在中國家電行業(yè)，夏新的李曉忠曾經(jīng)創(chuàng)造出“一款手機拯救了一個企業(yè)”的奇跡。然而，短短幾年后，夏新巨虧，李曉忠不得不引咎辭職。李曉忠的出局，某種程度上意味著夏新近幾年的多元化戰(zhàn)略布局全面失敗。沒有人否認，李曉忠的3C戰(zhàn)略布局是符合行業(yè)未來發(fā)展趨勢的；也沒有人否認，自主研發(fā)是行業(yè)未來競爭制勝的關鍵。然而無情的事實說明，李曉忠的選擇還是錯了。

多元化是企業(yè)各種策略中最為復雜的策略之一，復雜性主要表現(xiàn)在企業(yè)要進入一些不熟悉和難以控制的領域。

多元化戰(zhàn)略的經(jīng)營風險

多元化經(jīng)營意味著企業(yè)將從現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場中分出資源和精力，投入到企業(yè)不太熟悉或毫不熟悉的產(chǎn)品和市場上，因此，企業(yè)多元化經(jīng)營不可避免地會帶來風險。多元化經(jīng)營主要面臨三個方面的風險。

一是削弱原有產(chǎn)業(yè)：企業(yè)資源總是有限的，多元化經(jīng)營往往意味著原有產(chǎn)業(yè)的投入要受到削弱，這種削弱不僅是資金方面的，還包括領導者的精力分散。更為重要的是，原有產(chǎn)業(yè)是多元化經(jīng)營的基礎，新產(chǎn)業(yè)在初期需要原產(chǎn)業(yè)的支持，若原產(chǎn)業(yè)受到削弱，企業(yè)的多元化經(jīng)營就會面臨危機。

二是行業(yè)競爭風險：新行業(yè)的競爭態(tài)勢是不斷變化的，競爭者的策略是一個未知數(shù)，是否有強大的潛在進入者也是一個未知數(shù)，企業(yè)必須相應地不斷調整自己經(jīng)營策略，不斷地注入后續(xù)資源，并且迅速地培養(yǎng)相關的競爭力，一旦運作不得當，企業(yè)的多元化經(jīng)營就會面臨危機。

三是內部經(jīng)營管理整合風險：新投資的產(chǎn)業(yè)通過財務流、物流、決策流、人事流給企業(yè)以及企業(yè)的既有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營帶來全面的影響。不同的行業(yè)有不同的業(yè)務流程和不同的市場模式，因而對企業(yè)的管理機制有不同的要求，企業(yè)作為一個整體，必須把不同行業(yè)對其管理機制的要求以某種形式融合在一起，多元化經(jīng)營多重目標和企業(yè)有限資源之間的沖突，使這種管理機制上的融合更為困難。

這三樣風險，企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略時必須給與充分的考慮與重視。夏新從VCD行業(yè)進入手機行業(yè)，其實很有些孤注一擲式的賭博意味，“一款手機拯救了一個企業(yè)”的神話其實很有些偶然性。在布局3C戰(zhàn)略，進入筆記本電腦、液晶電視時，李曉忠就沒那么幸運了。本就競爭力不那么充分的手機業(yè)務在自身難保的狀況下，無法給新產(chǎn)業(yè)提供持續(xù)的支持，而新產(chǎn)業(yè)競爭的激烈又使得夏新在短期內難以有效突破，內憂外困之下，夏新多元戰(zhàn)略遭遇困境也就不難解釋了。

多元化戰(zhàn)略的基本原則

如果企業(yè)所選擇的市場有很好的成長機會，同時企業(yè)擁有的關鍵能力可以移植到目標行業(yè)，企業(yè)多元化成功的概率自然是高的，同時風險也是最低的，但這只是一種理想狀態(tài)，在相對成熟的商業(yè)環(huán)境下是可遇不可求的。即便如此，以理想狀態(tài)為指引，構建“機會——能力”評估機制，最大限度降低多元化的風險，仍然是企業(yè)多元化戰(zhàn)略成敗的關鍵。

