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本期的主題是“戰(zhàn)略的本質(zhì)”，由徐飛教授與大家交流。

戰(zhàn)略還是“賭博”

由于未來的不確定性，戰(zhàn)略在某種程度上帶有一定的賭博性。華為孤注一擲地“下注”于研發(fā)，華為成功了，但是現(xiàn)實中更多的企業(yè)卻遭遇了困境，比如TCL的國際化、夏新的3G手機。從戰(zhàn)略角度講，企業(yè)在具備什么條件后才能放手一搏，如何才能將戰(zhàn)略的風險降到比較低的水準。

中國很多企業(yè)，尤其是一些民營企業(yè)，在戰(zhàn)略規(guī)劃上常常表現(xiàn)為“有戰(zhàn)無略”。這一方面是由于中國企業(yè)成長的時間比較短，缺乏相關(guān)的經(jīng)驗；但更多的原因卻出在對戰(zhàn)略管理的認識不夠或錯誤認知。

由于沒有對未來的競爭形勢與發(fā)展趨勢作充分的研究，導(dǎo)致很多中國企業(yè)在做戰(zhàn)略選擇時，要么是縮手縮腳，不敢做任何的投入，不敢去把握一些重要的機會要么是孤注一擲，逞匹夫之勇，將戰(zhàn)略選擇變成一場豪賭。戰(zhàn)略規(guī)劃是建立在對未來趨勢的深刻洞悉、對目標消費者偏好的精準把握，以及對企業(yè)自身能力清晰認知的基礎(chǔ)之上的。戰(zhàn)略是對未來的謀劃，是把不確定的東西加以確定，風險在所難免。但是，為數(shù)不少的企業(yè)，由于初期的成功以及后來不斷取得的一些成功，一方面造成了對自身能力的過分自信；另一方面，表現(xiàn)為對顯在或潛在風險的漠視與傲慢。

實際上，企業(yè)在做戰(zhàn)略規(guī)劃時最大的風險是沒有意識到風險，或者是對風險缺乏足夠的研判。從戰(zhàn)略的角度來看，企業(yè)具備什么條件才能放手一搏?其關(guān)鍵是風險意識和對風險的認識。風險高并不可怕，怕的是沒有認清風險的本質(zhì)。風險高，高在什么哪里?是演化過程當中的還是在博弈互動產(chǎn)生的?有沒有能力去駕馭?當企業(yè)對風險有足夠的認知和駕馭能力時，哪怕風險很高也值得一搏。道理很簡單，高風險往往和高回報聯(lián)系在一起。

戰(zhàn)略與機會

從“機會導(dǎo)向”向“戰(zhàn)略導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變一直是很多專家的呼吁，但是，在中國市場的一些領(lǐng)域明顯存在著巨大的機會，比如，房地產(chǎn)業(yè)、金融業(yè)等，因此一些企業(yè)將進入這樣的行業(yè)視為企業(yè)新的增長點，一些企業(yè)則更多地將進入這樣的行業(yè)作為企業(yè)目前主業(yè)的現(xiàn)金流支撐。對于機會的誘惑，企業(yè)這樣的選擇是對是錯?

中國企業(yè)是在充滿機會的環(huán)境下成長起來的，所以機會主義傾向比較嚴重。但是我認為，從機會導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向，是中國企業(yè)邁向乃至成為世界級企業(yè)必須超越的一個檻。

所謂戰(zhàn)略，就是有選擇性地追求卓越。戰(zhàn)略不僅意味著企業(yè)選擇做什么，更意味著選擇不做什么。在很多種情況下，“不做什么”比“做什么”更重要，更尖銳，更本質(zhì)。時至今日，隨著改革開放的深度推進，早期的市場空白幾近填滿，但即便如此，中國目前的市場機會還是相當多。只不過現(xiàn)在的機會不再是一望而知的“淺表機會”，而是“深度機會”或“戰(zhàn)略機會”，需要企業(yè)的慧眼和洞察力。整個中國仍處在一個高速發(fā)展階段，二十一世紀的頭二十年，是中國企業(yè)千載難逢的戰(zhàn)略機遇期。面對種種的機會企業(yè)該怎么辦?“弱水三千，只取一瓢”。什么都想做，最后可能什么都做不好，“無所不能，則無所不寡”。

