公司會采取什么策略使得休眠品牌重生而不是終結它呢?

2006年10月最后一輛福特金牛座(Taums)汽車下線，這似乎意味著這個汽車行業(yè)的標志性品牌走向了終結。20年前，因采用了更符合空氣動力學的配件和流線外形，這款車革命性地改變了汽車的設計，成為整個20世紀90年代早期美國最暢銷的汽車，打敗了那些來勢洶洶的海外競爭對手，比如豐田凱美瑞(Camry)和本田雅閣(Accord)。

但是從1996年開始，金牛座的市場控制力(同時包括水星(Mercury)旗下的黑貂(Sable))在幾種不利因素的影響下開始變得微弱，這些不利因素既有市場競爭更加激烈的原因，也包括新的設計未被廣泛認同以及定價上的一些失誤，其品牌也被一點點地侵蝕，似乎再也無法修復。1992年最輝煌的時候，金牛座共賣掉了41萬輛；14年后最后一輛金牛座下線時，其銷售量下降到不到17.5萬輛，而且所有的汽車實際上都被用于短期出租車隊。非常諷刺的是，集中向短期出租車隊銷售，正是福特汽車公司幾年來為了確保金牛座老大地位而實施的最后的戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略的結果卻是把金牛座推進一個死亡螺旋——向短期出租車隊的銷售量越大，其品牌受到侵蝕也越不可避免。此外，由于福特削減了金牛座的廣告投入，導致了其丟失了核心市場。

如果其目的是用新款車來代替金牛座，那就不足為奇了，這個新品牌正是福特500(FiveHundred)。但結果很快明了，只是將金牛座的原有性能進行改進而作為新款車推出并非解決之道，福特500的銷售遭遇滑鐵盧。在2006年頂峰時期，它也只賣出了10萬輛，還不到金牛座最差年份銷量的60％。

因此2007年2月，在福特停產金牛座僅僅幾個月后，福特宣布重新將福特500改名為金牛座。在解釋為什么要復興金牛座品牌時，福特CEO艾倫·穆拉利(Alan MulaUy)告訴《今日美國》：“金牛座擁有80％的即時品牌識別率；但是盡管至今我們已在福特500上付出了很多努力，其即時品牌識別率也只有40％?！苯洑v過耗費大量時間、精力和財力去終結一個老品牌和推出新品牌，福特終于得出結論：他們首先要做的是讓金牛座重生，更新產品和形象以適應變化的市場。這個錯誤使福特公司付出慘痛代價：TNS媒體調查公司的數(shù)據(jù)顯示，光是花在推廣福特500品牌名字上的廣告費就高達1.5億美元。

我們一次次的見證了疲軟品牌讓位于那些更新更好的品牌。雖然一些品牌像2004款金牛座那樣逐漸衰落并退出流通領域，但穩(wěn)固的資產和余留下來的忠實消費者使其生命得以延續(xù)。的確也有很多品牌成功重生，比如阿貝克隆比芬奇(AbercrombieFitch)，尊尼獲加(JohnnieWalker)，玉蘭油(Olay)，以及福特自己的野馬(Mustang)。在野馬的案例中，野馬車主們組織的一次非原定的活動使得這個曾經備受推崇的品牌免于原定的終結命運，重新回到了那個使它名噪一時的“美式暴力跑車”行列。

基于自然的衰退和產品生命周期考慮，大多數(shù)品牌經理會最終選擇要么跟隨產品生命曲線，要么放棄品牌。但開始一個新品牌也同樣冒險，正如福特500的曇花一現(xiàn)。在堅持扶持已衰落的品牌上，定價非常關鍵，弄不好會釀成慘劇，問題是這樣的決策往往基于對風險的本能和喜好。不過如果福特有法寶去逆轉金牛座的終結命運，那又會怎樣呢?公司會采取什么策略使得休眠品牌重生而不是終結它呢?

我們已經發(fā)展了一套提供數(shù)據(jù)分析的工具來做這些艱難的決定。這套系統(tǒng)名為品牌生命力評估(Brand Vitality Assessment，BVA)，它能檢查品牌的每一方面，包括品牌溝通戰(zhàn)略、定價和競爭對手狀態(tài)，以揭示這個品牌還有多久的生命力。但這個評估不僅僅旨在重振品牌昔日雄風，更進一步的是，它專注于在發(fā)現(xiàn)新機會的同時保留品牌核心。案例之一是老帆船(Old Spice)，這個男性個人護理品牌曾成功地將自己與年長的男士聯(lián)系在一起。自1990年寶潔公司擁有老帆船后，這個品牌在十幾歲的男性中進行了重新定位，這部分人群對老帆船的名字有著或多或少的知曉，但不太了解其具體產品。重新定位使得它旗下的紅色地帶(RedZone)止汗露和除臭劑成為十幾歲男孩和年輕男性最青睞的產品，它旗下其他產品也成為同類中的暢銷品。

