《細(xì)分市場(chǎng)與戰(zhàn)略群組：以白酒市場(chǎng)為例》

作者：馬浩 2007年第12期

編輯推薦行業(yè)制勝的關(guān)鍵是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃所關(guān)注的重點(diǎn)，而作者從更加實(shí)戰(zhàn)的角度對(duì)這一理念進(jìn)行了拓展，并就相關(guān)分析工具進(jìn)行了詳細(xì)解讀。

文章摘要：按照戰(zhàn)略管理學(xué)的基本道理，如果兩種產(chǎn)品之間沒有替代的可能性，那么他們其實(shí)并不屬于一個(gè)市場(chǎng)。比如，奧拓與奔馳，不僅不在一個(gè)市場(chǎng)，而且甚至不在一個(gè)行業(yè)。只考察產(chǎn)業(yè)總體的結(jié)構(gòu)可能會(huì)以偏概全，李戴張冠，有必要近距離地審視產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)與競爭圖景，從而更加準(zhǔn)確地了解與該業(yè)務(wù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素。將市場(chǎng)細(xì)分與戰(zhàn)略群組分析相結(jié)合，同時(shí)從需求與供給兩方面考察產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，將會(huì)使企業(yè)的戰(zhàn)略定位更加準(zhǔn)確和妥當(dāng)。

《中國企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的幾個(gè)問題》

作者：彭劍鋒 2007年第11期

編輯推薦：股權(quán)激勵(lì)是當(dāng)今的熱門話題之一，而作者認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)是一把雙刃劍，實(shí)踐操作中面臨許多約束條件，如不預(yù)先思考并加以解決，最終的結(jié)果會(huì)背離初衷。

文章摘要：股權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)是通過對(duì)人力資本價(jià)值及人力資本剩余價(jià)值索取權(quán)的承認(rèn)，正確處理貨幣資本與人力資本的矛盾關(guān)系，形成利益共生共享的機(jī)制與制度安排。中國企業(yè)在進(jìn)行股權(quán)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)考慮和關(guān)注這幾方面的問題：股權(quán)激勵(lì)的目標(biāo)是什么；股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象與范圍是采用普惠制還是精英制；如何設(shè)定長期績效考核指標(biāo)以符合股權(quán)激勵(lì)的目標(biāo)；企業(yè)如何確定股權(quán)激勵(lì)與分配的標(biāo)準(zhǔn)；激勵(lì)股票的來源與資金來源；股權(quán)激勵(lì)套現(xiàn)以后，如何實(shí)現(xiàn)持續(xù)激勵(lì)。

《“領(lǐng)先半步”之道》

作者：施煒 2007年第10期

編輯推薦：“領(lǐng)先半步”是時(shí)下很多企業(yè)很喜歡用的一個(gè)概念，但是能夠清晰表達(dá)含義的為數(shù)寥寥，本文作者在國內(nèi)首次系統(tǒng)地對(duì)“領(lǐng)先半步”的理念，從空間與時(shí)間兩個(gè)角度進(jìn)行了解讀。

文章摘要：從空間角度講，領(lǐng)先“半步”用“若即若離”一詞表達(dá)更清楚和準(zhǔn)確一些，就是不要超越消費(fèi)者的需求邊界，不要超越消費(fèi)者可感知、可接受、可認(rèn)同的限度，對(duì)消費(fèi)者需求的超越、引領(lǐng)，必須有一定的需求前提和基礎(chǔ)，離開了這樣一種前提，就不是領(lǐng)先“半步”的問題了。從時(shí)間維度，我們用“恰到好處”來形容“半步”的含義，理想境界是企業(yè)在需求“導(dǎo)入期”向“成長期”轉(zhuǎn)變之前進(jìn)入行業(yè)和市場(chǎng)，過早進(jìn)入，企業(yè)付出的市場(chǎng)教育成本和沉淀成本太多，進(jìn)入太晚，則很難享受市場(chǎng)爆發(fā)性增長所帶來的收益。

《從海爾組織變革看組織架構(gòu)的選擇》

作者：伍晉明 2007年第08期

編輯推薦：作者以海爾2007年再次大規(guī)模調(diào)整集團(tuán)架構(gòu)為切入點(diǎn)，結(jié)合海爾的三個(gè)發(fā)展階段，闡述了戰(zhàn)略必須有相應(yīng)的結(jié)構(gòu)變化跟隨的觀點(diǎn)，以及如何進(jìn)行組織變革。

文章摘要：回顧海爾的發(fā)展歷程，其發(fā)展戰(zhàn)略大致可分成三個(gè)階段：第一階段是名牌戰(zhàn)略，在原有單一產(chǎn)品線的經(jīng)營模式下，主要采用的是職責(zé)明確，權(quán)利高度集中的直線職能制的組織架梅隨著海爾多元化戰(zhàn)略進(jìn)程的推進(jìn)，直線職能制的弊端也開始逐漸顯現(xiàn)，海爾的組織架構(gòu)也由原有的直線職能制開始向事業(yè)部模式進(jìn)行轉(zhuǎn)變；為適應(yīng)國際化經(jīng)營海爾進(jìn)行了兩次不同形式的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，第一次是基于業(yè)務(wù)流程再造的組織結(jié)構(gòu)變革，以實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化和網(wǎng)絡(luò)化，第二次則是以子集團(tuán)形式出現(xiàn)的組織架構(gòu)調(diào)整，是基于適應(yīng)不同類別產(chǎn)品運(yùn)營模式差異性以及競爭策略的調(diào)整。

