當前中國的大型家電行業(yè)逐漸完成了行業(yè)的洗牌和整合，所剩機會不多的境況下，眾多的家電企業(yè)都不約而同將目光瞄準了一個新興的巨大蛋糕——小家電市場。在這片嶄新的土地上，也是群雄并起，風起云涌，競爭正在逐漸趨向白熱化。本案例就非常具有典型性，紅陽小家電企業(yè)在面對外界環(huán)境發(fā)生變化時候，實際進行了一場戰(zhàn)略轉型，由先前單純的產品生產商向市場經營方面轉變。

毋庸置疑，紅陽公司戰(zhàn)略思路和方向在當前中國市場上是沒有錯的，但是在具體實施過程中走專賣店之路卻遇到一個無數家電企業(yè)都為之頭痛的難題，那就是專賣店的存活問題。該問題不僅僅是紅陽企業(yè)所面臨的困難，即使家電業(yè)的強者如海爾和美的也在小家電專賣店存活這個問題上躑躅不前，原因就在于家電專賣店尤其是小家電專賣店在中國當前市場上還是一個新生事物，尚處于探索階段罷了。筆者在此結合該案例和自己多年家電市場操作經驗對三四級市場小家電專賣店存活的問題跟各位朋友做一探討。

紅陽公司“困”在哪?

首先。紅陽公司的產品線是匱乏的。從案例得知，紅陽公司的主導產品是炊具、電飯鍋等小家電產品，而這兩款產品在整個小家電業(yè)務群中基本屬于邊緣化產品，這樣的產品特點決定了產業(yè)的進入門檻低，利潤薄且透明，極容易導致資本的瞬間進入，快速老化產品線，縮短產業(yè)的壽命周期。從筆者在某南方著名小家電集團操作的經驗看，一家專賣店要想存活，至少要有兩個產品系列作為支撐，比如廚房產品系列、衛(wèi)浴產品系列或者居室環(huán)境電器系列。只有產品線豐富了，才能避免行業(yè)的淡季旺季之分，才能發(fā)揮小家電產品本身成本小、利潤薄、快速交易的特點，即使受到競爭對手的擠壓，也因為產品線比較全而規(guī)避了單品區(qū)域競爭的風險。

其次，紅陽公司渠道模式過于單一。當然案例中也提到該企業(yè)兩條腿走路的問題，但是一個企業(yè)對于區(qū)域市場的經營絕對不能單純地全部寄希望于專賣店，而應該多條腿走路。三四級市場是巨大的，分散居住的消費群體和相對集中的城市是不一樣的，單純一家專賣店覆蓋不了這廣闊的市場。這也就意味著，消費可能從一家附近的五金店買一臺電風扇，也可能從附近的一家建材供應商那里買一套廚房電器。渠道不過是產品由工廠到達消費者手中的途徑，所以，筆者在這里更愿意強調“通路”這個概念。

最后。紅陽公司專賣店本身出貨率差。以筆者在三、四級市場調研的經驗分析，成功的專賣店或者效益好的專賣店原因各異，但是凡效益不好的專賣店都無一例外的有共同的特點——“坐商”，坐在店里等客上門。依他們的想法，店門一開，顧客自然來，如果沒客人來，必定抱怨廠家產品價格高、產品質量差、沒有廣告拉動、沒有促銷推動……等等，絕對沒有一條是專賣店主自己的錯。這些現象表明了專賣店老板隱藏的思維邏輯——把專賣店當成了一家小型賣場，一家堪比地方連鎖賣場的小型家電賣場，甚至還暗自將自己當成了當地的小國美、小蘇寧。這種思維最終導致的就是專賣店主對顧客“守株待兔”式的見一個“宰”一個，宰得差不多了就開始用N多的理由抱怨廠方。