我們認為，“一看市場機會、二看企業(yè)能力”應成為企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的基本原則，在這一原則的指導下，企業(yè)應構建如下的投資評判機制與流程：一是機會評估，需要從行業(yè)本身與競爭者兩個角度進行評判；三是能力評估，企業(yè)既有的競爭優(yōu)勢是否符合目標產(chǎn)業(yè)對資源與能力的要求?如果不具備，企業(yè)內部是否有解決的辦法，是否能夠從企業(yè)外部獲得?如果內外部均無法解決，是否具備進入新產(chǎn)業(yè)以后快速形成能力的時間差?三是明晰目標，是短期獲利還是作為長期戰(zhàn)略增長點?四是資金評估，新的投資對原有產(chǎn)業(yè)是否會產(chǎn)生沖擊?

李曉忠3C戰(zhàn)略布局或者說多元化戰(zhàn)略的不利，從根本上說，就是對機會判斷的失誤，對自身能力判斷的失誤。

對機會做重新的定義

多元化戰(zhàn)略對機會的討論實質上就是對目標行業(yè)吸引力的討論。李曉忠認為：在選擇所轉入產(chǎn)業(yè)時，該行業(yè)必須具備兩大要素，一是本身的市場規(guī)模要大，否則不足以支撐企業(yè)轉型的需求，二是該行業(yè)處于快速增長期，惟有如此企業(yè)才會有豐富的利潤。

夏新對機會的評估標準在商業(yè)環(huán)境日益成熟的今天已經(jīng)成為一種理想，甚至是空想?！笆袌鲆?guī)模大”這一標準在中國市場任何一個行業(yè)都不會成為問題，中國市場的消費基數(shù)大，消費購買力也日益提高，而用“行業(yè)處于快速增長期”這一標準在目前的中國市場去探尋機會的可能性已經(jīng)很小了，一則是因為經(jīng)過二十多年的市場化進程，絕大多數(shù)行業(yè)已經(jīng)進入了相對成熟期，二是即使存在這樣的一些行業(yè)，所需的特殊資源和強勢競爭者的搶入也是企業(yè)必須要直面的，比如房地產(chǎn)行業(yè)，比如汽車行業(yè)，3C產(chǎn)業(yè)等等。因此在商業(yè)環(huán)境日益成熟的今天，有必要對機會做重新的定義。

“真正有前途”是我們對機會的第一層次的理解。1981年韋爾奇上臺伊始就提出：“未來商戰(zhàn)的贏家，是那些能夠加入到真正有前途的行業(yè)，并且在人事精簡、成本控制、產(chǎn)品與服務質量等各方面都數(shù)一數(shù)二的企業(yè)。”從韋爾奇的論斷中我們應該這樣理解“真正有前途”：一是目標行業(yè)的消費的需求特征清晰并且需求呈穩(wěn)定增長的態(tài)勢，有著長期發(fā)展的潛力，即使行業(yè)已經(jīng)跨越了快速增長期，有可能顛覆既有的競爭格局，使自身在競爭中處于有利的位勢，因為在一個細分品類中能夠實現(xiàn)盈利的只有前幾位。

“競爭格局能否顛覆”是我們對機會的第二層次的理解，這是從競爭角度來談機會。既然可選擇的行業(yè)大多是競爭相對充分的成熟行業(yè)，企業(yè)進入這些行業(yè)時就必須對目標行業(yè)的競爭強度和成熟度進行審慎的分析，如果目標行業(yè)的競爭格局通過努力可以顛覆，目標行業(yè)就存在著進入的機會。很多專家用行業(yè)集中度來表示一個行業(yè)的準入門檻，這其實是很片面的，一是中國目前很多行業(yè)表面上集中度很高，但是競爭格局并不穩(wěn)定，因為行業(yè)領先者的市場份額是通過營銷策略獲得和維護的，比如價格戰(zhàn)、渠道策略，或者是依靠某項競爭優(yōu)勢獲得的，這就是我們常說的“一招鮮”，競爭者通過同樣的運作方式或者模仿領先者的競爭優(yōu)勢就有可能顛覆既有的競爭格局。集中度的片面性還表現(xiàn)在忽視了中國市場多元化、多層次的基本特征，即使很多行業(yè)的集中度不是很高，在某些層次的市場、在某些區(qū)域的市場，市場集中度、成熟度是非常高的，因此企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略時切勿盲目進入，要避開這些競爭成熟的領域。

