)委員會(huì)”、“健康食品政策白皮書(shū)”、“新快餐倡議書(shū)”。2005年，肯德基表示宣布拒做“傳統(tǒng)洋快餐”，全力打造“新快餐”，計(jì)劃在烹調(diào)方式和產(chǎn)品品種方面做顛覆性改變；表示會(huì)增加非油炸食品的比重，盡管油炸食品仍然是肯德基的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的一大來(lái)源。于是，肯德基的產(chǎn)品越來(lái)越“綠色”：當(dāng)麥當(dāng)勞的套餐還執(zhí)著于漢堡、薯?xiàng)l、可樂(lè)的三重奏時(shí)，肯德基已經(jīng)調(diào)整了快餐產(chǎn)品組合，消費(fèi)者完全可以?huà)仐壥項(xiàng)l，用更有營(yíng)養(yǎng)價(jià)值的玉米作為替代品；同時(shí)，肯德基的電視廣告含情脈脈地勸說(shuō)消費(fèi)者多吃蔬菜，順便損了一下抱著薯?xiàng)l不放的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞。因此，經(jīng)歷了“蘇丹紅”事件的肯德基能夠迅速恢復(fù)元?dú)?，多半要?dú)w功于肯德基多年來(lái)堅(jiān)持的產(chǎn)品本土化策略打下的市場(chǎng)基礎(chǔ)。

2008年伊始，肯德基在中國(guó)推出“安心油條”，其本土化策略已經(jīng)達(dá)到巔峰：首先，油條是肯德基所有產(chǎn)品中，中國(guó)化最徹底的產(chǎn)品，也是地道得不能再地道的中國(guó)“經(jīng)典”食品其次，肯德基在油條的產(chǎn)品宣傳中大打“安心”牌，宣稱(chēng)采用精選優(yōu)質(zhì)植物油，不添加對(duì)健康有害的明礬。雖然有王婆賣(mài)瓜之嫌，卻也繼承了肯德基多年來(lái)貫徹的健康牌。

持續(xù)的產(chǎn)品本土化策略，推動(dòng)了肯德基在中國(guó)的高速發(fā)展。

定位：與麥當(dāng)勞漸行漸遠(yuǎn)

細(xì)心的消費(fèi)者可能發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)有趣的現(xiàn)象：當(dāng)王利宏到處蹦著唱“我就喜歡”，給消費(fèi)者強(qiáng)行灌輸“你要喜歡”的心理暗示的時(shí)候，肯德基卻對(duì)中國(guó)消費(fèi)者溫情脈脈地傾訴著“感恩·回報(bào)”。盡管這個(gè)回報(bào)的結(jié)果是從消費(fèi)者身上掙去了更多的錢(qián)，但由此昭示了兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)——肯德基很會(huì)“討好”消費(fèi)者，消費(fèi)者看到這樣的廣告很舒服，還真以為自己是上帝了；其次，肯德基的品牌定位與麥當(dāng)勞已漸行漸遠(yuǎn)了。

不同的廣告路線(xiàn)，給麥當(dāng)勞和肯德基在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)定下了基調(diào)：也許上世紀(jì)二者在中國(guó)消費(fèi)者的心目中都是沒(méi)有多大區(qū)別的洋品牌，但二者在品牌想象上已經(jīng)走上了不同的發(fā)展道路：肯德基逐漸融合了中國(guó)的文化，“中西合璧”，更容易引起消費(fèi)者的共鳴；雖然麥當(dāng)勞依然延續(xù)著全球市場(chǎng)龍頭老大的霸氣，但相對(duì)憋屈的肯德基在中國(guó)找到了自己的新天地。

“全家桶”是能代表肯德基新形象的標(biāo)志性產(chǎn)品，因?yàn)樗鼛椭系禄蛑袊?guó)消費(fèi)者傳遞了一個(gè)最容易打動(dòng)他們的概念——家庭。當(dāng)消費(fèi)者步入肯德基時(shí)，碩大的全家福廣告一箭雙雕：既推銷(xiāo)了產(chǎn)品，又推銷(xiāo)了親情。由此，肯德基的目標(biāo)客戶(hù)群由之前的兒童和青少年轉(zhuǎn)向更多的人群——家庭所能包含的范疇絕對(duì)不會(huì)受到年齡的限制。