所謂戰(zhàn)略導(dǎo)向，指的是企業(yè)面對一個機會時，要從“可做、想做、能做”這三維度去選擇與把握。具體而言，首先是分析外部環(huán)境是否存在機會，允許你可做什么；其次，明確企業(yè)的訴求和使命，想明白究竟想做什么；第三，擁有的資源稟賦可以支撐企業(yè)能做什么。這三件事情弄清楚后，“該做”什么就昭然若揭，而戰(zhàn)略正是回答“該做”什么。

現(xiàn)在很多上市公司根本沒有把主要精力放在主業(yè)上確是一個不爭的事實。有些企業(yè)一見有機會(如一度暴利的房地產(chǎn)、牛氣沖天的資本市場等)，就拋開主業(yè)追逐機會，可能也真的賺得盆滿缽滿，但我覺得這非常危險。企業(yè)是否問過自己，掙慣了快錢、熱錢、容易到手的錢后，還有多少心思來賺那些慢錢、冷錢、利潤率低的錢呢?

這里，我特別提供一個每每讓我很感慨的案例供中國的企業(yè)家思考。明基公司是第一家人主蘇州工業(yè)園區(qū)的臺資企業(yè)。因為是第一家，當時政府給了明基很多諸如土地、稅收等方面的優(yōu)惠政策，廠區(qū)地理位置得天獨厚且面積很大。到了上個世紀90年代末本世紀初，整個長三角地區(qū)的房地產(chǎn)業(yè)得到飛速發(fā)展，房地產(chǎn)價格已經(jīng)翻了好幾番。在此背景下，明基的眾多高管都強烈建議公司進入房地產(chǎn)業(yè)。平心而論，這樣的想法無可厚非，因為明基所在的制造行業(yè)利潤率不到10％，而房地產(chǎn)開發(fā)的利潤則可能高至300％、500％。然而，難能可貴的是，明基的CEO力排眾議，固守主業(yè)堅決不做房地產(chǎn)。他說了一句擲地有聲的話：“掙了這種快錢、熱錢和厚利后，企業(yè)就沒有心思做薄利的制造業(yè)了，我們會迷失自己，我們既有的武功就將廢掉”。這種理念和經(jīng)營哲學，非常值得我們當下的中國企業(yè)好好體會。

戰(zhàn)略的同質(zhì)化

同質(zhì)化競爭是中國市場目前很多行業(yè)一個基本的特征，其中一個重要表現(xiàn)是企業(yè)之間的戰(zhàn)略趨同。從理論上講，企業(yè)之間的戰(zhàn)略選擇為什么會趨同?戰(zhàn)略趨同了，戰(zhàn)略的價值體現(xiàn)在什么地方?

為什么今天中國企業(yè)會出現(xiàn)戰(zhàn)略同質(zhì)的現(xiàn)象呢?主要原因是企業(yè)缺乏獨立思考和創(chuàng)新力，一味模仿和扎堆。戰(zhàn)略趨同的必然結(jié)果是產(chǎn)品同質(zhì)化，產(chǎn)品同質(zhì)化必然導(dǎo)致價格戰(zhàn)。

好的戰(zhàn)略追求卓爾不群，就是要做到“人無我有，人有我新，人新我精，人精我廉，人廉我轉(zhuǎn)”，差異化是戰(zhàn)略的精髓。在同一個市場中，是選擇做高端的名氣，中端的財氣，還是低端的人氣，還是兼而有之?只要對細分市場進行深入分析、對消費者偏好進行精準探究，一定會發(fā)現(xiàn)許多差異化的路徑。

