戴爾與國美的合作。在中國走出了直銷之外的第一步；戴爾要想擺脫原有直銷模式的不足，構建完善的分銷架構，肯定還會把合作的對象，合作的力度向縱深拓展。

自麥克·戴爾今年重掌帥印后，其渠道政策開始調整。諸如為提升公司品牌、增加網站流量、拓展產品渠道，在網站上代銷其它品牌產品；同沃爾瑪?shù)攘闶圪u場合作，與國美電器合作實現(xiàn)大規(guī)模直供。這是戴爾全球零售策略的又一重大舉措(此前，繼宣布與沃爾瑪在美國開展直接合作之后，戴爾陸續(xù)宣布了在日本、英國分別與Bic Camera公司、CarphoneWarehouse和沃爾瑪三家零售巨頭結為合作伙伴)。戴爾與國美的合作，在中國走出了直銷之外的第一步，也是構建強大分銷體系的一塊試金石。戴爾要在短期內鋪設有效的經銷商網絡并不容易，猶如萬里長征走完第一步，道阻且長。

直銷的困境

戴爾的直銷模式，在中國已然名不副實。在戴爾的直銷模式中，戴爾所有的電腦銷售都不經過任何中間經銷商，而是直接和最終用戶聯(lián)系。這種模式使戴爾實現(xiàn)“零庫存”的流程，既降低了生產成本，又可以滿足客戶的個性化需求。戴爾面向個人或家庭的電腦，基本上嚴格執(zhí)行了戴爾直銷，但是在面向商業(yè)用戶的電腦市場，卻并非如此。

戴爾電腦的產品議價政策是：采購量越大，得到的折扣越大。某些經銷商利用了戴爾的這個價格政策，從戴爾大量低價進貨，再分批賣給真正的最終客戶，獲取其中的價差。雖然戴爾在政策上反對這種做法，但經銷商有更多的客戶信息，他們能夠彌補戴爾直銷的一些不足，具有很強的議價能力。再加上中國消費者對直銷概念始終有一種不信任的感覺，中國人不習慣先付款的購買方式。這些因素都客觀上為經銷商介入留出了空間。事實上在中關村的電腦賣場里面，戴爾電腦和其他品牌電腦一樣擺在分銷商的柜臺上向顧客兜售，有業(yè)內人士估計，70％的戴爾電腦都是通過系統(tǒng)集成商之手才送到了最終用戶手上，戴爾的直銷在中國實際上早已名不副實。

直銷模式在客戶服務上也表現(xiàn)出缺陷。戴爾宣稱自己非常注重“顧客滿意度”。其直銷模式消除了中間環(huán)節(jié)成本，從而為顧客提供了最高性價比的產品。但這些服務是通過其員工來實現(xiàn)的，而不僅僅是概念上所謂的“直銷模式”。而人為的差異化，顯然不可能達到完美。事實上，戴爾在中國的直銷服務屢遭投訴，“毀單”事件也頻繁發(fā)生。類似事件，在個人與企業(yè)客戶中絕不是個案，同時也顯示了戴爾直銷模式所具有的不足，至少是系統(tǒng)誤差的問題。

中國市場的變化多端，也讓單一的直銷模式窮于應對。在任何地方、任何區(qū)域、任何市場作推廣，都要綜合考慮各方面的因素。中國的國情決定了三、四級甚至更低層城市有著很大的市場空間，但是這些地區(qū)經濟相對落后，直銷實施起來有很大的難度。

戴爾曾引以為傲的直銷模式開始備受業(yè)界詬病。大市場日趨飽和之外的新興市場，如中國的中小城市，消費者更愿意從當?shù)鼗蛄闶鄣曩徺I產品。所以，之前惠普和聯(lián)想與大企業(yè)客戶做生意時采用直銷模式，而在拓展中小企業(yè)和三、四級區(qū)域市場，都重視跟進渠道，特別是與當?shù)赜杏绊懥Φ慕涗N商的合作。

革新的雙重挑戰(zhàn)

挑戰(zhàn)一；專業(yè)分銷組織培養(yǎng)

自從邁克·戴爾復出以來他就開始在做準備：從摩托羅拉挖來深諳零售與渠道模式的副總裁負責全球消費者業(yè)務，從甲骨文挖來首席市場官來適應銷售模式的改變，同時還任命了全球運營總裁邁克爾·坎農直接負責組建發(fā)行和制造新模式。

