在中國(guó)家電行業(yè)，夏新的李曉忠曾經(jīng)創(chuàng)造出“一款手機(jī)拯救了一個(gè)企業(yè)”的奇跡。然而，短短幾年后，夏新巨虧，李曉忠不得不引咎辭職。李曉忠的出局，某種程度上意味著夏新近幾年的多元化戰(zhàn)略布局全面失敗。沒(méi)有人否認(rèn)，李曉忠的3C戰(zhàn)略布局是符合行業(yè)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的；也沒(méi)有人否認(rèn)，自主研發(fā)是行業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)制勝的關(guān)鍵。然而無(wú)情的事實(shí)說(shuō)明，李曉忠的選擇還是錯(cuò)了。

多元化是企業(yè)各種策略中最為復(fù)雜的策略之一，復(fù)雜性主要表現(xiàn)在企業(yè)要進(jìn)入一些不熟悉和難以控制的領(lǐng)域。

多元化戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

多元化經(jīng)營(yíng)意味著企業(yè)將從現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場(chǎng)中分出資源和精力，投入到企業(yè)不太熟悉或毫不熟悉的產(chǎn)品和市場(chǎng)上，因此，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)不可避免地會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。多元化經(jīng)營(yíng)主要面臨三個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn)。

一是削弱原有產(chǎn)業(yè)：企業(yè)資源總是有限的，多元化經(jīng)營(yíng)往往意味著原有產(chǎn)業(yè)的投入要受到削弱，這種削弱不僅是資金方面的，還包括領(lǐng)導(dǎo)者的精力分散。更為重要的是，原有產(chǎn)業(yè)是多元化經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，新產(chǎn)業(yè)在初期需要原產(chǎn)業(yè)的支持，若原產(chǎn)業(yè)受到削弱，企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)就會(huì)面臨危機(jī)。

二是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)：新行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)是不斷變化的，競(jìng)爭(zhēng)者的策略是一個(gè)未知數(shù)，是否有強(qiáng)大的潛在進(jìn)入者也是一個(gè)未知數(shù)，企業(yè)必須相應(yīng)地不斷調(diào)整自己經(jīng)營(yíng)策略，不斷地注入后續(xù)資源，并且迅速地培養(yǎng)相關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)力，一旦運(yùn)作不得當(dāng)，企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)就會(huì)面臨危機(jī)。

三是內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理整合風(fēng)險(xiǎn)：新投資的產(chǎn)業(yè)通過(guò)財(cái)務(wù)流、物流、決策流、人事流給企業(yè)以及企業(yè)的既有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)全面的影響。不同的行業(yè)有不同的業(yè)務(wù)流程和不同的市場(chǎng)模式，因而對(duì)企業(yè)的管理機(jī)制有不同的要求，企業(yè)作為一個(gè)整體，必須把不同行業(yè)對(duì)其管理機(jī)制的要求以某種形式融合在一起，多元化經(jīng)營(yíng)多重目標(biāo)和企業(yè)有限資源之間的沖突，使這種管理機(jī)制上的融合更為困難。

這三樣風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)必須給與充分的考慮與重視。夏新從VCD行業(yè)進(jìn)入手機(jī)行業(yè)，其實(shí)很有些孤注一擲式的賭博意味，“一款手機(jī)拯救了一個(gè)企業(yè)”的神話其實(shí)很有些偶然性。在布局3C戰(zhàn)略，進(jìn)入筆記本電腦、液晶電視時(shí)，李曉忠就沒(méi)那么幸運(yùn)了。本就競(jìng)爭(zhēng)力不那么充分的手機(jī)業(yè)務(wù)在自身難保的狀況下，無(wú)法給新產(chǎn)業(yè)提供持續(xù)的支持，而新產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激烈又使得夏新在短期內(nèi)難以有效突破，內(nèi)憂外困之下，夏新多元戰(zhàn)略遭遇困境也就不難解釋了。