很多企業(yè)認為，一個行業(yè)競爭致勝的關(guān)鍵因素以及競爭規(guī)則都是客觀存在的，因此，企業(yè)的戰(zhàn)略同質(zhì)不可避免，這實在是一個極大的誤區(qū)。實際上，差異化的可能性永遠存在，企業(yè)可以在價值鏈的任何一個環(huán)節(jié)實現(xiàn)差異化。從采購到設(shè)計，從研發(fā)到生產(chǎn)，從市場到銷售，從貨幣回籠到售后服務(wù)，從外包裝感知到品牌塑造，任何一個環(huán)節(jié)，都可以創(chuàng)造出差異化。即便企業(yè)都采用低成本戰(zhàn)略，實現(xiàn)的路徑也可以各不相同：你采用OEM外包來實現(xiàn)，我通過流程再造來達成你通過精益化生產(chǎn)來實現(xiàn)，我依托供應(yīng)鏈管理來達成，如此等等，不一而足。

舉個例子，IBM的大型機曾經(jīng)是最暢銷的，大家可能想不到，IBM其實并不是依靠技術(shù)優(yōu)勢，而是勝在銷售環(huán)節(jié)的差異化上。當時，IBM大型機的技術(shù)同競爭對手相差無幾，難分伯仲，而大型機價格十分昂貴，很多用戶只能望機興嘆，如何銷售成為大型機廠家面臨的共同問題。在用戶難以一次性付清款項的情況下，IBM創(chuàng)造性地采用了租賃方式，變一次支付為分期付款，以租帶售，以租賃促售。從這個案例我們可以看出，差異化并不總是表現(xiàn)為最終的產(chǎn)品或服務(wù)，它可以體現(xiàn)在方方面面，差異化的機會和空間始終存在。

戰(zhàn)略的價值就在于創(chuàng)造獨特性。獨特性未必一定要宏大、彰顯，現(xiàn)實中它更多地表現(xiàn)在細節(jié)和細微之處。這里和大家分享一個“1％=100％”的原理，該原理意指廠商1％的差異化可實現(xiàn)100％的銷售。何以可能?其實，很多產(chǎn)品都大同小異，99％的“大同”將相互抵消，起作用的是1％的“小異”。相對于競爭對手而言，價格低一點點，服務(wù)好一點點，技術(shù)領(lǐng)先一點點，正是這些一點點，打動了消費者并最終使他們購買了自己的產(chǎn)品而不是競爭對手的產(chǎn)品。

戰(zhàn)略機制與企業(yè)家的直覺

在目前階段，中國企業(yè)制定戰(zhàn)略時大多數(shù)還是依賴于企業(yè)家的直覺，而缺乏有效的戰(zhàn)略決策機制。應(yīng)該承認企業(yè)家的直覺是企業(yè)最為寶貴的戰(zhàn)略資源之一，但是在新的競爭環(huán)境下，單純依靠企業(yè)家的直覺來制定企業(yè)戰(zhàn)略風險越來越大了，該如何將企業(yè)家的直覺與戰(zhàn)略機制有效結(jié)合?

在工業(yè)化時代，戰(zhàn)略的邊界條件和初始條件是可控的，企業(yè)的資源稟賦和產(chǎn)業(yè)格局是可以預(yù)見的，變量之間的因果關(guān)系和因果鏈也是確定的。那時，戰(zhàn)略管理的使命和主要任務(wù)就是做優(yōu)化工作，即在一切既定的條件下，如何以最低的成本、最短的時間、最高的效率、最優(yōu)的流程，實現(xiàn)最高的產(chǎn)出和最優(yōu)的利潤。當下的經(jīng)營環(huán)境越來越動蕩，信息不完全、環(huán)境不確定、博弈非均衡、力量非對稱、競爭非常態(tài)、策略非典型、發(fā)展非線性的格局不斷強化，現(xiàn)在的戰(zhàn)略管理過程不再是一個可預(yù)見的、可控的、結(jié)構(gòu)化程序化的過程，而是帶有鮮明的偶然性、隨機性和不確定性，從而，直覺、試錯、應(yīng)急、學習、自組織和自適應(yīng)，成為戰(zhàn)略管理的應(yīng)有之義。

