公司會(huì)采取什么策略使得休眠品牌重生而不是終結(jié)它呢?

2006年10月最后一輛福特金牛座(Taums)汽車下線，這似乎意味著這個(gè)汽車行業(yè)的標(biāo)志性品牌走向了終結(jié)。20年前，因采用了更符合空氣動(dòng)力學(xué)的配件和流線外形，這款車革命性地改變了汽車的設(shè)計(jì)，成為整個(gè)20世紀(jì)90年代早期美國(guó)最暢銷的汽車，打敗了那些來(lái)勢(shì)洶洶的海外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，比如豐田凱美瑞(Camry)和本田雅閣(Accord)。

但是從1996年開始，金牛座的市場(chǎng)控制力(同時(shí)包括水星(Mercury)旗下的黑貂(Sable))在幾種不利因素的影響下開始變得微弱，這些不利因素既有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈的原因，也包括新的設(shè)計(jì)未被廣泛認(rèn)同以及定價(jià)上的一些失誤，其品牌也被一點(diǎn)點(diǎn)地侵蝕，似乎再也無(wú)法修復(fù)。1992年最輝煌的時(shí)候，金牛座共賣掉了41萬(wàn)輛；14年后最后一輛金牛座下線時(shí)，其銷售量下降到不到17.5萬(wàn)輛，而且所有的汽車實(shí)際上都被用于短期出租車隊(duì)。非常諷刺的是，集中向短期出租車隊(duì)銷售，正是福特汽車公司幾年來(lái)為了確保金牛座老大地位而實(shí)施的最后的戰(zhàn)略。這個(gè)戰(zhàn)略的結(jié)果卻是把金牛座推進(jìn)一個(gè)死亡螺旋——向短期出租車隊(duì)的銷售量越大，其品牌受到侵蝕也越不可避免。此外，由于福特削減了金牛座的廣告投入，導(dǎo)致了其丟失了核心市場(chǎng)。

如果其目的是用新款車來(lái)代替金牛座，那就不足為奇了，這個(gè)新品牌正是福特500(FiveHundred)。但結(jié)果很快明了，只是將金牛座的原有性能進(jìn)行改進(jìn)而作為新款車推出并非解決之道，福特500的銷售遭遇滑鐵盧。在2006年頂峰時(shí)期，它也只賣出了10萬(wàn)輛，還不到金牛座最差年份銷量的60％。

因此2007年2月，在福特停產(chǎn)金牛座僅僅幾個(gè)月后，福特宣布重新將福特500改名為金牛座。在解釋為什么要復(fù)興金牛座品牌時(shí)，福特CEO艾倫·穆拉利(Alan MulaUy)告訴《今日美國(guó)》：“金牛座擁有80％的即時(shí)品牌識(shí)別率；但是盡管至今我們已在福特500上付出了很多努力，其即時(shí)品牌識(shí)別率也只有40％。”經(jīng)歷過(guò)耗費(fèi)大量時(shí)間、精力和財(cái)力去終結(jié)一個(gè)老品牌和推出新品牌，福特終于得出結(jié)論：他們首先要做的是讓金牛座重生，更新產(chǎn)品和形象以適應(yīng)變化的市場(chǎng)。這個(gè)錯(cuò)誤使福特公司付出慘痛代價(jià)：TNS媒體調(diào)查公司的數(shù)據(jù)顯示，光是花在推廣福特500品牌名字上的廣告費(fèi)就高達(dá)1.5億美元。

我們一次次的見證了疲軟品牌讓位于那些更新更好的品牌。雖然一些品牌像2004款金牛座那樣逐漸衰落并退出流通領(lǐng)域，但穩(wěn)固的資產(chǎn)和余留下來(lái)的忠實(shí)消費(fèi)者使其生命得以延續(xù)。的確也有很多品牌成功重生，比如阿貝克隆比芬奇(AbercrombieFitch)，尊尼獲加(JohnnieWalker)，玉蘭油(Olay)，以及福特自己的野馬(Mustang)。在野馬的案例中，野馬車主們組織的一次非原定的活動(dòng)使得這個(gè)曾經(jīng)備受推崇的品牌免于原定的終結(jié)命運(yùn)，重新回到了那個(gè)使它名噪一時(shí)的“美式暴力跑車”行列。