多元化戰(zhàn)略的基本原則

如果企業(yè)所選擇的市場(chǎng)有很好的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，同時(shí)企業(yè)擁有的關(guān)鍵能力可以移植到目標(biāo)行業(yè)，企業(yè)多元化成功的概率自然是高的，同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)也是最低的，但這只是一種理想狀態(tài)，在相對(duì)成熟的商業(yè)環(huán)境下是可遇不可求的。即便如此，以理想狀態(tài)為指引，構(gòu)建“機(jī)會(huì)——能力”評(píng)估機(jī)制，最大限度降低多元化的風(fēng)險(xiǎn)，仍然是企業(yè)多元化戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵。

我們認(rèn)為，“一看市場(chǎng)機(jī)會(huì)、二看企業(yè)能力”應(yīng)成為企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的基本原則，在這一原則的指導(dǎo)下，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建如下的投資評(píng)判機(jī)制與流程：一是機(jī)會(huì)評(píng)估，需要從行業(yè)本身與競(jìng)爭(zhēng)者兩個(gè)角度進(jìn)行評(píng)判；三是能力評(píng)估，企業(yè)既有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是否符合目標(biāo)產(chǎn)業(yè)對(duì)資源與能力的要求?如果不具備，企業(yè)內(nèi)部是否有解決的辦法，是否能夠從企業(yè)外部獲得?如果內(nèi)外部均無(wú)法解決，是否具備進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)以后快速形成能力的時(shí)間差?三是明晰目標(biāo)，是短期獲利還是作為長(zhǎng)期戰(zhàn)略增長(zhǎng)點(diǎn)?四是資金評(píng)估，新的投資對(duì)原有產(chǎn)業(yè)是否會(huì)產(chǎn)生沖擊?

李曉忠3C戰(zhàn)略布局或者說(shuō)多元化戰(zhàn)略的不利，從根本上說(shuō)，就是對(duì)機(jī)會(huì)判斷的失誤，對(duì)自身能力判斷的失誤。

對(duì)機(jī)會(huì)做重新的定義

多元化戰(zhàn)略對(duì)機(jī)會(huì)的討論實(shí)質(zhì)上就是對(duì)目標(biāo)行業(yè)吸引力的討論。李曉忠認(rèn)為：在選擇所轉(zhuǎn)入產(chǎn)業(yè)時(shí)，該行業(yè)必須具備兩大要素，一是本身的市場(chǎng)規(guī)模要大，否則不足以支撐企業(yè)轉(zhuǎn)型的需求，二是該行業(yè)處于快速增長(zhǎng)期，惟有如此企業(yè)才會(huì)有豐富的利潤(rùn)。

夏新對(duì)機(jī)會(huì)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)在商業(yè)環(huán)境日益成熟的今天已經(jīng)成為一種理想，甚至是空想?！笆袌?chǎng)規(guī)模大”這一標(biāo)準(zhǔn)在中國(guó)市場(chǎng)任何一個(gè)行業(yè)都不會(huì)成為問(wèn)題，中國(guó)市場(chǎng)的消費(fèi)基數(shù)大，消費(fèi)購(gòu)買力也日益提高，而用“行業(yè)處于快速增長(zhǎng)期”這一標(biāo)準(zhǔn)在目前的中國(guó)市場(chǎng)去探尋機(jī)會(huì)的可能性已經(jīng)很小了，一則是因?yàn)榻?jīng)過(guò)二十多年的市場(chǎng)化進(jìn)程，絕大多數(shù)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了相對(duì)成熟期，二是即使存在這樣的一些行業(yè)，所需的特殊資源和強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者的搶入也是企業(yè)必須要直面的，比如房地產(chǎn)行業(yè)，比如汽車行業(yè)，3C產(chǎn)業(yè)等等。因此在商業(yè)環(huán)境日益成熟的今天，有必要對(duì)機(jī)會(huì)做重新的定義。