歷史有時會驚人地重現(xiàn)，更恰當?shù)恼f法是，歷史會螺旋式地前進。在泰勒的科學管理時代之前，企業(yè)家是靠經(jīng)驗和直覺打理企業(yè)。當歷史進入二十一世紀，企業(yè)家的直覺力、洞察力、悟性、潛意識又重新煥發(fā)光芒，從被科學至上、理性至上、邏輯至上而邊緣化的狀況，重新回歸到不可或缺的顯在地位，并將在戰(zhàn)略管理中日益顯示其重要性。之所以如此，是因為在新的商業(yè)環(huán)境下，戰(zhàn)略管理的難度變得非常巨大，戰(zhàn)略的本質(zhì)已演變?yōu)閷Σ淮_定性的駕馭；企業(yè)家能力的高低，很大程度上取決于對不確定性或者對變革的管理。在這種情況下，舍直覺其誰?直覺的偉大在于，常撇開細節(jié)枝節(jié)、過程和表象，直指問題的本質(zhì)和核心。

直覺從何而來?首先，直覺來自遺傳和基因，必須承認企業(yè)家的天分、悟性、慧根是有差異的。這就是為什么有些企業(yè)家可以成為教父級的企業(yè)家，而大多數(shù)盡管很努力，卻難以達到同樣的成就；第二，直覺來自經(jīng)驗和經(jīng)歷。經(jīng)歷是一筆寶貴的財富，經(jīng)歷過、見識過，對某些事情就會有特別的感覺，就像老中醫(yī)一樣，看的病人越多，經(jīng)驗越豐富，駕馭病的能力就越強；第三，直覺來自理性和知識。直覺不是想當然，不是一望而知，長期的關(guān)注與思考、多學科的涵養(yǎng)，是靈感、頓悟的來源基礎(chǔ)之一。這三個方面，缺一不可，三位一體。

戰(zhàn)略究竟是如何制定出來的?很多人會認為，戰(zhàn)略是通過市場調(diào)研和可行性分析，結(jié)合公司的愿景，再經(jīng)過結(jié)構(gòu)化、程序化的過程而產(chǎn)生的。其實不然!真正的戰(zhàn)略決策過程是“直覺”加“求證”的過程。企業(yè)家(包括高管)首先對所謂的戰(zhàn)略有些直覺的想法，有時比較清晰，但更多的情形是朦朧而混沌；這些直覺的想法是否正確，還有待求證。求證的結(jié)果大致有三種：一是市場分析與調(diào)研強化了企業(yè)家的直覺，證實直覺是正確的可行的；二是直覺中某些想法被修正，一些模糊的問題變得清晰明了；第三種情況是，支撐材料和理性分析證明直覺是錯覺，既有的想法被顛覆。對卓越的企業(yè)家而言，第一、第二種情況的比例會較高。

上述“求證”的過程，實際上是理性研判的過程。所以，好的戰(zhàn)略應(yīng)該是“直覺”加“理性”。值得特別指出的是，現(xiàn)在過分強調(diào)理性，而忽視直覺。過去近30年來，人們逐漸接受了這樣的觀點，戰(zhàn)略是一個邏輯化的分析問題，只涉及人的左腦部分。固然，戰(zhàn)略決策離不開理性和知性，離不開事實與數(shù)據(jù)，但戰(zhàn)略決策者要始終注意保持決策直覺與決策質(zhì)感，注重激活右腦，強調(diào)科學性與藝術(shù)性的結(jié)合，理性與感性的結(jié)合，悟性和靈性的張揚。許多決策者在做戰(zhàn)略決策時，緊盯數(shù)字和市場調(diào)研報告，迷信量化模型。殊不知現(xiàn)在信息爆炸、資訊泛濫，且真?zhèn)坞y辨；調(diào)研報告中有意無意混雜了大量偽事實的錯誤假設(shè)，陷阱防不勝防；再則，很多數(shù)據(jù)彼此矛盾，即便是同樣的數(shù)據(jù)，也可能得出相反的判斷；此外，模型畢竟是一種抽象和近似，難免有結(jié)構(gòu)性的缺陷。在剔除冗余信息糾正明顯偏差時，直覺扮演了不可或缺的角色，對那些僅憑理性和分析無法解決的問題，直覺尤其能發(fā)揮獨到的作用。