能力匹配的三層次理解

“一看市場機會、二看企業(yè)能力”，在企業(yè)挖掘出一些有吸引力的機會后，企業(yè)的能力能否匹配目標行業(yè)是企業(yè)要考慮的第二個關鍵問題。能力是否匹配我們可以從內到外的三個層次去分析。

不同行業(yè)由于顧客需求、競爭環(huán)境不同，因而每個行業(yè)的競爭規(guī)則、競爭制勝的關鍵要素都不同，對競爭參與者的能力與資源要求也是不同的。如果企業(yè)既有的資源與能力能夠與目標行業(yè)的競爭制勝關鍵要素相匹配，多元化成功的概率自然要高。中國的很多家電企業(yè)都采用了橫向擴張的多元化策略，都取得了不錯的業(yè)績，比如海爾從冰箱延伸到彩電、空調等行業(yè)，海信、長虹從彩電延伸到空調行業(yè)，這些企業(yè)多元化的成功很重要一點在于目標行業(yè)的競爭制勝關鍵與企業(yè)原來所在的行業(yè)沒有什么本質上的不同，大規(guī)模制造的成本控制能力與渠道運作能力是這些行業(yè)競爭制勝的關鍵，與其說是多元化不如說是“復制成功”。

如果企業(yè)的現(xiàn)有競爭優(yōu)勢無法移植到目標行業(yè)，或者能夠部分移植但并非目標行業(yè)競爭制勝的全部關鍵，則需進一步判斷有沒有通過資源整合內部解決的辦法，或者從外部市場很方便的獲得。沒有技術優(yōu)勢的中國本土企業(yè)之所以能夠在計算機制造、手機制造等科技行業(yè)獲得一席之地，很重要的一點在于能夠從外部市場獲得關鍵技術。購買是一種方式，相關企業(yè)的合作也是從外部市場獲得關鍵資源的一種方式。

如果既無法移植競爭優(yōu)勢，又無法通過內外的資源整合來獲得在目標行業(yè)競爭制勝的關鍵能力與資源，但是目標行業(yè)的競爭環(huán)境能夠給企業(yè)在實踐中獲得和提升能力與資源的時間差，比如競爭參與者也沒有明顯的競爭優(yōu)勢，則企業(yè)依然可以選擇進入。中國的保健品產(chǎn)業(yè)魚龍混雜，除了安利公司一頭獨大之外，呈諸侯混戰(zhàn)的局面，從混亂到規(guī)范需要相當長的時間，這就可以給新進入者培育競爭優(yōu)勢與能力的時間。

李曉忠的出局，折射出中國企業(yè)家的不成熟，尤其是在戰(zhàn)略選擇與規(guī)劃方面的幼稚。夏新的戰(zhàn)略布局明顯帶有三星的影子，問題是作為一名挑戰(zhàn)者，選擇行業(yè)領先者的戰(zhàn)略同行業(yè)領先者去正面競爭、去直接競爭，無疑是飛蛾撲火，這是其一；其二，缺乏資源的有效支撐，無論企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃多么符合行業(yè)發(fā)展的趨勢，無論企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃表面上多么完美，這樣的戰(zhàn)略選擇注定是短命的，“沙灘上建大廈”注定是一個空想。

