在績效管理中，管理者和員工的關(guān)系應(yīng)該是合作伙伴式的。

績效考核工作很容易流于形式，浮于表面，典型表現(xiàn)是：只有在人力資源部組織的時候，各級管理者才會去做這個工作，在人力資源部規(guī)定的表格上填表打分，劃分等級，然后交表存檔。之后，就基本上沒了下文；即便有，也是大家閑聊式的議論，考核結(jié)果不會真正得到使用，當然員工也基本無從得到自己的考核結(jié)果，也就不能從考核當中獲得什么有益的幫助?？己诉@個詞暫時從管理者和員工的頭腦中消失了。

造成這種現(xiàn)象的重要原因是，管理者不認為績效管理是自己應(yīng)該做的工作，被動應(yīng)付，敷衍了事。所以，管理者需要正確認識績效管理，真正在績效管理中承擔起相應(yīng)的責(zé)任。

觀念一：績效管理是一個科學(xué)的管理系統(tǒng)

績效管理首先是一個科學(xué)的管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)有五個重要部件組成：1、績效計劃——設(shè)定績效目標；2、績效溝通與輔導(dǎo)；3、建立業(yè)績檔案；4、績效考核與反饋；5、績效診斷與提高。

績效管理與被人們廣泛了解的績效考核有著明顯的不同。通常，績效考核只有兩個部件組成：一是設(shè)計績效考核量表；一是填表考核。這并不能算是一個系統(tǒng)，充其量也只能算是績效管理系統(tǒng)的一個環(huán)節(jié)和組成部分。也有人喜歡把績效考核稱為績效考核管理體系，這也是不妥的，因為績效管理和績效考核有明確的先后順序，是不可以顛倒的。

但凡操作績效管理，無論你是出于什么目的，為了發(fā)放獎金也好，為了把員工分成三六九等也好，為了提高員工的績效也好，都得從系統(tǒng)的觀點出發(fā)來理解和對待績效管理首先把績效管理視為一個系統(tǒng)，然后深刻領(lǐng)悟這個系統(tǒng)的內(nèi)涵及其重要組成部件，在此基礎(chǔ)上來著手進行有關(guān)企業(yè)績效管理的決策。

觀念二：持續(xù)溝通

系統(tǒng)的構(gòu)架確立之后，用什么方式去使之得到實現(xiàn)?四個字：持續(xù)溝通。

“持續(xù)溝通”作為一種管理思想應(yīng)貫穿于績效管理過程的始終，因為整個績效管理系統(tǒng)的每一個部件都需要經(jīng)由經(jīng)理和員工之間的溝通來達成。另外，與以暗箱操作為特征的績效考核不同，績效管理中的溝通是雙向的，需要員工的響應(yīng)和參與。績效管理專家經(jīng)常說“績效管理不是經(jīng)理對員工做某事”，的確是這樣，績效管理不是經(jīng)理的專利，也不是經(jīng)理懲罰員工的工具，而是經(jīng)理和員工共同的利益。

在績效管理活動中，經(jīng)理和員工始終是“站在同一條船上”的。積極的觀點認為績效考核是經(jīng)理和員工一個共同探討成功和進步的機會，而不是從反光鏡里往后看，更不是找麻煩，算總賬。

所以，持續(xù)溝通作為績效管理的一種重要思想，值得經(jīng)理認真思考并做出積極的改變，經(jīng)理應(yīng)不斷提高自己的溝通技巧，把績效溝通做好。

觀念三：管理者與員工是合作伙伴

員工的績效目標的確定應(yīng)是經(jīng)理和員工協(xié)商一致的結(jié)果。這個結(jié)果既不是人力資源部下達的任務(wù)，也不是經(jīng)理的命令，而應(yīng)該是經(jīng)理和員工雙方針對員工未來一段時間內(nèi)的績效目標進行討論并最終達成共識的過程。這就體現(xiàn)了一種平等和參與的思想，這種思想就是績效合作伙伴的思想。

以往績效考核的典型做法是，先由人力資源部設(shè)計標準化的績效考核表，然后發(fā)給經(jīng)理填寫，再收歸人力資源部存檔。這種做法的缺陷在于，考核目標和考核標準并沒有征求員工的意見，員工是完全不知情的；另外，由于考核表格的設(shè)計者是不熟悉員工工作的人力資源部，所以往往這些考核表格不具備針對性，使得員工所做的工作沒有得到公平的考核和評價，不利于調(diào)動員工的積極性；再者，由于直線經(jīng)理沒有參與績效目標的設(shè)定，使得他們認為這是為了完成任務(wù)，于是簡單應(yīng)付，使得考核結(jié)果的真實性大打折扣。

