銷售潛能和后天培養(yǎng)兩方面的結(jié)合才能造就出優(yōu)秀的銷售人才，企業(yè)的首要任務(wù)就是了解銷售人員的優(yōu)點(diǎn)和劣勢(shì)，在工作分配上因人而異，在學(xué)習(xí)培訓(xùn)上因材施教。

對(duì)企業(yè)來說，銷售隊(duì)伍的建設(shè)一直是一個(gè)難題：銷售隊(duì)伍素質(zhì)差，銷售人員流失率較高，針對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬體系難以設(shè)計(jì)和落實(shí)，銷售隊(duì)伍缺乏團(tuán)隊(duì)精神……這些問題很大程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。

對(duì)于這些難題，ASHER美國(guó)亞瑟銷售策略中心董事長(zhǎng)約翰·亞瑟(John Asher)先生進(jìn)行了精辟的解答。約翰先生認(rèn)為，企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到，銷售潛能和后天培養(yǎng)兩方面的結(jié)合才能造就出優(yōu)秀的銷售人才，因此，在打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的過程中，企業(yè)的首要任務(wù)就是了解銷售人員的優(yōu)點(diǎn)和劣勢(shì)，在工作分配上因人而異，在學(xué)習(xí)培訓(xùn)上因材施教。在約翰先生看來，如何打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)是同領(lǐng)導(dǎo)力緊密掛鉤的。

如何選拔或培育優(yōu)秀的銷售人員

《銷售與管理》：哈佛大學(xué)、蓋洛普組織及H.R.Challey集團(tuán)的研究表明：在2006年，美國(guó)2500萬銷售人員完成了5萬億美元的銷售業(yè)績(jī)，但是2500萬的前100萬銷售人員卻完成了其中4.7萬億美元的銷售額，即94％的銷售業(yè)績(jī)是由4％的銷售天才完成的。同時(shí)研究發(fā)現(xiàn)這些優(yōu)秀銷售員的素質(zhì)中有50％銷售潛能是與生俱來的。這個(gè)讓全球都感到震驚的數(shù)字表明，卓越銷售人才對(duì)于完成企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)起著何等重要的作用。那么，一個(gè)優(yōu)秀銷售人員應(yīng)該具備哪些素質(zhì)?銷售經(jīng)理如何選拔或培育優(yōu)秀的銷售人員?

約翰·亞瑟：在過去的幾十年來，我們對(duì)跨越八種不同文化背景的企業(yè)家和企業(yè)的銷售人員做過非常系統(tǒng)的調(diào)查和研究歸納。在調(diào)查結(jié)果中，我們發(fā)現(xiàn)，不同文化背景下存在著一些共同的現(xiàn)象：一些真正成功的銷售人士具備的素質(zhì)，往往是本身銷售潛能同其他方面素質(zhì)結(jié)合的產(chǎn)物。例如，一個(gè)人天生就具備一種出自內(nèi)心的力量，讓他具備去理解別人、清楚別人想法和動(dòng)機(jī)的欲望與能力。此外，這個(gè)人還需要對(duì)如產(chǎn)品知識(shí)、技術(shù)細(xì)節(jié)、銷售技巧等方面有著非常深刻的理解，具備銷售產(chǎn)品的能力，這兩方面的結(jié)合才能造就出優(yōu)秀的銷售人才。

如果人們忽略了這一點(diǎn)，就往往會(huì)在思維上陷入這樣的誤區(qū)：可以把任何人都能培訓(xùn)成優(yōu)秀的銷售人才。事實(shí)上，如果勉強(qiáng)一個(gè)沒有具備銷售天賦和潛能的人成為優(yōu)秀銷售人才，結(jié)果就會(huì)如同逼著小雞學(xué)飛翔，雙方都很苦惱和沮喪。拿我自己來說，如果讓我成為一個(gè)優(yōu)秀的客服人員也是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)槲胰狈头ぷ餍枰哪托摹?/p>

