當(dāng)前中國(guó)的大型家電行業(yè)逐漸完成了行業(yè)的洗牌和整合，所剩機(jī)會(huì)不多的境況下，眾多的家電企業(yè)都不約而同將目光瞄準(zhǔn)了一個(gè)新興的巨大蛋糕——小家電市場(chǎng)。在這片嶄新的土地上，也是群雄并起，風(fēng)起云涌，競(jìng)爭(zhēng)正在逐漸趨向白熱化。本案例就非常具有典型性，紅陽(yáng)小家電企業(yè)在面對(duì)外界環(huán)境發(fā)生變化時(shí)候，實(shí)際進(jìn)行了一場(chǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由先前單純的產(chǎn)品生產(chǎn)商向市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)方面轉(zhuǎn)變。

毋庸置疑，紅陽(yáng)公司戰(zhàn)略思路和方向在當(dāng)前中國(guó)市場(chǎng)上是沒(méi)有錯(cuò)的，但是在具體實(shí)施過(guò)程中走專賣店之路卻遇到一個(gè)無(wú)數(shù)家電企業(yè)都為之頭痛的難題，那就是專賣店的存活問(wèn)題。該問(wèn)題不僅僅是紅陽(yáng)企業(yè)所面臨的困難，即使家電業(yè)的強(qiáng)者如海爾和美的也在小家電專賣店存活這個(gè)問(wèn)題上躑躅不前，原因就在于家電專賣店尤其是小家電專賣店在中國(guó)當(dāng)前市場(chǎng)上還是一個(gè)新生事物，尚處于探索階段罷了。筆者在此結(jié)合該案例和自己多年家電市場(chǎng)操作經(jīng)驗(yàn)對(duì)三四級(jí)市場(chǎng)小家電專賣店存活的問(wèn)題跟各位朋友做一探討。

紅陽(yáng)公司“困”在哪?

首先。紅陽(yáng)公司的產(chǎn)品線是匱乏的。從案例得知，紅陽(yáng)公司的主導(dǎo)產(chǎn)品是炊具、電飯鍋等小家電產(chǎn)品，而這兩款產(chǎn)品在整個(gè)小家電業(yè)務(wù)群中基本屬于邊緣化產(chǎn)品，這樣的產(chǎn)品特點(diǎn)決定了產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入門(mén)檻低，利潤(rùn)薄且透明，極容易導(dǎo)致資本的瞬間進(jìn)入，快速老化產(chǎn)品線，縮短產(chǎn)業(yè)的壽命周期。從筆者在某南方著名小家電集團(tuán)操作的經(jīng)驗(yàn)看，一家專賣店要想存活，至少要有兩個(gè)產(chǎn)品系列作為支撐，比如廚房產(chǎn)品系列、衛(wèi)浴產(chǎn)品系列或者居室環(huán)境電器系列。只有產(chǎn)品線豐富了，才能避免行業(yè)的淡季旺季之分，才能發(fā)揮小家電產(chǎn)品本身成本小、利潤(rùn)薄、快速交易的特點(diǎn)，即使受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的擠壓，也因?yàn)楫a(chǎn)品線比較全而規(guī)避了單品區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)。

其次，紅陽(yáng)公司渠道模式過(guò)于單一。當(dāng)然案例中也提到該企業(yè)兩條腿走路的問(wèn)題，但是一個(gè)企業(yè)對(duì)于區(qū)域市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)絕對(duì)不能單純地全部寄希望于專賣店，而應(yīng)該多條腿走路。三四級(jí)市場(chǎng)是巨大的，分散居住的消費(fèi)群體和相對(duì)集中的城市是不一樣的，單純一家專賣店覆蓋不了這廣闊的市場(chǎng)。這也就意味著，消費(fèi)可能從一家附近的五金店買一臺(tái)電風(fēng)扇，也可能從附近的一家建材供應(yīng)商那里買一套廚房電器。渠道不過(guò)是產(chǎn)品由工廠到達(dá)消費(fèi)者手中的途徑，所以，筆者在這里更愿意強(qiáng)調(diào)“通路”這個(gè)概念。

最后。紅陽(yáng)公司專賣店本身出貨率差。以筆者在三、四級(jí)市場(chǎng)調(diào)研的經(jīng)驗(yàn)分析，成功的專賣店或者效益好的專賣店原因各異，但是凡效益不好的專賣店都無(wú)一例外的有共同的特點(diǎn)——“坐商”，坐在店里等客上門(mén)。依他們的想法，店門(mén)一開(kāi)，顧客自然來(lái)，如果沒(méi)客人來(lái)，必定抱怨廠家產(chǎn)品價(jià)格高、產(chǎn)品質(zhì)量差、沒(méi)有廣告拉動(dòng)、沒(méi)有促銷推動(dòng)……等等，絕對(duì)沒(méi)有一條是專賣店主自己的錯(cuò)。這些現(xiàn)象表明了專賣店老板隱藏的思維邏輯——把專賣店當(dāng)成了一家小型賣場(chǎng)，一家堪比地方連鎖賣場(chǎng)的小型家電賣場(chǎng)，甚至還暗自將自己當(dāng)成了當(dāng)?shù)氐男?guó)美、小蘇寧。這種思維最終導(dǎo)致的就是專賣店主對(duì)顧客“守株待兔”式的見(jiàn)一個(gè)“宰”一個(gè)，宰得差不多了就開(kāi)始用N多的理由抱怨廠方。

多管齊下，精耕細(xì)作

針對(duì)紅陽(yáng)公司的現(xiàn)狀，筆者從實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)角度出發(fā)，為紅陽(yáng)公司專賣店存活現(xiàn)狀提供一些建設(shè)性的操作意見(jiàn)：