“真正有前途”是我們對(duì)機(jī)會(huì)的第一層次的理解。1981年韋爾奇上臺(tái)伊始就提出：“未來(lái)商戰(zhàn)的贏家，是那些能夠加入到真正有前途的行業(yè)，并且在人事精簡(jiǎn)、成本控制、產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量等各方面都數(shù)一數(shù)二的企業(yè)?！睆捻f爾奇的論斷中我們應(yīng)該這樣理解“真正有前途”：一是目標(biāo)行業(yè)的消費(fèi)的需求特征清晰并且需求呈穩(wěn)定增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，有著長(zhǎng)期發(fā)展的潛力，即使行業(yè)已經(jīng)跨越了快速增長(zhǎng)期，有可能顛覆既有的競(jìng)爭(zhēng)格局，使自身在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利的位勢(shì)，因?yàn)樵谝粋€(gè)細(xì)分品類中能夠?qū)崿F(xiàn)盈利的只有前幾位。

“競(jìng)爭(zhēng)格局能否顛覆”是我們對(duì)機(jī)會(huì)的第二層次的理解，這是從競(jìng)爭(zhēng)角度來(lái)談機(jī)會(huì)。既然可選擇的行業(yè)大多是競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)充分的成熟行業(yè)，企業(yè)進(jìn)入這些行業(yè)時(shí)就必須對(duì)目標(biāo)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和成熟度進(jìn)行審慎的分析，如果目標(biāo)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局通過(guò)努力可以顛覆，目標(biāo)行業(yè)就存在著進(jìn)入的機(jī)會(huì)。很多專家用行業(yè)集中度來(lái)表示一個(gè)行業(yè)的準(zhǔn)入門(mén)檻，這其實(shí)是很片面的，一是中國(guó)目前很多行業(yè)表面上集中度很高，但是競(jìng)爭(zhēng)格局并不穩(wěn)定，因?yàn)樾袠I(yè)領(lǐng)先者的市場(chǎng)份額是通過(guò)營(yíng)銷策略獲得和維護(hù)的，比如價(jià)格戰(zhàn)、渠道策略，或者是依靠某項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲得的，這就是我們常說(shuō)的“一招鮮”，競(jìng)爭(zhēng)者通過(guò)同樣的運(yùn)作方式或者模仿領(lǐng)先者的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就有可能顛覆既有的競(jìng)爭(zhēng)格局。集中度的片面性還表現(xiàn)在忽視了中國(guó)市場(chǎng)多元化、多層次的基本特征，即使很多行業(yè)的集中度不是很高，在某些層次的市場(chǎng)、在某些區(qū)域的市場(chǎng)，市場(chǎng)集中度、成熟度是非常高的，因此企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)切勿盲目進(jìn)入，要避開(kāi)這些競(jìng)爭(zhēng)成熟的領(lǐng)域。

能力匹配的三層次理解

“一看市場(chǎng)機(jī)會(huì)、二看企業(yè)能力”，在企業(yè)挖掘出一些有吸引力的機(jī)會(huì)后，企業(yè)的能力能否匹配目標(biāo)行業(yè)是企業(yè)要考慮的第二個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。能力是否匹配我們可以從內(nèi)到外的三個(gè)層次去分析。

不同行業(yè)由于顧客需求、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不同，因而每個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、競(jìng)爭(zhēng)制勝的關(guān)鍵要素都不同，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)參與者的能力與資源要求也是不同的。如果企業(yè)既有的資源與能力能夠與目標(biāo)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)制勝關(guān)鍵要素相匹配，多元化成功的概率自然要高。中國(guó)的很多家電企業(yè)都采用了橫向擴(kuò)張的多元化策略，都取得了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，比如海爾從冰箱延伸到彩電、空調(diào)等行業(yè)，海信、長(zhǎng)虹從彩電延伸到空調(diào)行業(yè)，這些企業(yè)多元化的成功很重要一點(diǎn)在于目標(biāo)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)制勝關(guān)鍵與企業(yè)原來(lái)所在的行業(yè)沒(méi)有什么本質(zhì)上的不同，大規(guī)模制造的成本控制能力與渠道運(yùn)作能力是這些行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)制勝的關(guān)鍵，與其說(shuō)是多元化不如說(shuō)是“復(fù)制成功”。

