在2005年亞馬遜收購卓越之后，曾有人感慨將出現(xiàn)“卓越向左，當(dāng)當(dāng)向右”的分歧局面。但事實(shí)證明，卓越走上了一條和當(dāng)當(dāng)越來越相像的路。

“卓越與當(dāng)當(dāng)對你意味著什么?”

“精品屋與百貨大樓的區(qū)別”。

這一度是卓越與當(dāng)當(dāng)呈現(xiàn)給用戶的截然不同的兩張面孔。1999年11月，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)正式開通。隨后的2000年，卓越網(wǎng)成立，主要面向客戶提供圖書、音像、軟件等產(chǎn)品。作為中國最老的B2C網(wǎng)站，當(dāng)當(dāng)一開始直接模仿的就是卓越現(xiàn)在的東家亞馬遜(Amazon)的模式：大而全，以種類多而取勝而卓越的創(chuàng)始人陳年則堅持走精品路線，不求種類和數(shù)量上的優(yōu)勢，而力求所選產(chǎn)品的精致且符合主流消費(fèi)群體的口味。

當(dāng)三年前卓越網(wǎng)被亞馬遜收購以后，外界一度認(rèn)為被亞馬遜傾力打造的卓越網(wǎng)將卷土重來，但公開資料顯示，卓越網(wǎng)自被亞馬遜收購三年以來，其市場份額不僅沒有增加，反而每況愈下。以網(wǎng)上圖書銷售為例，在成交額、在線商品數(shù)等多項指標(biāo)上，卓越網(wǎng)甚至比其老對手當(dāng)當(dāng)網(wǎng)落后了三倍之多。其市場份額，即便與陳年時代以“小而精”模式運(yùn)營的卓越相比，也大為遜色。

與此同時，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的業(yè)績卻蒸蒸日上。根據(jù)AC尼爾森2007年三月發(fā)布的一項網(wǎng)上購物調(diào)查報告，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的無提示第一提及率為49，而卓越網(wǎng)這一比率僅為12％。易觀國際的研究也顯示，截至2006年第四季度，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)市場份額占全年2006年全年B2C市場份額的18.69％，而卓越僅占10.78％。

在中國電子商務(wù)史上，卓越與當(dāng)當(dāng)間的爭斗堪稱這個行業(yè)最精彩的演出。盡管當(dāng)當(dāng)網(wǎng)聯(lián)合總裁李國慶并不買帳?！霸诰W(wǎng)上零售方面，卓越從來不是我的對手，我大大地超過他。”2005年時當(dāng)當(dāng)網(wǎng)聯(lián)合總裁李國慶如是說。2007年，當(dāng)當(dāng)與卓越的口水之戰(zhàn)同樣沒有停過。不管是“中國最大的網(wǎng)上書店”的爭奪或是“搜狐戰(zhàn)略合作伙伴”事件，他們所做出的每一個改變都和對手息息相關(guān)。

復(fù)制亞馬遜

李國慶十分自信。按照他的說法，當(dāng)當(dāng)一直保持著營收快速增長的態(tài)勢當(dāng)當(dāng)網(wǎng)每年增長100％。2007年，中國網(wǎng)民的10％都是當(dāng)當(dāng)?shù)念櫩?，約有1200萬。目前當(dāng)當(dāng)網(wǎng)已經(jīng)經(jīng)營了20萬種圖書、上萬種CD/VCD及眾多的游戲、軟件、上網(wǎng)卡等商品，是中國經(jīng)營商品種類最多的網(wǎng)上零售店。

低價與規(guī)模成為當(dāng)當(dāng)網(wǎng)最為看重的兩大法寶。在價格上，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)與沃爾瑪類似，堅持低價，并為此開發(fā)了一套智能比價系統(tǒng)。這套系統(tǒng)能夠?qū)W(wǎng)上各個競爭對手的產(chǎn)品價格進(jìn)行掃描，一旦發(fā)現(xiàn)低于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)同類商品價格就會自動調(diào)整，將自身商品價格調(diào)至比對手低。