實際上，一些公司正專注于利用疲軟品牌在其消費者中的共鳴。培安食品公司(PinnacleFoods Corporation)購買了弗拉西克腌制食品公司(Vlasic Pickles)，蘭德爾餅屋(Lender’s Bagels)和斯旺森冷凍食品(Swanson)，正在進行更新以吸引新客戶。例如，為了激活注重健康的消費者人群市場，蘭德爾餅屋提供了一系列的全麥食品；培安食品在斯旺森公司的一條名為“饑餓的人”的流水線上增加了烘烤過的主菜。我們不確定這些品牌的前任所有者是否應該堅持繼續(xù)持有，也就是說，培安的賭注能否得到回報。不過BVA能夠完成很多類似這樣的猜測工作，幫助公司在決策之前找出產品中的潛在價值或者其缺失。

BVA評估方法

用BVA進行評估的品牌需要具備以下幾項剩余實力：喚起某些消費人群聯(lián)想的能力，在驅動購買上至少有一樣真正的區(qū)分潛力，以及有一個基本的分配結構以支持復興。

BVA由四個相關的評估組合建立消費者研究，形成關于品牌在市場上當前表現(xiàn)的全面的數(shù)據(jù)觀點。這也最終幫助決定品牌復興潛力。

1、購買漏斗評估。購買漏斗評估(PFA)是評估品牌實力的第一步，它考察購買漏斗模式中的客戶從認知到決定購買的每一步，以此來揭示品牌將認知度轉化成購買力和持久力的有效程度。

PFA指出購買漏斗中存有一些紕漏并建議修正。漏斗的靠上部分，自上而下逐漸變窄的從“知道”到“熟悉”，到“選擇”，再到“考慮”，指出在一些市場相關事宜的遺漏，比如品牌消息傳遞和媒介計劃。在漏斗靠下部分逐漸變窄的從“意向”到“購物”，再到“購買”，指出了不同的因素的遺漏，比如零售環(huán)境，競爭情況和定價。PFA還能找出同行中最符合品牌購買漏斗的競爭對手，接下來的問題是，符合品牌購買漏斗的就一定值得投資嗎?

PFA還應該解答：品牌因為知名度不高或者評價不好而受累嗎?金牛座有著很高的知名度，但是客戶對其的品牌好評卻逐漸被侵蝕。短期出租車隊是主犯之一。另一方面是九十年代中期制造商建議零售商提價高過競爭對手，殊不知這樣車就賣得少了。

2、品牌資產評估。品牌資產評估(BER)的目的是要發(fā)現(xiàn)品牌在目標消費人群中是否還有價值，以及這些客戶對品牌有多忠誠。此外，它還能幫助識別品牌屬性，瞄準哪些屬性會腐蝕品牌或者被競爭對手所抵消。

根據(jù)我們的經驗，品牌的核心屬性可能不存在于現(xiàn)階段的產品中，但它們往往還是可以體現(xiàn)的。這種情況下，復興品牌就很簡單：回到品牌最初的根本，就像福特野馬。20世紀90年代，野馬已經失去了其“第一美式暴力跑車”的聲望，但是福特新采用了一款新的制動設計，結合了傳統(tǒng)風格、品牌價值和最新科技，野馬很容易就恢復了昔日輝煌。

相似的戰(zhàn)略對金牛座行得通嗎?品牌推出時，其定位就是現(xiàn)代和大膽，它代表著未來并證明了底特律能夠，而且實際上造出了偉大的車。到金牛座讓位于福特500時，它被認為是遲鈍和保守。這種情況下，BER會看它最原始的品牌價值是否還能獲取，還是差勁的形象已經徹底顛覆了品牌。

3、競爭活力評估。PFA已經告訴我們問題出在注重市場的漏斗靠上部分還是注重銷售的靠下部分。競爭活力評估(CDA)觀察的是哪些競爭者搶走了市場份額，為什么以及修正問題有多難。

在金牛座案例中，CDA表明到20世紀90年代中期，金牛座已經在豐田凱美瑞和本田雅閣的競爭下失去了家庭轎車市場老大的地位。福特一度領先的空氣動力學設計變得很平凡，并且這兩個日本競爭對手趕超在改良版金牛座推出前發(fā)布了它們的新車型，將福特金牛座推入窘境。高昂的價格只是確認了這樣的一個懷疑：福特沒有意識到在金牛座推出的10年來市場涌進了多少競爭者，爭奪有多激烈。

另一個從CDA中獲益的是鄉(xiāng)村基(CSC)品牌下的鮮果雜飲(V8 Splash)，它自1996年面世以來遇到了困難。這種將水果汁混在傳統(tǒng)的蔬菜汁中的飲料，曾最受孩子和他們父母的青睞，很大的原因是它的戰(zhàn)略在于“通過媽媽到達孩子們”。后來，它拋棄了這個戰(zhàn)略，使自己更易受到其他目標市場也是媽媽和兒童的飲料品牌攻擊。在兒童市場，它的競爭對手有韋爾奇果汁(Welch’s)，森泉100％果汁(Ocean Spray)和純品康納Twister(Tropicana Twister)，它們拿走了鮮果雜飲最近失掉的市場的一半以上。在成人市場，它的競爭對手有索比(SoBe)，斯耐普(Snapple)和奇幻(Mystic)，它們同樣搶走了市場份額。這個牌子的標價同樣過高：一瓶64盎司的純品康納Twister比V8 Splash便宜42美分，韋爾奇果汁則便宜77美分。