基于自然的衰退和產(chǎn)品生命周期考慮，大多數(shù)品牌經(jīng)理會(huì)最終選擇要么跟隨產(chǎn)品生命曲線，要么放棄品牌。但開始一個(gè)新品牌也同樣冒險(xiǎn)，正如福特500的曇花一現(xiàn)。在堅(jiān)持扶持已衰落的品牌上，定價(jià)非常關(guān)鍵，弄不好會(huì)釀成慘劇，問(wèn)題是這樣的決策往往基于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的本能和喜好。不過(guò)如果福特有法寶去逆轉(zhuǎn)金牛座的終結(jié)命運(yùn)，那又會(huì)怎樣呢?公司會(huì)采取什么策略使得休眠品牌重生而不是終結(jié)它呢?

我們已經(jīng)發(fā)展了一套提供數(shù)據(jù)分析的工具來(lái)做這些艱難的決定。這套系統(tǒng)名為品牌生命力評(píng)估(Brand Vitality Assessment，BVA)，它能檢查品牌的每一方面，包括品牌溝通戰(zhàn)略、定價(jià)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀態(tài)，以揭示這個(gè)品牌還有多久的生命力。但這個(gè)評(píng)估不僅僅旨在重振品牌昔日雄風(fēng)，更進(jìn)一步的是，它專注于在發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)的同時(shí)保留品牌核心。案例之一是老帆船(Old Spice)，這個(gè)男性個(gè)人護(hù)理品牌曾成功地將自己與年長(zhǎng)的男士聯(lián)系在一起。自1990年寶潔公司擁有老帆船后，這個(gè)品牌在十幾歲的男性中進(jìn)行了重新定位，這部分人群對(duì)老帆船的名字有著或多或少的知曉，但不太了解其具體產(chǎn)品。重新定位使得它旗下的紅色地帶(RedZone)止汗露和除臭劑成為十幾歲男孩和年輕男性最青睞的產(chǎn)品，它旗下其他產(chǎn)品也成為同類中的暢銷品。

實(shí)際上，一些公司正專注于利用疲軟品牌在其消費(fèi)者中的共鳴。培安食品公司(PinnacleFoods Corporation)購(gòu)買了弗拉西克腌制食品公司(Vlasic Pickles)，蘭德爾餅屋(Lender’s Bagels)和斯旺森冷凍食品(Swanson)，正在進(jìn)行更新以吸引新客戶。例如，為了激活注重健康的消費(fèi)者人群市場(chǎng)，蘭德爾餅屋提供了一系列的全麥?zhǔn)称?；培安食品在斯旺森公司的一條名為“饑餓的人”的流水線上增加了烘烤過(guò)的主菜。我們不確定這些品牌的前任所有者是否應(yīng)該堅(jiān)持繼續(xù)持有，也就是說(shuō)，培安的賭注能否得到回報(bào)。不過(guò)BVA能夠完成很多類似這樣的猜測(cè)工作，幫助公司在決策之前找出產(chǎn)品中的潛在價(jià)值或者其缺失。

BVA評(píng)估方法

用BVA進(jìn)行評(píng)估的品牌需要具備以下幾項(xiàng)剩余實(shí)力：?jiǎn)酒鹉承┫M(fèi)人群聯(lián)想的能力，在驅(qū)動(dòng)購(gòu)買上至少有一樣真正的區(qū)分潛力，以及有一個(gè)基本的分配結(jié)構(gòu)以支持復(fù)興。

BVA由四個(gè)相關(guān)的評(píng)估組合建立消費(fèi)者研究，形成關(guān)于品牌在市場(chǎng)上當(dāng)前表現(xiàn)的全面的數(shù)據(jù)觀點(diǎn)。這也最終幫助決定品牌復(fù)興潛力。