因此，在選拔和培養(yǎng)優(yōu)秀銷售人員素質(zhì)的過程中，我們可以借鑒專業(yè)機(jī)構(gòu)研發(fā)的一些素質(zhì)測(cè)試模型，從兩個(gè)方面人手：首先，測(cè)試這個(gè)人的性格特點(diǎn)，分析這種性格特點(diǎn)更適合做什么類型的工作，也就是人們通常說的選材；其次是育才，即培養(yǎng)人才。知道自己的員工在哪一方面具備哪些天賦和潛能，因材施教，使其最大限度地發(fā)揮自己的潛能。

《銷售與管理》：作為對(duì)問題的總結(jié)，您能否把卓越的銷售人員具備的各項(xiàng)素質(zhì)細(xì)化一下?相信我們的許多讀者對(duì)這些具體的東西會(huì)非常感興趣。

約翰·亞瑟：優(yōu)秀銷售人員應(yīng)該具備八大基本性格要素：

第一，目標(biāo)導(dǎo)向，也就是說一個(gè)人有一種達(dá)成自己目標(biāo)的強(qiáng)烈愿望。但是在現(xiàn)實(shí)銷售中，我們還要注意“過猶不及”的情況發(fā)生：如果一個(gè)銷售人員的銷售意愿過于強(qiáng)烈，可能發(fā)生強(qiáng)迫客戶購(gòu)買的情況，這對(duì)銷售來說反而會(huì)造成不好的影響；

第二，自主意識(shí)。在英文的概念中可以理解為找到一種控制的感覺。這種“控制”并不是要去控制別人，或者將自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加于人，而是具備掌控全局、包括周邊所有環(huán)境和因素的能力。對(duì)于這類人，管理者事必躬親是不利于其工作和成長(zhǎng)的，要給他發(fā)揮的余地和創(chuàng)新的空間；

第三，社交信心。銷售人員自己的信心一定要很足，能夠憑借自己的信心問出客戶的需求，最后讓客戶接受自己提供的方案。當(dāng)然，如果這種信心過于強(qiáng)烈，也可能會(huì)讓客戶很不舒服。例如，一些銷售人員善于傾聽，結(jié)果其實(shí)是自己在掌控全局，領(lǐng)著客戶朝自己的方向走，而另一些銷售人員往往說得太多，結(jié)果適得其反；

第四，社會(huì)認(rèn)同?？催@位銷售人員建立社會(huì)網(wǎng)絡(luò)和贏得公眾認(rèn)知的需求有多強(qiáng)；

第五，細(xì)節(jié)導(dǎo)向。這個(gè)人的決策方式是什么?是通過直覺來判斷，還是通過分析來判斷；

第六，印象關(guān)注。一方面指這個(gè)人能給消費(fèi)者留下多少良好的印象；另一方面也指銷售人員的自我防范意識(shí)的強(qiáng)弱和對(duì)負(fù)面意見的接受程度；

第七，關(guān)愛他人。對(duì)客戶而言，一個(gè)只知道推銷的銷售人員并不見得能夠取得多么優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，要獲得客戶的認(rèn)同，還需要了解他們的需要，懂得照顧和幫助自己的客戶；

第八，懷疑態(tài)度。也就是信任他人的程度，只有雙方之間建立了充分的信任，銷售才能達(dá)成。

如何有效控制和管理銷售團(tuán)隊(duì)流動(dòng)率

《銷售與管理》：銷售團(tuán)隊(duì)有一個(gè)較為明顯的特征是流動(dòng)性較強(qiáng)，用一個(gè)較直白的話說就是“新人存活率低”、“老人跳槽率高”。在中國(guó)，銷售團(tuán)隊(duì)的流動(dòng)率是非常高的，有時(shí)候甚至高得很可怕，往往會(huì)出現(xiàn)一個(gè)企業(yè)整個(gè)的銷售架構(gòu)都垮了的現(xiàn)象。對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)管理來說，管理者如何有效控制和管理銷售團(tuán)隊(duì)流動(dòng)率?