人才配備齊全了，接下來就是搭建一個高效的組織機構，拓寬市場，加強與各渠道商的合作關系，在互相接觸中建立彼此的信任，在業(yè)務來往中鍛煉自己的人員，不斷積累經驗，使戴爾逐漸適應這種復合模式下的運作。這個分銷組織的好壞、效率的高低將直接關系到戴爾渠道調整的成敗，如何盡快地與各方面形成一個強有力的關系網絡，如何使兩種銷售模式相互呼應、相互促進，便成為戴爾渠道調整后所面臨的一大挑戰(zhàn)。

然而這卻是一個漫長的過程，需要與各渠道商磨合，建立起彼此的信任?；萜彰绹乐鞴馨吕锇病き偹贡硎?，渠道并不是短期內就能建成的，惠普擁有一套強有力的渠道模式和程序，是惠普花費多年心血所積累下來的成果?；萜栈?5年時間，在渠道方面投資了25年，才成為了一家渠道公司。

聯(lián)想曾對戴爾實行分銷一事評論說“渠道建設不是一日之功”。言下之意即：戴爾如果想要從現(xiàn)在開始，追趕以聯(lián)想為代表的已經在渠道市場上耕耘了多年的本土PC廠商，并非容易的事。聯(lián)想多年來在渠道拓展上花費了大量的人力、物力，才領悟到如何與國內不同類型的合作伙伴“默契”地合作。譬如，該怎樣把握與合作廠商之間的利益平衡，怎么處理合作伙伴之間的政策區(qū)分，怎么把握與不同合作伙伴的合作和競爭關系，怎么針對不同時期、不同產品、不同區(qū)域、不同合作伙伴制定不同的產品銷售策略等等。這些問題看上去好象很細節(jié)，但每個都直接關系著廠商能從渠道上拿到多少的業(yè)績。然而這些挑戰(zhàn)，無疑都需要經過時間的考驗，也需要經過戴爾與合作伙伴之間真正的合作歷練。

挑戰(zhàn)二：雙重營銷的矛盾關系

戴爾一流的零庫存供應鏈在直銷時代是完全適合的，但當加入分銷因素的時候，兩種銷售渠道并存，會給管理帶來新的問題。在渠道多元化之后，渠道之間本身就存在競爭：不同渠道供應的產品型號不一樣可能會引起爭議；以前直銷不存在賬期問題，以后與分銷商合作則需要加強信用管理。

不同渠道采取不同的定價策略也會引起不滿，兩個渠道并存是采用出廠價格一致還是終端價格一致?這是一個必須面對并且非常棘手的問題。如果出廠價格沒有太大差別，那么分銷渠道的利潤就太低了。

以前的促銷都是通過網上降價，而現(xiàn)在在零售終端里，戴爾將會與自己的競爭對手直接面對面，這就需要促銷員更有效地促銷，以及傳單的宣傳等配合。這些與戴爾以前的促銷是完全不同的。

戴爾內部人士指出，戴爾的供應鏈將做出調整，而調整的方向是：需要按單定制的直銷部分，還將保留由原有的供應鏈來服務；而向大賣場、分銷渠道補貨，不需要按需定制的部分，戴爾將有可能以OEM或ODM外包出去。

魚和熊掌不可兼得，當戴爾走出分銷之路的第一步時，注定其直銷將受到影響。處理好二者之間的關系便是重中之重。否則渠道混亂，局面將難以控制。

運籌帷幄

渠道建設非一日之功，戴爾需靜下心來，學習惠普、聯(lián)想等渠道商的成熟經驗，從長期戰(zhàn)略的角度，與渠道商搞好關系。應該說，與國美的合作正是戴爾穩(wěn)妥的一面。因為選擇國美作零售，首先在價格方面不會對原有直銷模式造成太大沖擊；其次還可以向低級市場拓展，擴大銷售范圍；再有就是可以鍛煉一下隊伍，積累一些經驗。

從戴爾的Vostro產品銷售，也可見其在分銷領域的嘗試和努力。無論是從銷售團隊、售后服務還是市場推廣方面，Vostro產品都由一個完全獨立的團隊來完成，并針對大企業(yè)客戶做出與Inspiron及Latitude等產品不同的策略。一、二級市場通過在線、線下和市場活動以及針對客戶的直接活動推廣Vostro產品以及簡化IT解決方案；至于四、五級以上的市場，則通過一些合作伙伴去推廣。

從中我們不難看出，戴爾要想擺脫原有直銷模式的不足，構建完善的分銷架構，肯定還會把合作的對象、合作的力度向縱深擴展。筆者認為，下一步戴爾會與更多的零售商合作，并進一步推行代理制度，以零售渠道補充直銷模式?？傊且粋€清晰的戰(zhàn)略：全力進攻消費市場。

責編：謝海峰