一、以自產(chǎn)產(chǎn)品為利潤(rùn)核心，豐富產(chǎn)品線。

單一的產(chǎn)品線并不是不能開(kāi)專賣店，只是存在較大的風(fēng)險(xiǎn)，尤其是當(dāng)經(jīng)銷商不知道該如何去進(jìn)行市場(chǎng)操作的時(shí)候，存在的風(fēng)險(xiǎn)將更大，所以建議紅陽(yáng)公司利用當(dāng)?shù)匦〖译姰a(chǎn)業(yè)集中的優(yōu)勢(shì)，OEM其他公司的產(chǎn)品，在統(tǒng)一的標(biāo)識(shí)下，增加專賣店的客流量，為其有效“集客”和“育客”。如果OEM成本太高，也可以捆綁其他品牌的產(chǎn)品，利用自己的渠道優(yōu)勢(shì)借船出海。

二、以專賣店為核心。多渠道組合。

專賣店在區(qū)域市場(chǎng)中一定是當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的核心，以此為龍頭，將當(dāng)期賣場(chǎng)、區(qū)域家電集聚區(qū)等地的網(wǎng)點(diǎn)統(tǒng)一劃歸到該經(jīng)銷商的名下，統(tǒng)一規(guī)劃管理市場(chǎng)，同時(shí)開(kāi)發(fā)新興市場(chǎng)。

三、終端前置，小區(qū)推廣。

在三四級(jí)市場(chǎng)，以專賣店為龍頭和基點(diǎn)，進(jìn)行小區(qū)推廣工作，讓經(jīng)銷商由先前的“坐商”變成“主動(dòng)出擊”，提前一步去攔截客戶群體。因?yàn)樵趨^(qū)域性市場(chǎng)中，消費(fèi)者的采購(gòu)行為是有跡可循的，進(jìn)行小區(qū)推廣后可有效地完成局部區(qū)域市場(chǎng)的三道攔截防線體系，如下圖所示：

小區(qū)推廣后，在小區(qū)直接形成第一道攔截線，現(xiàn)場(chǎng)的成交相當(dāng)于專賣店“前置”，既能有效地?cái)r截客戶，也在消費(fèi)群體中留下了產(chǎn)品的印記，為后續(xù)銷售打下基礎(chǔ)；即使第一道攔截不成功，也可以將客戶引入當(dāng)?shù)貙Ｙu店，形成第二道攔截線，通過(guò)終端展示和專賣店的專業(yè)特征說(shuō)服消費(fèi)者購(gòu)買；最后一道防線是當(dāng)?shù)氐募译娰u場(chǎng)，這部分?jǐn)r截由前面提及的渠道多元化來(lái)完成。

該模式在某大型小家電集團(tuán)試點(diǎn)的過(guò)程中收效顯著，專賣店平均月增量為70-80％，而且時(shí)間越久，收益越高。

四、服務(wù)下沉。服務(wù)變營(yíng)銷。

服務(wù)體系一定要伴隨著銷售重心的下移而同步下沉，而專賣店必須要承接起當(dāng)?shù)貐^(qū)域銷售的服務(wù)內(nèi)容，否則很難獲得當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的快速認(rèn)可。在這里，筆者提及一個(gè)經(jīng)典案例就是有一個(gè)叫做“櫻花”的小家電品牌，該品牌在所有的專賣店中都設(shè)有專業(yè)的售后服務(wù)人員，以承擔(dān)當(dāng)?shù)氐氖酆蠓?wù)，而且通過(guò)該服務(wù)體系和銷售捆綁在一起，一旦銷售完成訂單后，售后服務(wù)開(kāi)始替客戶安裝調(diào)試，填寫(xiě)服務(wù)卡。獲得客戶的詳細(xì)資料后，通過(guò)工廠的售后服務(wù)中心提供一種叫做“免費(fèi)油網(wǎng)”的服務(wù)，該服務(wù)每月為用戶免費(fèi)提供油網(wǎng)，使用戶無(wú)需擦洗，只要換掉臟油網(wǎng)即可。至今，櫻花這個(gè)本來(lái)其貌不揚(yáng)的抽油煙機(jī)品牌在江浙福建一帶價(jià)格狂漲，銷量猛增，甚至有超過(guò)業(yè)內(nèi)巨頭方太、老板、帥康的趨勢(shì)，不能不說(shuō)是一銷售奇跡。

五、導(dǎo)購(gòu)培訓(xùn)。強(qiáng)化攔截能力。

培訓(xùn)體系也由當(dāng)?shù)貙Ｙu店來(lái)承接，強(qiáng)化培訓(xùn)小區(qū)推廣人員和專賣店以及賣場(chǎng)內(nèi)的人員，根本目的是提高在賣場(chǎng)中每一個(gè)導(dǎo)購(gòu)員終端攔截的能力，提高其單兵作戰(zhàn)的實(shí)力。

綜上所述，筆者始終認(rèn)為，專賣店的存活看似是一個(gè)點(diǎn)的問(wèn)題，但是所有的營(yíng)銷都是以結(jié)果來(lái)衡量的，都是一個(gè)區(qū)域性銷售問(wèn)題的最終表現(xiàn)，所以終究是一個(gè)品牌的系統(tǒng)性問(wèn)題。因此，筆者的上述諸思路和建議都是圍繞這一核心思想來(lái)闡述的，目的是通過(guò)專賣店這一個(gè)“點(diǎn)”現(xiàn)象的改善，最終達(dá)到區(qū)域市場(chǎng)精耕細(xì)作、統(tǒng)籌兼顧、良性發(fā)展的格局。而廣告拉動(dòng)和促銷推廣等，只是“催熟劑”，一片土地上農(nóng)作物的成長(zhǎng)終究依靠的還是土地自身的肥力。

責(zé)編：謝海峰