明確目標：投機還是投資

某些行業(yè)非常具有行業(yè)吸引力，比如房地產(chǎn)行業(yè)、資源類行業(yè)，是很多企業(yè)多元化的目標行業(yè)。但是企業(yè)在進入這些行業(yè)前要審慎地考慮自己的戰(zhàn)略目標，是短期獲利還是將多元化作為企業(yè)長期的戰(zhàn)略增長點，目標不明確，企業(yè)的多元化戰(zhàn)略的實施就會很混亂。如果是以短期獲利為目標，那么很簡單，就是趁目標行業(yè)高速增長時快速獲利，在目標行業(yè)進入盤整期后快速退出，這有點像在股市投機，財務目標是企業(yè)的主要目標如果將多元化作為企業(yè)未來的戰(zhàn)略增長點，那么財務目標在企業(yè)進入的初期就不應該成為考慮的主要因素，快速發(fā)展專業(yè)能力和培育長期競爭優(yōu)勢就成為企業(yè)主要的目標，而不是快速掙大錢，不是片面追求市場份額或增長速度，否則會損害企業(yè)的長期競爭力。

北大方正是中國市場一個知名企業(yè)，它的多元化實施引起了較多的關注與議論。在2001年末，北大方正確定了自身多元化的戰(zhàn)略，除原有的激光照排、計算機制造兩個主業(yè)之外，先后進入了鋼鐵行業(yè)、制藥業(yè)、金融行業(yè)。雖然在這些行業(yè)都掙了錢，但是很多專家并不看好北大方正多元化的前途，因為在這些行業(yè)中北大方正集團并沒有顯示出很強競爭力，盈利是行業(yè)自身快速增長所帶來的。對于北大方正多元化是否成功、是否具有前途，我們這么認為，如果北大方正多元化的目標在短期獲利，那么密切關注行業(yè)的發(fā)展趨勢與競爭狀況，設計好退出機制與路徑就是成功的，無所謂前途問題；如果將其中的一兩項新業(yè)務作為企業(yè)未來的戰(zhàn)略增長點，那么當前掙不掙錢就不應該成為衡量的標準，快速培育長期競爭能力與優(yōu)勢是關鍵，在這樣的目標之下，專家的擔心是非常有道理的?，F(xiàn)在問題的核心是北大方正集團自己對自身的多元化戰(zhàn)略目標是否有過清晰審慎的思考，否則的話，前途真的有點堪憂了。

是否具備足夠的資金

對于選擇多元化戰(zhàn)略的企業(yè)來說，在進入新領域之初，企業(yè)還不大可能迅速站穩(wěn)腳跟，也不大可能迅速取得高額回報。這正是最需要資金的階段，如果企業(yè)沒有足夠的現(xiàn)金支持，不僅新的多元化業(yè)務無法順利開展，還很可能會拖垮原有業(yè)務。當年的巨人集團，盡管腦黃金贏利豐厚，但利潤遠遠不夠房地產(chǎn)的投入，最后雙雙壯烈。

因此，企業(yè)在開始采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略時，需要主營業(yè)務提供雄厚實力和穩(wěn)定保障來支持，這不僅僅是企業(yè)多元化發(fā)展的前提，更是企業(yè)避免因多元化的風險而遭受滅頂之災的客觀要求。同時，這也要求企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略之前，主營業(yè)務一定要穩(wěn)定，在既有的競爭領域有穩(wěn)固的競爭位勢和穩(wěn)定的利潤產(chǎn)出。在原有業(yè)務沒有穩(wěn)定之前，就開展多元化是盲目的。

同跨國企業(yè)相比，大多數(shù)中國企業(yè)的歷程都只有短短的二三十年，這樣的時間注定了中國企業(yè)在人才、資金、技術等方面的積累是比較薄弱的；另一方面，中國市場競爭是極其慘烈的，企業(yè)短期生存的壓力巨大，以價格戰(zhàn)為主的競爭模式更使得中國企業(yè)難以形成有效的積累。沒有人才、資金、技術等資源的支撐，在巨大的短期生存壓力之下，中國企業(yè)家對實施多元化要慎之又慎，否則就會面臨當期的生存危機，夏新就是一個典型的例證。

責編：張 誠