肯德基同麥當(dāng)勞的品牌形象由此“分道揚(yáng)鑣”，因?yàn)辂湲?dāng)勞最在意的消費(fèi)群體是青少年人群。這一人群的品味和要求是時(shí)髦、時(shí)尚、當(dāng)然還有“經(jīng)濟(jì)實(shí)惠”，因此，麥當(dāng)勞始終保持著他的美國(guó)形象不變。從近幾年來(lái)的廣告可以明顯看出，麥當(dāng)勞要么請(qǐng)來(lái)一群明星蹦蹦跳跳，貫徹這全球通行的“我就喜歡”的廣告語(yǔ)；要么就是直接的產(chǎn)品促銷(xiāo)廣告，告訴消費(fèi)者們“我的產(chǎn)品有多實(shí)惠”——處處透著美國(guó)式的簡(jiǎn)單和直白(當(dāng)然麥當(dāng)勞中國(guó)的一些產(chǎn)品價(jià)格確實(shí)要低于肯德基中國(guó))。

而肯德基的廣告?zhèn)鞑ド?，一方面年齡和地域跨度很大，處處以容易感染更多國(guó)人的親情、愛(ài)情、友情為主線(xiàn)另一方面大力發(fā)掘產(chǎn)品的文化內(nèi)涵，致力于打造“有中國(guó)特色的洋品牌”，其“感恩·回報(bào)”系列廣告更是將煽情發(fā)揮到了極致。

由此，目標(biāo)消費(fèi)群體和品牌傳播路線(xiàn)上的差別，最終讓肯德基餐廳和麥當(dāng)勞餐廳的用餐人群已經(jīng)有了一些微妙的區(qū)別：肯德基的人群年齡層次更廣泛，麥當(dāng)勞的人群更時(shí)尚和年輕。

戰(zhàn)略：因地制宜 精耕細(xì)作

肯德基前大中華區(qū)總裁劉國(guó)棟先生談到過(guò)兩點(diǎn)：第一，“一招吃遍天下”對(duì)跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)冒險(xiǎn)的假設(shè)，尤其是在一個(gè)陌生、復(fù)雜、龐大及多變的市場(chǎng)，比如中國(guó)；第二，在進(jìn)入一個(gè)陌生、復(fù)雜及多變市場(chǎng)的前期，跨國(guó)企業(yè)與其立刻大規(guī)模地引進(jìn)他在其它市場(chǎng)屢試不爽的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與管理系統(tǒng)，還不如先輕裝減騎，靈活應(yīng)變。

在肯德基中國(guó)的發(fā)展過(guò)程中，確實(shí)如劉國(guó)棟先生所說(shuō)，肯德基處處針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的具體實(shí)踐和特點(diǎn)，采取了因地制宜的策略。具體體現(xiàn)在以下四點(diǎn)：

一、速度制勝

對(duì)任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，快速擴(kuò)張都是有風(fēng)險(xiǎn)的。但是肯德基高層認(rèn)識(shí)到，中國(guó)的市場(chǎng)特點(diǎn)是適宜采取“速進(jìn)”策略的。首先，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)和消費(fèi)觀(guān)念的逐漸改變，中國(guó)餐飲業(yè)的年收入必將高速增長(zhǎng)，這為肯德基快速擴(kuò)張?zhí)峁┝擞辛Φ耐寥?；其次，?duì)于上世紀(jì)90年代看重引進(jìn)外資的地方政府來(lái)說(shuō)，洋品牌拓荒者更容易爭(zhēng)取到優(yōu)厚的條件；此外，對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，“先入為主”的影響無(wú)疑是巨大的。

