在中國家電行業(yè)集中度進(jìn)一步加大的形勢下，海信有機(jī)會“強(qiáng)者恒強(qiáng)”。

2008年伊始，并購便作為關(guān)鍵詞攪動了家電行業(yè)美的電器如愿收購小天鵝，在洗衣機(jī)市場彌補了自己的短板。似乎要與美的收購小天鵝打響二重奏，持續(xù)了三年之久的海信并購科龍也將塵埃落定。

08年2月底，科龍公告稱：已通過海信將25.4億元白電資產(chǎn)注入科龍的方案。同時，科龍將向海信增發(fā)3.64億股，每股6.98元，海信對科龍的控股比例從24％增至44％。即將注入科龍的白電資產(chǎn)包括海信空調(diào)、冰箱制造業(yè)務(wù)和資產(chǎn)，以及海信集團(tuán)白電營銷業(yè)務(wù)和渠道。海信方面稱：如證監(jiān)會順利通過重組方案，海信將于3月底正式完成對科龍的資產(chǎn)重組。

審視海信整合科龍這三年，海信電器一手導(dǎo)演了“國內(nèi)家電業(yè)規(guī)模最大、收購資金最多、難度最大的并購案”。海信“一步一個腳印”地挽救了瀕死的科龍，也讓自己在中國家電行業(yè)集中度進(jìn)一步加大的時候沒有落后于環(huán)境的變遷，最終在列強(qiáng)環(huán)視的目光中牢牢占據(jù)了屬于自己的龐大版圖。

彌補短板

山東企業(yè)海信似乎容易留給人們這樣的印象：保守和固執(zhí)。但當(dāng)能夠彌補自己短板的機(jī)會出現(xiàn)時，海信也會毫不猶豫地出擊。

2004年，盡管海信在銷售額方面占有絕對優(yōu)勢，但是冰箱業(yè)務(wù)方面卻處于劣勢，年銷售收入只有5.22億元，毛利率僅僅7.73％。同年，盡管科龍財務(wù)上已出現(xiàn)危機(jī)，但白家電龍頭的余威猶在，電器年銷售額也達(dá)到84億元，旗下?lián)碛锌讫垺⑷萋?、華寶等冰箱、空調(diào)品牌。而以2004年科龍披露的年報信息看，科龍的冰箱年銷售收入達(dá)到32.74億元，空調(diào)年銷售收入達(dá)到45.01億元，其冰箱的毛利率達(dá)到24.78％，空調(diào)的毛利率達(dá)到20.36％。

對海信來說，外有國外家電巨頭虎視眈眈、內(nèi)有行業(yè)競爭日趨激烈，僅靠技術(shù)立企顯然不夠，海信還需要盡快建立起規(guī)模競爭優(yōu)勢。而擴(kuò)大規(guī)模、增加產(chǎn)能的最好方法就是收購當(dāng)時待價而沽的白電龍頭企業(yè)科龍。

但是，天上不會憑空掉下餡餅，2005年海信并購科龍的時候，科龍更像是一個爛攤子，糟糕的財務(wù)狀況和涉案高管們讓科龍的“強(qiáng)”打上了引號。

先經(jīng)營后談判

2004年，科龍電器虧損6833萬元，同時被審計師出具“有保留意見”的審計報告；2005年7月29日，科龍電器董事長顧雛軍等5名高管被警方拘留。同年，科龍?zhí)潛p36.9億元。在海信剛進(jìn)入科龍的時候，科龍尚欠銀行貸款23億元、欠供應(yīng)商貨款24億元，已進(jìn)入停產(chǎn)階段。在這樣的特殊情況下，海信在并購科龍的行動上，采取了“先參與經(jīng)營，后資本談判”的三步走戰(zhàn)略。

2005年9月，海信和科龍簽訂了“代理銷售”協(xié)議。具體做法是海信付給科龍電器6億元的啟動資金，分兩次支付，同時獲得科龍電器內(nèi)銷產(chǎn)品的銷售代理權(quán)。在實踐操作中，為規(guī)避風(fēng)險，海信選擇了通過代理銷售權(quán)和現(xiàn)金購買產(chǎn)品的方式注入6億中的3億資金(實際上只注入現(xiàn)金3億元)，首先解決其生存的燃眉之急。在這一過程中，海信也一直在盡力避免收購風(fēng)險的存在。一個細(xì)節(jié)可以說明海信的風(fēng)險意識：當(dāng)收購協(xié)議簽訂后尚不足一個月時，海信便通過修改協(xié)議，提出或明確共管賬戶、余款尾款、股份轉(zhuǎn)讓主體、轉(zhuǎn)讓股份性質(zhì)等問題來控制風(fēng)險。

2006年，海信科龍實現(xiàn)盈利2412萬元，欠的銀行貸款和供應(yīng)商貸款均降低到了10多億元，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險大幅度降低。08年2月底，海信對科龍的資產(chǎn)重組也臨近收官階段，預(yù)計將于3月底正式完成。就此，國內(nèi)最大的一宗并購案終于將要塵埃落定。

強(qiáng)強(qiáng)融合

在整合科龍的過程中，海信遇到了兩個難題：首先，南北兩個企業(yè)之間的不同文化很難融合，而且在并購過程中強(qiáng)勢的海信很容易造成“文化入侵”的局勢，而招致科龍員工的抵觸；此外，海信明確表示收購科龍后要進(jìn)行多品牌運作，那么，品牌之間是否會自相殘殺?