如果企業(yè)的現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)無(wú)法移植到目標(biāo)行業(yè)，或者能夠部分移植但并非目標(biāo)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)制勝的全部關(guān)鍵，則需進(jìn)一步判斷有沒(méi)有通過(guò)資源整合內(nèi)部解決的辦法，或者從外部市場(chǎng)很方便的獲得。沒(méi)有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的中國(guó)本土企業(yè)之所以能夠在計(jì)算機(jī)制造、手機(jī)制造等科技行業(yè)獲得一席之地，很重要的一點(diǎn)在于能夠從外部市場(chǎng)獲得關(guān)鍵技術(shù)。購(gòu)買是一種方式，相關(guān)企業(yè)的合作也是從外部市場(chǎng)獲得關(guān)鍵資源的一種方式。

如果既無(wú)法移植競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，又無(wú)法通過(guò)內(nèi)外的資源整合來(lái)獲得在目標(biāo)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)制勝的關(guān)鍵能力與資源，但是目標(biāo)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境能夠給企業(yè)在實(shí)踐中獲得和提升能力與資源的時(shí)間差，比如競(jìng)爭(zhēng)參與者也沒(méi)有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，則企業(yè)依然可以選擇進(jìn)入。中國(guó)的保健品產(chǎn)業(yè)魚(yú)龍混雜，除了安利公司一頭獨(dú)大之外，呈諸侯混戰(zhàn)的局面，從混亂到規(guī)范需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，這就可以給新進(jìn)入者培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與能力的時(shí)間。

李曉忠的出局，折射出中國(guó)企業(yè)家的不成熟，尤其是在戰(zhàn)略選擇與規(guī)劃方面的幼稚。夏新的戰(zhàn)略布局明顯帶有三星的影子，問(wèn)題是作為一名挑戰(zhàn)者，選擇行業(yè)領(lǐng)先者的戰(zhàn)略同行業(yè)領(lǐng)先者去正面競(jìng)爭(zhēng)、去直接競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)疑是飛蛾撲火，這是其一；其二，缺乏資源的有效支撐，無(wú)論企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃多么符合行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，無(wú)論企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃表面上多么完美，這樣的戰(zhàn)略選擇注定是短命的，“沙灘上建大廈”注定是一個(gè)空想。

明確目標(biāo)：投機(jī)還是投資

某些行業(yè)非常具有行業(yè)吸引力，比如房地產(chǎn)行業(yè)、資源類行業(yè)，是很多企業(yè)多元化的目標(biāo)行業(yè)。但是企業(yè)在進(jìn)入這些行業(yè)前要審慎地考慮自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，是短期獲利還是將多元化作為企業(yè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略增長(zhǎng)點(diǎn)，目標(biāo)不明確，企業(yè)的多元化戰(zhàn)略的實(shí)施就會(huì)很混亂。如果是以短期獲利為目標(biāo)，那么很簡(jiǎn)單，就是趁目標(biāo)行業(yè)高速增長(zhǎng)時(shí)快速獲利，在目標(biāo)行業(yè)進(jìn)入盤(pán)整期后快速退出，這有點(diǎn)像在股市投機(jī)，財(cái)務(wù)目標(biāo)是企業(yè)的主要目標(biāo)如果將多元化作為企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略增長(zhǎng)點(diǎn)，那么財(cái)務(wù)目標(biāo)在企業(yè)進(jìn)入的初期就不應(yīng)該成為考慮的主要因素，快速發(fā)展專業(yè)能力和培育長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就成為企業(yè)主要的目標(biāo)，而不是快速掙大錢(qián)，不是片面追求市場(chǎng)份額或增長(zhǎng)速度，否則會(huì)損害企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。