1、購(gòu)買漏斗評(píng)估。購(gòu)買漏斗評(píng)估(PFA)是評(píng)估品牌實(shí)力的第一步，它考察購(gòu)買漏斗模式中的客戶從認(rèn)知到?jīng)Q定購(gòu)買的每一步，以此來(lái)揭示品牌將認(rèn)知度轉(zhuǎn)化成購(gòu)買力和持久力的有效程度。

PFA指出購(gòu)買漏斗中存有一些紕漏并建議修正。漏斗的靠上部分，自上而下逐漸變窄的從“知道”到“熟悉”，到“選擇”，再到“考慮”，指出在一些市場(chǎng)相關(guān)事宜的遺漏，比如品牌消息傳遞和媒介計(jì)劃。在漏斗靠下部分逐漸變窄的從“意向”到“購(gòu)物”，再到“購(gòu)買”，指出了不同的因素的遺漏，比如零售環(huán)境，競(jìng)爭(zhēng)情況和定價(jià)。PFA還能找出同行中最符合品牌購(gòu)買漏斗的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，接下來(lái)的問(wèn)題是，符合品牌購(gòu)買漏斗的就一定值得投資嗎?

PFA還應(yīng)該解答：品牌因?yàn)橹炔桓呋蛘咴u(píng)價(jià)不好而受累嗎?金牛座有著很高的知名度，但是客戶對(duì)其的品牌好評(píng)卻逐漸被侵蝕。短期出租車隊(duì)是主犯之一。另一方面是九十年代中期制造商建議零售商提價(jià)高過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，殊不知這樣車就賣得少了。

2、品牌資產(chǎn)評(píng)估。品牌資產(chǎn)評(píng)估(BER)的目的是要發(fā)現(xiàn)品牌在目標(biāo)消費(fèi)人群中是否還有價(jià)值，以及這些客戶對(duì)品牌有多忠誠(chéng)。此外，它還能幫助識(shí)別品牌屬性，瞄準(zhǔn)哪些屬性會(huì)腐蝕品牌或者被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所抵消。

根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，品牌的核心屬性可能不存在于現(xiàn)階段的產(chǎn)品中，但它們往往還是可以體現(xiàn)的。這種情況下，復(fù)興品牌就很簡(jiǎn)單：回到品牌最初的根本，就像福特野馬。20世紀(jì)90年代，野馬已經(jīng)失去了其“第一美式暴力跑車”的聲望，但是福特新采用了一款新的制動(dòng)設(shè)計(jì)，結(jié)合了傳統(tǒng)風(fēng)格、品牌價(jià)值和最新科技，野馬很容易就恢復(fù)了昔日輝煌。

相似的戰(zhàn)略對(duì)金牛座行得通嗎?品牌推出時(shí)，其定位就是現(xiàn)代和大膽，它代表著未來(lái)并證明了底特律能夠，而且實(shí)際上造出了偉大的車。到金牛座讓位于福特500時(shí)，它被認(rèn)為是遲鈍和保守。這種情況下，BER會(huì)看它最原始的品牌價(jià)值是否還能獲取，還是差勁的形象已經(jīng)徹底顛覆了品牌。

3、競(jìng)爭(zhēng)活力評(píng)估。PFA已經(jīng)告訴我們問(wèn)題出在注重市場(chǎng)的漏斗靠上部分還是注重銷售的靠下部分。競(jìng)爭(zhēng)活力評(píng)估(CDA)觀察的是哪些競(jìng)爭(zhēng)者搶走了市場(chǎng)份額，為什么以及修正問(wèn)題有多難。

在金牛座案例中，CDA表明到20世紀(jì)90年代中期，金牛座已經(jīng)在豐田凱美瑞和本田雅閣的競(jìng)爭(zhēng)下失去了家庭轎車市場(chǎng)老大的地位。福特一度領(lǐng)先的空氣動(dòng)力學(xué)設(shè)計(jì)變得很平凡，并且這兩個(gè)日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕超在改良版金牛座推出前發(fā)布了它們的新車型，將福特金牛座推入窘境。高昂的價(jià)格只是確認(rèn)了這樣的一個(gè)懷疑：福特沒(méi)有意識(shí)到在金牛座推出的10年來(lái)市場(chǎng)涌進(jìn)了多少競(jìng)爭(zhēng)者，爭(zhēng)奪有多激烈。