約翰·亞瑟：有三種方式可以有效降低銷售人員的流動(dòng)率：首先，對(duì)那些優(yōu)秀的銷售人才和精英進(jìn)行物質(zhì)和精神上的雙重激勵(lì)，一方面就是憑借長(zhǎng)期激勵(lì)制度用“黃金手銬”“銬”住他，如股票期權(quán)，獎(jiǎng)金獎(jiǎng)項(xiàng)等手段，另一方面則是給他們創(chuàng)造一個(gè)良好的工作氛圍和環(huán)境，包括專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)、銷售技能培訓(xùn)等方式；

其次，通過一些手段或者工具來測(cè)試員工的特點(diǎn)和個(gè)性。比如了解員工在哪一方面較弱，可以安排有針對(duì)性的培訓(xùn)和指導(dǎo)，再比如了解員工的個(gè)性后，因材施教，靈活采取管理方法；

最后，要讓員工能夠享受到上司的關(guān)懷，感覺到上司是重視他的。在美國(guó)我們往往會(huì)看到這樣的現(xiàn)象，一個(gè)好的銷售人員寧愿在一個(gè)相對(duì)差的公司呆下去，因?yàn)樗窃谝粋€(gè)好的經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下生存和發(fā)展，而不會(huì)在一個(gè)“好公司、爛經(jīng)理”的領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)展。所以，假設(shè)我是一個(gè)銷售人員，我會(huì)希望我的上司了解我在做什么，關(guān)心和愛護(hù)我。

總而言之，假設(shè)我是企業(yè)的管理者，我要能夠找到銷售人才，我也要知道他們各自的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)在哪里，如何培養(yǎng)和幫助他們成長(zhǎng)，如何用激勵(lì)手段留住他們。

《銷售與管理》：銷售人員的流失原因確實(shí)很多，包括企業(yè)文化、組織、領(lǐng)導(dǎo)、待遇等等方面的因素，而您最后說的兩點(diǎn)是非常重要的。記得美國(guó)某公司有過這么一個(gè)調(diào)查，就是下屬離職的直接動(dòng)因，70％以上是源于直接的領(lǐng)導(dǎo)?

約翰·亞瑟：對(duì)于一個(gè)CEO來說，當(dāng)我看到一個(gè)優(yōu)秀的銷售人員要走，我首先要問，他的經(jīng)理是怎么回事?

因?yàn)楫?dāng)銷售人員或者銷售出現(xiàn)問題的時(shí)候，我們首先要考慮我們是否雇對(duì)了人?或者是人雇對(duì)了，卻把他放在了不對(duì)的職務(wù)上?公司是不是從來沒有幫助銷售人員進(jìn)行銷售方面的工作及提供完善的銷售流程?公司是否自己的工作沒有做到位，卻一味在薪水的問題上懲罰銷售人員及設(shè)立到位的激勵(lì)機(jī)制?這些問題都可能導(dǎo)致銷售出現(xiàn)問題和銷售人員的離開。

《銷售與管理》：想補(bǔ)充一點(diǎn)，近兩年的中國(guó)市場(chǎng)非常流行情境領(lǐng)導(dǎo)的理念，就是根據(jù)員工的不同的性格、不同的意愿、不同的能力實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)，您給我最大的提示，就是挽留員工這么一個(gè)重要的措施，也是領(lǐng)導(dǎo)力的重要措施。

約翰·亞瑟：是的。我曾經(jīng)遇到過這樣一個(gè)女企業(yè)家，她曾經(jīng)雇用了一百名銷售人員，結(jié)果一個(gè)產(chǎn)品都沒賣出去。我問她：“你是怎么雇來這些人的?”她回答說：雇用他們的原因是他們的形象都不錯(cuò)。我的第二個(gè)問題是：他們?cè)趺慈ヤN售?女企業(yè)家說自己也不知道，他們好像就是在隨便地去打電話賣產(chǎn)品和拜訪客戶。這時(shí)候，我給她提了兩個(gè)建議：第一，你首先得在選什么人方面下工夫，找對(duì)人；第二，公司必須給他提供好的目標(biāo)客戶，對(duì)他的銷售進(jìn)行幫助。