而在績效管理中，作為系統(tǒng)的第一部件：績效計劃——設(shè)定績效目標，就不是由人力資源部做的，也不是經(jīng)理一個人做，而是經(jīng)理和員工共同完成的。在這個過程中，經(jīng)理所扮演的角色不再是威嚴不可接近的長官，而是員工的績效合作伙伴，以幫助者和輔導(dǎo)員的姿態(tài)出現(xiàn)在員工的面前，以績效合作伙伴的關(guān)系與員工共同制定目標，并達成一致。

績效合作伙伴的思想不僅僅體現(xiàn)在績效計劃這個環(huán)節(jié)里，而是與績效溝通一樣，貫穿于績效管理過程的始終。要想把績效合作伙伴的關(guān)系維持好和發(fā)展好，不斷提高員工的績效，就要進行持續(xù)不斷的雙向溝通，這二者是相輔相成，缺一不可的。另外，績效合作伙伴不僅僅體現(xiàn)在經(jīng)理和員工之間，也體現(xiàn)在HR經(jīng)理和直線經(jīng)理之間。HR經(jīng)理作為績效管理政策的制定者和表格工具的提供者，應(yīng)作為直線經(jīng)理的績效合作伙伴，幫助他們不斷掌握績效管理的思想、方法和工具，為他們解答實施過程中的問題，通過與直線經(jīng)理保持和發(fā)展績效合作伙伴關(guān)系，使他們的績效管理技能不斷得到提高，更好地理解和執(zhí)行企業(yè)的績效管理政策，使之落到實處。

觀念四：員工是績效的主人

關(guān)于這個思想，可以從三個方面來理解：一是員工的績效不是考核出來的；二是員工的績效不是經(jīng)理賜予的；三是員工的績效是由員工在經(jīng)理的輔導(dǎo)下獨立創(chuàng)造的。

先說第一點。關(guān)于考核，很多管理者有這樣一個誤區(qū)，認為考核出績效。他們的思維邏輯是，因為員工有懶惰、討巧、逃避工作的思想，所以必須舉起考核這個“大棒”，出臺一些嚴厲的考核政策，這樣員工就有了畏懼感，就會努力工作，提高績效。真的是這樣嗎?給每個員工后面放個老虎，他們就能都成為劉翔嗎?顯然不能。因為不管你采取了什么措施，如果員工的能力得不到提高，工作中得不到有效的指導(dǎo)和幫助，他們所能做的就是兩面三刀，人前一套，人后一套，裝裝樣子而已。充其量，這種考核措施只能使員工動起來，至于動起來的結(jié)果，則不言而喻。

再說第二點。這里所謂“賜予”的意思是，經(jīng)理有的時候喜歡親歷親為，甚至事必躬親，經(jīng)常越權(quán)做一些本該員工來做的工作。這表面看來，員工的職責(zé)范圍內(nèi)的工作都完成了，而且完成得不錯，應(yīng)該在績效考核的時候得一個高分。但實際上，員工并未從中得到任何提高和進步。所謂高績效只是一個表面的假象而已。

關(guān)于第三點。這才是這個思想的實質(zhì)所在。員工的績效是在經(jīng)理的輔導(dǎo)和幫助下，經(jīng)由自己的努力而獨立創(chuàng)造的。在這個過程中，員工的績效能力也得到了提高，具備了挑戰(zhàn)更高績效目標的能力，這個時候，經(jīng)理就應(yīng)該幫助員工設(shè)定更具挑戰(zhàn)性的工作，使員工在績效管理中不斷體驗到成就感和主人翁感。

觀念五：績效管理需要持續(xù)改進

績效管理只有開始，沒有結(jié)束。當你把績效管理推入了運行軌道以后，它就停不下來了，它會隨著企業(yè)的戰(zhàn)略一直運行下去，并不斷得到改善和提高。

這一點，從績效管理系統(tǒng)的最后一個部分也可以看得出來，即績效診斷與提高。

績效診斷與提高作為兩個績效管理循環(huán)的連接點，起著橋梁作用，通過對前一個循環(huán)的診斷，找出其中存在的問題和不足，然后制定改善計劃，放入下一個循環(huán)，使之得到改進，如此循環(huán)往復(fù)，永不停息。

我們完全可以斷言，沒有絕對完美的績效管理體系，沒有不需要改進的績效管理體系，這也就要求我們把持續(xù)的改進作為一種思想引入績效管理，使之不斷得到發(fā)展和提高，成為企業(yè)戰(zhàn)略的助推器!

責(zé)編：羅 東