北大方正是中國(guó)市場(chǎng)一個(gè)知名企業(yè)，它的多元化實(shí)施引起了較多的關(guān)注與議論。在2001年末，北大方正確定了自身多元化的戰(zhàn)略，除原有的激光照排、計(jì)算機(jī)制造兩個(gè)主業(yè)之外，先后進(jìn)入了鋼鐵行業(yè)、制藥業(yè)、金融行業(yè)。雖然在這些行業(yè)都掙了錢(qián)，但是很多專家并不看好北大方正多元化的前途，因?yàn)樵谶@些行業(yè)中北大方正集團(tuán)并沒(méi)有顯示出很強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，盈利是行業(yè)自身快速增長(zhǎng)所帶來(lái)的。對(duì)于北大方正多元化是否成功、是否具有前途，我們這么認(rèn)為，如果北大方正多元化的目標(biāo)在短期獲利，那么密切關(guān)注行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)狀況，設(shè)計(jì)好退出機(jī)制與路徑就是成功的，無(wú)所謂前途問(wèn)題；如果將其中的一兩項(xiàng)新業(yè)務(wù)作為企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略增長(zhǎng)點(diǎn)，那么當(dāng)前掙不掙錢(qián)就不應(yīng)該成為衡量的標(biāo)準(zhǔn)，快速培育長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)能力與優(yōu)勢(shì)是關(guān)鍵，在這樣的目標(biāo)之下，專家的擔(dān)心是非常有道理的。現(xiàn)在問(wèn)題的核心是北大方正集團(tuán)自己對(duì)自身的多元化戰(zhàn)略目標(biāo)是否有過(guò)清晰審慎的思考，否則的話，前途真的有點(diǎn)堪憂了。

是否具備足夠的資金

對(duì)于選擇多元化戰(zhàn)略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，在進(jìn)入新領(lǐng)域之初，企業(yè)還不大可能迅速站穩(wěn)腳跟，也不大可能迅速取得高額回報(bào)。這正是最需要資金的階段，如果企業(yè)沒(méi)有足夠的現(xiàn)金支持，不僅新的多元化業(yè)務(wù)無(wú)法順利開(kāi)展，還很可能會(huì)拖垮原有業(yè)務(wù)。當(dāng)年的巨人集團(tuán)，盡管腦黃金贏利豐厚，但利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠房地產(chǎn)的投入，最后雙雙壯烈。

因此，企業(yè)在開(kāi)始采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，需要主營(yíng)業(yè)務(wù)提供雄厚實(shí)力和穩(wěn)定保障來(lái)支持，這不僅僅是企業(yè)多元化發(fā)展的前提，更是企業(yè)避免因多元化的風(fēng)險(xiǎn)而遭受滅頂之災(zāi)的客觀要求。同時(shí)，這也要求企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略之前，主營(yíng)業(yè)務(wù)一定要穩(wěn)定，在既有的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域有穩(wěn)固的競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)和穩(wěn)定的利潤(rùn)產(chǎn)出。在原有業(yè)務(wù)沒(méi)有穩(wěn)定之前，就開(kāi)展多元化是盲目的。

同跨國(guó)企業(yè)相比，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的歷程都只有短短的二三十年，這樣的時(shí)間注定了中國(guó)企業(yè)在人才、資金、技術(shù)等方面的積累是比較薄弱的；另一方面，中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是極其慘烈的，企業(yè)短期生存的壓力巨大，以價(jià)格戰(zhàn)為主的競(jìng)爭(zhēng)模式更使得中國(guó)企業(yè)難以形成有效的積累。沒(méi)有人才、資金、技術(shù)等資源的支撐，在巨大的短期生存壓力之下，中國(guó)企業(yè)家對(duì)實(shí)施多元化要慎之又慎，否則就會(huì)面臨當(dāng)期的生存危機(jī)，夏新就是一個(gè)典型的例證。

責(zé)編：張 誠(chéng)