《保健品期待新玩法》

作者：孫標(biāo) 2007年第07期

編輯推薦：作者以“會(huì)議營銷”模式為主線，兼顧“廣告渠道”與“直銷”模式，回顧了中國保健品行業(yè)的發(fā)展歷程，深入分析了中國保健品行業(yè)的危機(jī)、風(fēng)險(xiǎn)與轉(zhuǎn)折。

文章摘要：幾乎沒有人懷疑中國保健行業(yè)朝陽般的燦爛未來，世界上規(guī)模最大的人口，老齡社會(huì)的深化，經(jīng)濟(jì)的高速成長和環(huán)境的惡化，每年區(qū)區(qū)數(shù)百億的銷售額顯然不是中國保健行業(yè)的未來。而要改變這種局面，也非一日之功。目前整個(gè)中國保健品行業(yè)，進(jìn)入一個(gè)較長時(shí)間的盤整期，但可以肯定的是，中國保健行業(yè)的暴利時(shí)代正在終結(jié)，一個(gè)“平民化”的保健時(shí)代正待來臨，中國保健行業(yè)正面臨歷史性拐點(diǎn)。

《聯(lián)想三合一的價(jià)值觀》

作者：文躍然 2007年第06期

編輯推薦：聯(lián)想為什么會(huì)成功?常規(guī)的理論并不能完全解釋清楚，于是作者進(jìn)行了探索，從聯(lián)想的成功來探詢聯(lián)想企業(yè)文化與經(jīng)營的關(guān)系，最終追溯到柳傳志的文化觀上。

文章摘要：作為聯(lián)想的創(chuàng)始人，柳傳志的文化觀決定了聯(lián)想如何發(fā)展。柳傳志的文化觀是一種三合一的價(jià)值觀，第一個(gè)價(jià)值觀是求實(shí)，第二個(gè)是進(jìn)取，第三個(gè)是講方法，或者說是以人為本。將這三個(gè)價(jià)值觀合在一起，柳傳志做方向性決策的時(shí)候基本上不會(huì)犯錯(cuò)誤。

《企業(yè)家如何在企業(yè)文化中發(fā)揮感召力》

作者：林正大 張延智 2007年第05期

編輯推薦：企業(yè)文化的本質(zhì)就是一種管理，它能提高企業(yè)管理長短期的效率與效果。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)家文化如何推廣?作者以惠普等企業(yè)為例，進(jìn)行了解析。

文章摘要：企業(yè)文化不是無源之水、無本之木，其最初來源于企業(yè)家的理念、人格與所推崇的管理模式。在企業(yè)規(guī)模不大的時(shí)候，老板通過自身的言傳身教還能影響周圍的員工；當(dāng)企業(yè)逐步發(fā)展壯大之后，隨著管理層級(jí)的增多、管理邊界的擴(kuò)大，隨著新員工數(shù)量的大量增加，企業(yè)家就必須親自推動(dòng)企業(yè)文化的建設(shè)。

《SMART原則和趨低“尋寶”》

作者：鄭彥 2007年第04期

編輯推薦：消費(fèi)品市場(chǎng)正在向趨優(yōu)消費(fèi)和趨低消費(fèi)兩極分化，不過僅僅是低價(jià)位仍不足以吸引消費(fèi)者，消費(fèi)者還會(huì)對(duì)商品的價(jià)值、性能甚至個(gè)性化有所期待，這將給市場(chǎng)帶來深刻影響。

文章摘要：幾乎所有的消費(fèi)者都在“尋寶”，他們需要足夠好的、實(shí)用的、更低價(jià)格的產(chǎn)品，而非簡單的便宜貨。從服務(wù)、奢侈品乃至食品和汽車旅館房間無所不包。因此，對(duì)于制造商和零售商而言，除非他們既富創(chuàng)意又能省錢地不斷為客戶提供價(jià)值，否則他們的主導(dǎo)地位將不復(fù)存在。

《企業(yè)并購中的人力資源整合》

作者：唐翔 劉衛(wèi)華 2007年第02期

編輯推薦：在國際化和同質(zhì)化的競爭趨勢(shì)中，企業(yè)并購成為常態(tài)，而并購帶來的劇烈人事震蕩直接關(guān)系到企業(yè)的生存。并購企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)軟著陸?本文給出了指導(dǎo)意見和實(shí)施方案。

文章摘要：人力資源整合一直都對(duì)并購成敗存在著重大的、甚至是決定性的影響。實(shí)際上，并購企業(yè)間的文化沖突也可以表現(xiàn)在人力資源整合上。爭取目標(biāo)企業(yè)高管與關(guān)鍵人員的支持、妥善處理裁員問題、建立有效的激勵(lì)機(jī)制等策略可以有效地避免并購帶來的混亂與不確定性。

《知識(shí)型組織變革下如何管理員工》

作者：謝安 2007年第01期

編輯推薦：對(duì)知識(shí)型員工的管理，已經(jīng)成為新經(jīng)濟(jì)形態(tài)下的最大管理挑戰(zhàn)。在這篇文章中，讀者可以領(lǐng)略作者對(duì)這一趨勢(shì)的洞察，并分享作者貢獻(xiàn)的解決之道。

文章摘要：應(yīng)對(duì)知識(shí)型員工管理的挑戰(zhàn)，首先要考慮知識(shí)員工的管理環(huán)境，即組織結(jié)構(gòu)的變革。新的組織結(jié)構(gòu)必須離客戶最近、小型化、適應(yīng)市場(chǎng)的變化并滿足知識(shí)型員工的需求，這樣，企業(yè)的組織不再是垂直命令式的金字塔的樣式，更像生態(tài)網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)，多變、多樣。

責(zé)編：謝海峰