當(dāng)當(dāng)也想出了很多招數(shù)發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)平臺的優(yōu)勢。如自動給用戶進(jìn)行個性化推薦，用戶要買一本西藏旅游的書，當(dāng)當(dāng)會告訴用戶買了這本書的人還買過什么書。這種技術(shù)復(fù)雜有效，據(jù)當(dāng)當(dāng)內(nèi)部人士透露，每改一次運(yùn)算邏輯，銷售額就會提升10％，同時當(dāng)當(dāng)還對用戶進(jìn)行追蹤銷售，一個月可以發(fā)八百萬封電子郵件，給顧客發(fā)送訂閱信息等。

在當(dāng)當(dāng)?shù)陌l(fā)展思路上，圖書牢牢占據(jù)了60％-65％的比例。從2006年起，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)開始業(yè)務(wù)拓展之路，從原有的圖書音像業(yè)務(wù)，向家具百貨等業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)展。據(jù)了解，目前百貨業(yè)務(wù)占據(jù)當(dāng)當(dāng)網(wǎng)總收入的40％左右。百貨中家居用品將成為重頭戲，并將一直延續(xù)這樣的發(fā)展結(jié)構(gòu)。從商業(yè)模式上講，當(dāng)當(dāng)已經(jīng)構(gòu)筑了一個更符合亞馬遜在美國的模式——個全品種的，以圖書為主的電子商務(wù)的B2C平臺。

與當(dāng)當(dāng)同路

和當(dāng)當(dāng)一如既往的走百貨路線相比，卓越卻一直處于進(jìn)退兩難的境地。自從三年前被亞馬遜收購以來，圍繞著卓越網(wǎng)到底要不要朝著母公司的方向轉(zhuǎn)型，亞馬遜總部和卓越創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊僵持了很長時間。卓越網(wǎng)賴以起家的模式是，專注在圖書音像產(chǎn)品領(lǐng)域，“精選產(chǎn)品、減少品種”。業(yè)內(nèi)人士表示，這一模式的優(yōu)勢是，在動用較少的資金和資源下，能相對保證產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，在管理執(zhí)行上的效率較高，但不利于擴(kuò)張。卓越創(chuàng)始團(tuán)隊堅持原來“小而精”的圖書音像戰(zhàn)略，而亞馬遜希望按照其在美國的成功模式，增加銷售產(chǎn)品的品種。

這種搖擺不定的方向給了當(dāng)當(dāng)拉大卓越與它的差距的時機(jī)。在痛苦的磨合后，2006年10月，卓越網(wǎng)開始了大規(guī)模改版，先是推出母嬰頻道；隨著原摩托羅拉的副總裁進(jìn)入卓越，數(shù)碼產(chǎn)品也搬上了卓越的頁面；之后收購搜狐商城并與中國移動合作推出二維碼購物，并增加了更多新功能……新的平臺界面與亞馬遜保持一致。接手卓越之后，處事低調(diào)的卓越網(wǎng)CEO王漢華幾乎馬不停蹄，“卓越要做大而精，”王漢華當(dāng)時對媒體表示。卓越已經(jīng)把商品種類拓展到十幾大類，而且仍將拓展商品種類。

改版后，卓越網(wǎng)增加的功能顯而易見：可在線瀏覽4萬本圖書的部分內(nèi)容；網(wǎng)站會根據(jù)購物者購物習(xí)慣推薦最佳購物組合；一站式快捷結(jié)賬等等。僅僅時隔25天，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)也宣布網(wǎng)站改版完成，并推出個性化商品推薦功能，這項服務(wù)的依據(jù)和卓越網(wǎng)的最佳購物組合一樣，都是分析消費(fèi)者之前的購物習(xí)慣，所不同的是，卓越在消費(fèi)者購買商品時根據(jù)其習(xí)慣推薦其他相關(guān)商品。