多管齊下，精耕細作

針對紅陽公司的現狀，筆者從實戰(zhàn)經驗角度出發(fā)，為紅陽公司專賣店存活現狀提供一些建設性的操作意見：

一、以自產產品為利潤核心，豐富產品線。

單一的產品線并不是不能開專賣店，只是存在較大的風險，尤其是當經銷商不知道該如何去進行市場操作的時候，存在的風險將更大，所以建議紅陽公司利用當地小家電產業(yè)集中的優(yōu)勢，OEM其他公司的產品，在統(tǒng)一的標識下，增加專賣店的客流量，為其有效“集客”和“育客”。如果OEM成本太高，也可以捆綁其他品牌的產品，利用自己的渠道優(yōu)勢借船出海。

二、以專賣店為核心。多渠道組合。

專賣店在區(qū)域市場中一定是當地經銷商的核心，以此為龍頭，將當期賣場、區(qū)域家電集聚區(qū)等地的網點統(tǒng)一劃歸到該經銷商的名下，統(tǒng)一規(guī)劃管理市場，同時開發(fā)新興市場。

三、終端前置，小區(qū)推廣。

在三四級市場，以專賣店為龍頭和基點，進行小區(qū)推廣工作，讓經銷商由先前的“坐商”變成“主動出擊”，提前一步去攔截客戶群體。因為在區(qū)域性市場中，消費者的采購行為是有跡可循的，進行小區(qū)推廣后可有效地完成局部區(qū)域市場的三道攔截防線體系，如下圖所示：

小區(qū)推廣后，在小區(qū)直接形成第一道攔截線，現場的成交相當于專賣店“前置”，既能有效地攔截客戶，也在消費群體中留下了產品的印記，為后續(xù)銷售打下基礎；即使第一道攔截不成功，也可以將客戶引入當地專賣店，形成第二道攔截線，通過終端展示和專賣店的專業(yè)特征說服消費者購買；最后一道防線是當地的家電賣場，這部分攔截由前面提及的渠道多元化來完成。

該模式在某大型小家電集團試點的過程中收效顯著，專賣店平均月增量為70-80％，而且時間越久，收益越高。

四、服務下沉。服務變營銷。

服務體系一定要伴隨著銷售重心的下移而同步下沉，而專賣店必須要承接起當地區(qū)域銷售的服務內容，否則很難獲得當地消費者的快速認可。在這里，筆者提及一個經典案例就是有一個叫做“櫻花”的小家電品牌，該品牌在所有的專賣店中都設有專業(yè)的售后服務人員，以承擔當地的售后服務，而且通過該服務體系和銷售捆綁在一起，一旦銷售完成訂單后，售后服務開始替客戶安裝調試，填寫服務卡。獲得客戶的詳細資料后，通過工廠的售后服務中心提供一種叫做“免費油網”的服務，該服務每月為用戶免費提供油網，使用戶無需擦洗，只要換掉臟油網即可。至今，櫻花這個本來其貌不揚的抽油煙機品牌在江浙福建一帶價格狂漲，銷量猛增，甚至有超過業(yè)內巨頭方太、老板、帥康的趨勢，不能不說是一銷售奇跡。

五、導購培訓。強化攔截能力。

培訓體系也由當地專賣店來承接，強化培訓小區(qū)推廣人員和專賣店以及賣場內的人員，根本目的是提高在賣場中每一個導購員終端攔截的能力，提高其單兵作戰(zhàn)的實力。

綜上所述，筆者始終認為，專賣店的存活看似是一個點的問題，但是所有的營銷都是以結果來衡量的，都是一個區(qū)域性銷售問題的最終表現，所以終究是一個品牌的系統(tǒng)性問題。因此，筆者的上述諸思路和建議都是圍繞這一核心思想來闡述的，目的是通過專賣店這一個“點”現象的改善，最終達到區(qū)域市場精耕細作、統(tǒng)籌兼顧、良性發(fā)展的格局。而廣告拉動和促銷推廣等，只是“催熟劑”，一片土地上農作物的成長終究依靠的還是土地自身的肥力。

責編：謝海峰