當(dāng)然，肯德基中國(guó)的高速擴(kuò)張并不是盲目冒進(jìn)。肯德基的擴(kuò)張策略也針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展不均衡的情況進(jìn)行了相應(yīng)的設(shè)定，如從東向西(先從沿海較發(fā)達(dá)城市入手，探索出一個(gè)成功的經(jīng)營(yíng)模式后，再逐漸西進(jìn))、連點(diǎn)成面(進(jìn)入一個(gè)省或自治區(qū)時(shí)，先從相對(duì)較發(fā)達(dá)的省會(huì)入手，逐漸輻射周邊區(qū)域)。

這樣，肯德基在中國(guó)的擴(kuò)張步入良性循環(huán)：速度帶來(lái)規(guī)模，規(guī)模帶來(lái)成本和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、人才本地化

曾經(jīng)有人戲稱(chēng)肯德基中國(guó)的管理層是“臺(tái)灣幫”，因?yàn)榭系禄袊?guó)的高層大部分來(lái)自于中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)。與許多外企初入中國(guó)時(shí)喜歡從總部直接派遣管理人員不同，肯德基中國(guó)避免了這一彎路：因?yàn)橹挥兄袊?guó)人才能夠更好地貫徹和執(zhí)行肯德基的本土化策略，尤其是在餐飲行業(yè)，與中國(guó)人飲食習(xí)慣完全不同的外國(guó)人很難在最短的時(shí)間內(nèi)作出正確的判斷。

三、供應(yīng)鏈本土化

在這一方面，肯德基同麥當(dāng)勞形成了鮮明的對(duì)比：在早年進(jìn)入中國(guó)時(shí)，麥當(dāng)勞在全球化策略的指引下，致力于邀請(qǐng)其在美國(guó)的食品供應(yīng)商和非食品供應(yīng)商們一起在中國(guó)市場(chǎng)拼搏；但是肯德基則致力于發(fā)展中國(guó)本土供應(yīng)商，與他們共同成長(zhǎng)。本土化的供應(yīng)鏈讓肯德基中國(guó)在效率、質(zhì)量、成本上都比對(duì)手走在了前面。

四、完善的危機(jī)公關(guān)系統(tǒng)

前面提到的蘇丹紅事件，其順利解決體現(xiàn)了肯德基的危機(jī)公關(guān)有充足的憂(yōu)患意識(shí)和反映速度。事實(shí)上，正是出于對(duì)中國(guó)消費(fèi)者心理和習(xí)慣的準(zhǔn)確把握，肯德基在中國(guó)市場(chǎng)及時(shí)改進(jìn)產(chǎn)品、調(diào)整傳播策略，始終抓住“健康”和“公益”這兩張牌，才讓肯德基在一波又一波“洋垃圾”呼聲的沖擊中，在各種突發(fā)事件的沖擊下(如禽流感中，肯德基采取措施確保自己的產(chǎn)品是“無(wú)害產(chǎn)品”)，不但能夠屹立不倒，還能保持高速增長(zhǎng)。

肯德基中國(guó)的成功可以看作是本土化策略的成功，肯德基與麥當(dāng)勞的“分道揚(yáng)鑣”也可以看作是“全球化”和“本土化”選擇下的必然結(jié)果。對(duì)肯德基來(lái)說(shuō)，盡管在全球市場(chǎng)上無(wú)法同麥當(dāng)勞抗衡，但是在中國(guó)市場(chǎng)，洞察消費(fèi)者心理、從消費(fèi)者需求出發(fā)的肯德基，無(wú)論在宏觀(guān)的企業(yè)戰(zhàn)略還是具體的經(jīng)營(yíng)策略方面，都比對(duì)手麥當(dāng)勞更加靈敏。而這既是肯德基同麥當(dāng)勞從同質(zhì)化到差異化競(jìng)爭(zhēng)的根本原因(全球標(biāo)準(zhǔn)化管理和經(jīng)營(yíng)讓麥當(dāng)勞不能完全做到從顧客需求出發(fā))，也是肯德基在中國(guó)輝煌發(fā)展的基石。

責(zé)編：謝海峰