卓越正在按照自己的思路經(jīng)營，例如銷售那些冷門產(chǎn)品。在卓越的網(wǎng)站上，你可以找到400多種ZIPPO打火機(jī)、200種以上Swatch手表和手搖發(fā)電的收音機(jī)——它能在沒電的時候給手機(jī)充電——在不到3年的時間里，卓越網(wǎng)上的產(chǎn)品種類已經(jīng)增長了32倍。

事實(shí)上，被亞馬遜改頭換面的卓越看上去與當(dāng)當(dāng)十分相像。這也是當(dāng)初亞馬遜把收購對象放在當(dāng)當(dāng)身上的原因。當(dāng)當(dāng)就是按照亞馬遜的樣子做的，買過來至少可以省去很多改造工作。在得到卓越之后，亞馬遜改卓越之前的“小而精”變成“大而全”，除了繼續(xù)保留卓越的品牌之外，已經(jīng)將卓越之前的路線放棄無遺。

土與洋的較量

在與卓越的這場長跑中，“快”是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)堅持的理念。李國慶認(rèn)為，應(yīng)該先拉大與競爭對手的距離。數(shù)據(jù)可以讓人對李國慶的經(jīng)營思路有更好的了解：2007年5月，當(dāng)當(dāng)已經(jīng)在廣告上投入了500萬元。

盡管當(dāng)當(dāng)也舍得花錢，但更多時候李國慶夫婦都在精打細(xì)算。據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)已經(jīng)成為國內(nèi)所有大出版社的最大客戶，其銷售規(guī)模甚至已經(jīng)超過各省新華書店。這使當(dāng)當(dāng)可以從出版社獲得最低的進(jìn)貨價和更高的返點(diǎn)，在同一些大出版社的交易中，當(dāng)當(dāng)甚至能夠比卓越多拿到近十個點(diǎn)的返點(diǎn)。而卓越在多元化的策略中失去了核心業(yè)務(wù)圖書上的優(yōu)勢，目前卓越已經(jīng)同諸家大出版社停止合作，轉(zhuǎn)而通過新華書店這一渠道進(jìn)貨，這使其原本就不低的成本又增加了不少。

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的物流一直是第三方模式。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在全國66個城市與100多家民營快遞公司結(jié)盟，這些快遞公司都有專門的送貨員騎著單車送貨上門，被稱作“單車上的物流”。這種靈活的方式讓當(dāng)當(dāng)看上去像一只熟諳技巧的土狼，相比之下，卓越的建設(shè)看起來更為系統(tǒng)，但也更為奢侈。卓越網(wǎng)高層表示，當(dāng)當(dāng)與卓越競爭第一點(diǎn)拼的就是供應(yīng)鏈。如何使一本書從供應(yīng)商手里，最快到達(dá)網(wǎng)站系統(tǒng)，包括從倉儲的庫房到頁面的系統(tǒng)，如何讓消費(fèi)者很快看到，并送達(dá)消費(fèi)者手里，這是網(wǎng)絡(luò)書店面臨的真正挑戰(zhàn)。

據(jù)悉，卓越采取的策略是把未來三年的倉儲面積都一次性租下，這導(dǎo)致卓越要為幾年之后的倉儲空間買單。而當(dāng)當(dāng)在租用合約中只要求出租方保證未來幾年周圍有足夠的空間可以擴(kuò)展。這種奢侈來源于亞馬遜給王漢華團(tuán)隊下達(dá)的一個重要的業(yè)績指標(biāo)，即中國客戶的滿意度。

為此，這幾年來亞馬遜對卓越進(jìn)行了方方面面的支持，卓越目前的系統(tǒng)已經(jīng)全部轉(zhuǎn)換為亞馬遜的IT解決方案。憑借亞馬遜充足的資金力量，卓越除了北京、蘇州外，2007年5月還在廣州成立了最新的運(yùn)營中心，庫房面積增加了5倍，超過3.5萬平方米。這些努力使卓越網(wǎng)的銷售收入每年都在以三位數(shù)的速度增長，但也成為了卓越過去幾年虧損的重要原因。