兩種薪酬模式的利與弊

《銷售與管理》：在跨國(guó)公司，或者是外國(guó)企業(yè)在中國(guó)，大部分的薪酬模式是高底薪、低激勵(lì)。恰恰相反，一些中國(guó)企業(yè)特別是一些新興的民營(yíng)企業(yè)，更多的采用低底薪、高激勵(lì)的模式，這種模式更能調(diào)動(dòng)員工的積極性。這兩種模式適用于什么樣的情景?為什么在有些領(lǐng)域，后一種模式會(huì)威力這么大?

約翰·亞瑟：我可以結(jié)合我了解的北美與歐洲的情況來談?wù)勥@個(gè)問題。銷售人員大概可以分為兩類，一種是獵人式的銷售人員(Hunter)，這類人群的銷售意識(shí)非常強(qiáng)，他們需要企業(yè)給他們一個(gè)很高的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，因此這種情況下企業(yè)實(shí)施低底薪、高激勵(lì)的措施就會(huì)收到不錯(cuò)的效果；另外一類就是客戶管理人員(Famer)，他們的手里往往已經(jīng)有一批客戶了，他們的工作就是管理這些客戶，盡可能讓他們滿意，同時(shí)盡可能地在這些客戶身上獲得新的銷售機(jī)會(huì)，這類人員就需要高底薪、低激勵(lì)的方式。

打一個(gè)比方，前者可以看作是獵人式的開拓型員工，后者是農(nóng)夫式的耕耘型員工。在任何地方、任何情況下銷售都會(huì)經(jīng)歷這樣的一個(gè)程序：先找到銷售目標(biāo)和銷售對(duì)象，隨后通過努力把銷售拿到。銷售目標(biāo)和銷售對(duì)象的確立可以有多種方法，比如公司幫助員工爭(zhēng)取，比如客戶通過公司的廣告和推廣主動(dòng)找上門來，這個(gè)時(shí)候管理者要做的就是確定哪類員工適合做獵手，以拿到這個(gè)銷售；哪類員工適合做農(nóng)夫，能夠管理這些客戶。只有把合適的人派到了合適的崗位，公司才能夠相應(yīng)地制定合理的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

銷售人員的知識(shí)管理

《銷售與管理》：銷售團(tuán)隊(duì)有一個(gè)很大的難題，就是銷售團(tuán)隊(duì)的知識(shí)管理，因?yàn)閱T工之間畢竟存在某種程度的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，一些優(yōu)秀的老員工不愿意把經(jīng)驗(yàn)貢獻(xiàn)出來，這樣的話，可能新人成長(zhǎng)就比較慢，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的銷售業(yè)績(jī)可能會(huì)受影響。那么，如何進(jìn)行銷售團(tuán)隊(duì)的管理?

約翰·亞瑟：在企業(yè)中，這種競(jìng)爭(zhēng)是確實(shí)存在的，但是對(duì)于一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，我們可以通過多種方法來盡量避免這種矛盾存在的消極影響，在這里，我想談?wù)勅N辦法：

首先，在分配銷售責(zé)任方面，通過區(qū)域劃分的辦法，讓銷售人員各司其職，用中國(guó)的一個(gè)成語就是“術(shù)業(yè)有專攻”。比如說我們的多種產(chǎn)品可能適合于不同的行業(yè)，有的產(chǎn)品主打電力行業(yè)，有的產(chǎn)品主打能源行業(yè)，或者是主打食品的零售行業(yè)等等，根據(jù)不同的行業(yè)來劃分你的銷售人員主攻的范圍，讓他們成為各自領(lǐng)域的專家。