CDA能幫助V8 Splash策劃其卷土重來。它建議V8 Splash選擇一個目標人群——如果對象是成人，那么由于產品有益于健康，它將得到好評；如果對象是孩子，那么公司曾成功的戰(zhàn)略將會使其獲益。不同的戰(zhàn)略選擇需要不同的定價策略。如果目標是孩子，那么就必須要降價；如果是作為成人的健康飲料，那它可以維持原先的定價。

4、價值主張檢查。通過透徹地分析包括市場溝通和定價在內的品牌利益，公司能決定目標客戶為什么要購買你的產品而不是其他品牌的產品。好的價值主張可以在準確定價的基礎上使公司獲得種種利益。這些利益可以分成三個層次，最基本的是功能利益，中間層次是情緒利益，最高層次是自我表達利益。例如，顧客購買蘋果iPod而不是微軟Zune是因為他們相信iPod讓人感覺更酷，即使兩者的功能屬性相差無幾。市場認為層次越高的利益越有力、越持久也越不容易被競爭者侵蝕。

研究價值主張，公司必須審視品牌的三個方面：消費者，競爭對手和內部。第一方面看品牌是否能向消費者提供切實利益并對主要購買力產生正面影響。第二方面看在目標消費者觀念中品牌與競爭對手如何區(qū)分，是否很難模仿，即使長期也是。最后一方面看公司是否真正提供了價值主張。它反映了品牌的核心能力以及它們是否很容易被外部和內部理解。

這需要冷靜，但在公司正確決定到底是復興還是放棄品牌時，這極其重要。還是引用金牛座的案例。很顯然，隨著時間的流逝，其價值主張也慢慢消失。在其首個生命周期結束時，它很難說服消費者去購買價格更昂貴的金牛座，因為對手的汽車已經達到或超越了金牛座品牌的核心特質。新的金牛座，即取代福特500的金牛座，要成為家庭轎車市場的一個真正競爭者，它還是需要找出更引人注目的價值主張。目前的廣告?zhèn)鬟f的信息是金牛座“被評為美國最安全的大型家庭汽車”。盡管安全對很多汽車購買者而言是個很重要的因素，同時安全也是汽車制造商們的常用訴求，但是它不能讓老金牛座變得鮮活，它也幾乎不能增加品牌活性或與競爭對手區(qū)分開。

品牌生命潛力

品牌復興有多種途徑。盡管公司可以做很多定性判斷，但由上述四方面分析所得出的最后的評估，才是最牢靠的事實并將起作用。

成功的“回歸根本”戰(zhàn)略并不鮮見，比如野馬。這是一個成長戰(zhàn)略失敗后極其典型的案例。母公司一般會受到來自投資者的壓力，他們要求更多的銷售結果和增長目標，直到品牌成長到超過其合理定位，喪失其唯一特質。銷售額隨之會很快下滑，因為品牌吸引不到新客戶，同時失去了原先的客戶基礎。這時，品牌團隊必須決定是要收縮還是用新產品取代。

有時候，整個產品類別已經到了其自然生命周期的結束，應該被逐出市場，取而代之別的產品。如果這樣的話，舊的產品類別品牌屬性能延續(xù)至新的類別嗎?品牌延伸潛力是以下四個因素的功能：對于品牌質量是否理解，新產品是否補足了舊產品，客戶是否相信品牌的舊屬性能夠轉移到新產品中，新產品類別是否能取代舊的類別。

這正是柯達面臨的問題，隨著其核心傳統(tǒng)影像業(yè)務正讓位于數(shù)字影像，柯達正在失去市場控制力。突然間，柯達從第一位的影像品牌變得要與佳能、尼康、微軟和惠普展開激烈競爭，后者們均在數(shù)字影像業(yè)務上占有一席之地?？逻_可以將一些品牌資產轉移到諸如數(shù)碼照相機、打印機和在線柯達相冊上來。然而，它再也不能奪回像傳統(tǒng)影像上曾經的霸主地位。

品牌活性評估并不是疲累品牌的萬能藥。品牌疲累的原因各式各樣，而且由于多年的負面聯(lián)想和疲軟表現(xiàn)，品牌有可能不能恢復。BVA提供的是一個用嚴格的、基于數(shù)據(jù)的方法來決定一個品牌的未來。那些確實要選擇復興舊品牌的公司一定要意識到做出決策只是剛剛起步。復興一個品牌的決策還應該包括承擔義務：為其提供持續(xù)養(yǎng)分、作必要的投資和建立保持品牌新生命強壯的能力。

責編：謝海峰