需要注意的是，要象防止“理性至上”一樣防止“直覺至上”。如果僅靠直覺，把直覺的作用夸大到無以復(fù)加的地步，由此制定的戰(zhàn)略也十分令人堪憂。其實，企業(yè)家直覺與理性相輔相成，循環(huán)往復(fù)，螺旋推進，相得益彰。

從戰(zhàn)略到執(zhí)行

記者：很多專家指出，不能有效執(zhí)行既定戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略失敗最為主要的原因之一，請問，為什么執(zhí)行上總出問題?還有的專家提出了“戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略”的觀點，這與我們通常的理解是不同的，請問這種觀點是否有一定的合理性?

執(zhí)行是近幾年的熱門話題，對戰(zhàn)略與執(zhí)行的關(guān)系上，不論是學界還是產(chǎn)業(yè)界，在認識上存在誤區(qū)。理解了這些誤區(qū)產(chǎn)生的緣由，也就能正確處理執(zhí)行的問題。

最近幾年，現(xiàn)在很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人喜歡慷慨地買一些諸如《細節(jié)決定成敗》、《把信送給加西亞》等圖書，送給中層、基層管理者和一線員工，其用意和潛臺詞是顯而易見的：老板很睿智、很英明，戰(zhàn)略做得很好，企業(yè)之所以沒有達到預(yù)期的績效，是因為下屬執(zhí)行不到位，把好端端的經(jīng)給念歪了。事情果真如此嗎?如果企業(yè)家總這么想問題，而不從戰(zhàn)略規(guī)劃本身去反思，那么這個企業(yè)永遠不能真正解決執(zhí)行的問題。

在很多情況下，從表面上看是執(zhí)行不力，其實根本的原因卻出在戰(zhàn)略制定本身上。一個好的戰(zhàn)略應(yīng)該充分考慮執(zhí)行中可能出現(xiàn)的問題，提前制定相應(yīng)的對策和預(yù)案，對執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的反應(yīng)提前加以反應(yīng)，正所謂“凡事豫則立，不豫則廢；若無遠慮，必有近憂”。

此外，人們通常認為戰(zhàn)略和執(zhí)行是兩個不同階段，制定戰(zhàn)略在前，執(zhí)行戰(zhàn)略在后。在多數(shù)人看來，一旦精心策劃的戰(zhàn)略進入實施階段，剩下的問題就是執(zhí)行了。但是在現(xiàn)實中，戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行卻是交織在一起的、互動的。

一方面，很多企業(yè)的戰(zhàn)略一開始并不表現(xiàn)為一個完整的、系統(tǒng)的方案，可能只是企業(yè)家的一個直覺，或僅為搶占市場先機的一種戰(zhàn)術(shù)。通常，企業(yè)會先做起來，在做的過程中戰(zhàn)術(shù)隨之上升為戰(zhàn)略，戰(zhàn)略也逐漸變得清晰明朗。戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略制定，究竟誰前誰后，很難劃分。企業(yè)先運籌帷幄，籌劃好了再去執(zhí)行，這是一種理想態(tài)，實踐中不是沒有，但極少。同樣，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，誰是主導(dǎo)誰是從屬，誰因誰果，亦很難界定。實際上，他們互為因果，互相制約、互相推動。從一定意義上講，“戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略”是成立的。

另一方面，不管戰(zhàn)略有多么英明正確，多么清晰周全，也不可能具體到所有的細節(jié)，總會遇到一些始料未及的突發(fā)情況，總會碰到一些模棱兩可的灰色問題，在實際執(zhí)行過程中也難免發(fā)生一些偏差。因此，戰(zhàn)略制定的工作不可能一蹴而就，一勞永逸，而是沒有盡頭，永無止境，需要不斷地調(diào)整和完善。

責編：張 誠