第二種辦法就是企業(yè)要適時(shí)對(duì)銷售人員進(jìn)行培訓(xùn)。這種培訓(xùn)不僅僅是對(duì)團(tuán)隊(duì)總體的培訓(xùn)，公司還要建立一套完善的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)系統(tǒng)，如建立一本銷售手冊(cè)，包含了公司多年來銷售方面的經(jīng)驗(yàn)，以便于團(tuán)隊(duì)之間經(jīng)驗(yàn)的交流和傳承。

還有一種方法就是設(shè)立一名“協(xié)調(diào)者”。例如，兩個(gè)銷售人員受同一位經(jīng)理的管轄。盡管這兩個(gè)銷售人員之間存在著一定的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，誰也不愿意把自己的經(jīng)驗(yàn)和絕招向?qū)Ψ椒窒?。但是管轄他們的?jīng)理有責(zé)任知道他們每個(gè)人的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，并進(jìn)行協(xié)調(diào)，幫助他們分享彼此的經(jīng)驗(yàn)。

如何選拔銷售經(jīng)理

《銷售與管理》：在中國(guó)的企業(yè)，銷售經(jīng)理基本是從銷售人員中選拔上來的，但是很多的優(yōu)秀銷售人員并不適合當(dāng)銷售經(jīng)理；如果不按銷售業(yè)績(jī)?nèi)ミx拔，客觀性不足，難以服眾。這個(gè)矛盾是怎么解決?

約翰·亞瑟：這個(gè)情況在美國(guó)也非常普遍。例如一個(gè)企業(yè)在發(fā)展的過程中，在某一業(yè)務(wù)上的銷售人員發(fā)展到5、6個(gè)人的時(shí)候，很自然地會(huì)需要一個(gè)銷售經(jīng)理；當(dāng)企業(yè)選擇這個(gè)銷售經(jīng)理的時(shí)候，可能會(huì)下意識(shí)的提拔自己內(nèi)部業(yè)績(jī)最好的員工，把最好的銷售人員提升為銷售經(jīng)理。當(dāng)然，這個(gè)人的銷售能力非常強(qiáng)，但是未必是好的銷售經(jīng)理。最后的結(jié)果可能是企業(yè)丟棄了一個(gè)銷售人才，找到了一個(gè)很差勁的銷售經(jīng)理。因此我們?cè)谶x拔銷售經(jīng)理的時(shí)候，最重要的是看他是否具備銷售經(jīng)理的能力。

而我在實(shí)踐中是采取這樣的做法的：假設(shè)我手下有一名非常優(yōu)秀的銷售人員，我慎重分析他更適合做銷售還是銷售經(jīng)理，同時(shí)同他進(jìn)行積極的溝通。因?yàn)橐苍S他自己對(duì)銷售經(jīng)理這個(gè)職位并不感興趣，他更需要?jiǎng)e人的承認(rèn)和認(rèn)可，所以我會(huì)給他一個(gè)響亮的稱號(hào)，讓他得到另一種方式的認(rèn)可。為了增強(qiáng)溝通，我的分析結(jié)果來自一些專業(yè)的銷售潛能測(cè)評(píng)工具，并把他在銷售與銷售經(jīng)理上的強(qiáng)項(xiàng)弱項(xiàng)和他本人分享。

舉一個(gè)實(shí)際例子，在美國(guó)全球最貴的一個(gè)連鎖酒店里，那里面收拾房間的服務(wù)員可能干了30年，按理說她們應(yīng)該被提升了，這時(shí)候公司內(nèi)部同她們溝通我能不能提升你們，讓你們成為前臺(tái)的接待人員之類的?很多服務(wù)員說：“不愿意，我就喜歡我現(xiàn)在的這個(gè)環(huán)境，這讓我非常的高興和愉快?！边@個(gè)時(shí)候，公司會(huì)贈(zèng)予她們一些榮譽(yù)稱號(hào)。

當(dāng)然，公司要給她們物質(zhì)上的支持和保障，例如美國(guó)非常不錯(cuò)的公司中，銷售人員最后的薪水可能比銷售經(jīng)理還要高。

責(zé)編：謝海峰