共同的困局

B2C網(wǎng)站一旦規(guī)模做大，其管理、物流、人員成本也隨即增加，現(xiàn)在的亞馬遜擁有商品種類3000多萬種，由于單品利潤高、物流先進(jìn)、網(wǎng)上信用卡支付普遍，因此比中國同行的日子過得滋潤得多。當(dāng)然亞馬遜模式也有不少缺點(diǎn)。例如，建倉庫不但占用相當(dāng)大的成本，庫存的增加還會使B2C網(wǎng)站為擴(kuò)充產(chǎn)品線而背負(fù)巨大的庫存壓力與經(jīng)營風(fēng)險。

在中國市場，復(fù)制亞馬遜模式的難度在于，目前中國圖書音像業(yè)供應(yīng)鏈并不成熟，要做到像亞馬遜那樣既要零庫存又要配送及時是不太可能的。如亞馬遜收購卓越網(wǎng)之后，為解決貨源問題，卓越網(wǎng)開始與全國各地的新華書店合作，以豐富卓越網(wǎng)的貨源。但問題也隨之產(chǎn)生，即網(wǎng)上信息與實(shí)際倉儲情況脫節(jié)——在網(wǎng)上能夠看見這本書，點(diǎn)擊進(jìn)去卻發(fā)現(xiàn)它處于缺貨狀態(tài)。卓越網(wǎng)無法控制新華書店的倉儲情況，用戶體驗(yàn)的改善和物流體系的建立并不能產(chǎn)生立竿見影的效果。

在中國，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)雖然暫時領(lǐng)先，但雙方都未實(shí)現(xiàn)盈利。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)和卓越網(wǎng)之間的激烈競爭，進(jìn)一步提升了成本。從雙方圍繞下調(diào)送貨費(fèi)用的競爭中就可見一斑：自卓越網(wǎng)推出一定時期內(nèi)的貨物免費(fèi)上門后，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)也推出全場運(yùn)費(fèi)一律2元。有傳聞稱，卓越網(wǎng)2006年的收入在1.8億元人民幣左右，而虧損則高達(dá)收入的一半。這些虧損出自需要彌補(bǔ)的各個短板上：如過分追求垂直統(tǒng)一管理，導(dǎo)致削弱本地競爭力；基礎(chǔ)建設(shè)不夠……而當(dāng)當(dāng)網(wǎng)也面臨同樣的困境，比較認(rèn)同的虧損數(shù)據(jù)是1800萬。

不過，雙方對盈利似乎并不著急?！白吭侥芊裨诙唐趦?nèi)盈利并不重要，重要的是一定要抓緊時間占領(lǐng)市場份額。”這是亞馬遜成為卓越東家后給卓越總裁王漢華下達(dá)的最重要的任務(wù)。而李國慶在這點(diǎn)上也和卓越的思路驚人的一致，風(fēng)投的加入給了他更多的時間?！叭绻兄档陀?億美元就不上市?！彼f。但他也在規(guī)模和利潤之間做出艱難的選擇：“今年在新的投資人進(jìn)來以后資本金已經(jīng)很充實(shí)?，F(xiàn)在讓我思考的難題是，到底是降低增長速度而盈利，還是趁這么好的時機(jī)追求更大的增長速度?”

如何實(shí)現(xiàn)規(guī)模與利潤的平衡，將是困擾他們的共同問題。而“螳螂捕蟬，黃雀在后”，對卓越和當(dāng)當(dāng)來說，他們在中國電子商務(wù)領(lǐng)域所要對付的對手還很多，除了淘寶這樣如日中天的競爭對手外，更多的細(xì)分B2C網(wǎng)站也在侵蝕著他們的市場份額?？梢灶A(yù)知的是，前路不會一馬平川。

責(zé)編：謝海峰