對于這兩個問題，海信的解決辦法是：企業(yè)文化方面，決不允許海信員工在入主科龍后在工作和文化上有強(qiáng)勢、高人一等的感覺，本著兼收并蓄的原則，充分吸收和學(xué)習(xí)對方文化中的優(yōu)點。同時，在處理問題時雙方一定要經(jīng)過討論、思考、磨合，達(dá)成共識后再實施解決方案；

在品牌運作方面，“科龍”將專注于空調(diào)，“容聲”將專注于冰箱，而“海信”則是集團(tuán)品牌，也是涵蓋電視、手機(jī)、空調(diào)、冰箱等多個產(chǎn)品的綜合品牌。海信集團(tuán)對這3個品牌，不打算按照高、低端來劃分，會根據(jù)產(chǎn)品的功能、性能來區(qū)別。如海信空調(diào)主推“變頻節(jié)能”產(chǎn)品，而科龍空調(diào)則會突出“高效”性能；海信冰箱將突出“矢量變頻技術(shù)”，容聲冰箱則會突出“高品質(zhì)、高保鮮性能”。

總體來說，整合科龍是成功的，并為海信帶來了三大優(yōu)勢：

1、產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢海信空調(diào)和科龍空調(diào)都以技術(shù)見長，前者側(cè)重于變頻領(lǐng)域，后者側(cè)重于定速領(lǐng)域；同時，容聲冰箱在節(jié)能技術(shù)、多門多溫區(qū)冰箱技術(shù)、保鮮技術(shù)、分立多循環(huán)技術(shù)等方面享受優(yōu)勢，而海信冰箱則具有的“矢量變頻”技術(shù)。產(chǎn)品的不同側(cè)重點讓海信在整合科龍后，極大豐富了產(chǎn)品線的領(lǐng)域。

2、產(chǎn)能優(yōu)勢：整合后，生產(chǎn)基地將合理分布在全國經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、人口稠密、消費能力最強(qiáng)的長江三角洲、珠江三角洲、山東地區(qū)、京津地區(qū)和成都平原，可實現(xiàn)就地生產(chǎn)、就地銷售。

3、渠道優(yōu)勢：科龍、容聲在傳統(tǒng)渠道方面具有業(yè)內(nèi)最為完善的分銷網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)的滲透能力極強(qiáng)，具有強(qiáng)大的分銷能力，同時，海信在直營零售渠道具有優(yōu)勢，二者的結(jié)合實現(xiàn)了直營零售渠道和傳統(tǒng)代理渠道并重。

有調(diào)研顯示，2007年，海爾、海信、美的三大集團(tuán)已經(jīng)領(lǐng)跑白電市場。不得不說，對于黑電業(yè)務(wù)見長的海信來說，能夠在短短三年內(nèi)與同城兄弟、以白電起家的海爾共同領(lǐng)跑國內(nèi)白電市場，并購科龍起到了關(guān)鍵作用。

未來的機(jī)會

如今，國內(nèi)白電市場已經(jīng)形成了海爾、美的有榮事達(dá)、華凌、小天鵝等品牌、海信有科龍、容聲等品牌、長虹有美菱、華意壓縮等品牌、格力五大集團(tuán)，國內(nèi)的家電巨頭們終于通過資本手段將白電版圖瓜分完畢，并在2007年占據(jù)了白家電70％以上的市場份額。

未來，以海信為代表的家電巨頭們有機(jī)會“強(qiáng)者恒強(qiáng)”。

首先，本土市場的消費空間依然巨大。對城鎮(zhèn)居民來說，盡管白色家電產(chǎn)品的普及率已經(jīng)很高，但是隨著新居所、新產(chǎn)品和新需求的增長，以及城鎮(zhèn)家電市場的更新?lián)Q代，市場空間仍然廣闊，更重要的是，農(nóng)村市場可能會迎來爆發(fā)式增長。

其次，在技術(shù)升級、產(chǎn)業(yè)集中的趨勢下，隨著白電行業(yè)面臨原材料價格持續(xù)高位震蕩、節(jié)能環(huán)保政策逐漸成為強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)，白電市場的競爭門檻將得到進(jìn)一步的提升，一些小家電企業(yè)將面臨越來越困難的生存境地。而率先完成整合并購的海信等巨頭將“強(qiáng)者恒強(qiáng)”，不但占據(jù)了巨大的規(guī)模優(yōu)勢，還可能通過進(jìn)一步的并購整合增強(qiáng)實力。

最后，海外市場的出口增長持續(xù)增高，白電巨頭們的海外市場空間將進(jìn)一步擴(kuò)大。

在這種情況下，我們有理由相信海信會走得更遠(yuǎn)。

責(zé)編：鄭 彥