另一個(gè)從CDA中獲益的是鄉(xiāng)村基(CSC)品牌下的鮮果雜飲(V8 Splash)，它自1996年面世以來(lái)遇到了困難。這種將水果汁混在傳統(tǒng)的蔬菜汁中的飲料，曾最受孩子和他們父母的青睞，很大的原因是它的戰(zhàn)略在于“通過(guò)媽媽到達(dá)孩子們”。后來(lái)，它拋棄了這個(gè)戰(zhàn)略，使自己更易受到其他目標(biāo)市場(chǎng)也是媽媽和兒童的飲料品牌攻擊。在兒童市場(chǎng)，它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有韋爾奇果汁(Welch’s)，森泉100％果汁(Ocean Spray)和純品康納Twister(Tropicana Twister)，它們拿走了鮮果雜飲最近失掉的市場(chǎng)的一半以上。在成人市場(chǎng)，它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有索比(SoBe)，斯耐普(Snapple)和奇幻(Mystic)，它們同樣搶走了市場(chǎng)份額。這個(gè)牌子的標(biāo)價(jià)同樣過(guò)高：一瓶64盎司的純品康納Twister比V8 Splash便宜42美分，韋爾奇果汁則便宜77美分。

CDA能幫助V8 Splash策劃其卷土重來(lái)。它建議V8 Splash選擇一個(gè)目標(biāo)人群——如果對(duì)象是成人，那么由于產(chǎn)品有益于健康，它將得到好評(píng)；如果對(duì)象是孩子，那么公司曾成功的戰(zhàn)略將會(huì)使其獲益。不同的戰(zhàn)略選擇需要不同的定價(jià)策略。如果目標(biāo)是孩子，那么就必須要降價(jià)；如果是作為成人的健康飲料，那它可以維持原先的定價(jià)。

4、價(jià)值主張檢查。通過(guò)透徹地分析包括市場(chǎng)溝通和定價(jià)在內(nèi)的品牌利益，公司能決定目標(biāo)客戶為什么要購(gòu)買你的產(chǎn)品而不是其他品牌的產(chǎn)品。好的價(jià)值主張可以在準(zhǔn)確定價(jià)的基礎(chǔ)上使公司獲得種種利益。這些利益可以分成三個(gè)層次，最基本的是功能利益，中間層次是情緒利益，最高層次是自我表達(dá)利益。例如，顧客購(gòu)買蘋果iPod而不是微軟Zune是因?yàn)樗麄兿嘈舏Pod讓人感覺(jué)更酷，即使兩者的功能屬性相差無(wú)幾。市場(chǎng)認(rèn)為層次越高的利益越有力、越持久也越不容易被競(jìng)爭(zhēng)者侵蝕。

研究?jī)r(jià)值主張，公司必須審視品牌的三個(gè)方面：消費(fèi)者，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和內(nèi)部。第一方面看品牌是否能向消費(fèi)者提供切實(shí)利益并對(duì)主要購(gòu)買力產(chǎn)生正面影響。第二方面看在目標(biāo)消費(fèi)者觀念中品牌與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何區(qū)分，是否很難模仿，即使長(zhǎng)期也是。最后一方面看公司是否真正提供了價(jià)值主張。它反映了品牌的核心能力以及它們是否很容易被外部和內(nèi)部理解。

這需要冷靜，但在公司正確決定到底是復(fù)興還是放棄品牌時(shí)，這極其重要。還是引用金牛座的案例。很顯然，隨著時(shí)間的流逝，其價(jià)值主張也慢慢消失。在其首個(gè)生命周期結(jié)束時(shí)，它很難說(shuō)服消費(fèi)者去購(gòu)買價(jià)格更昂貴的金牛座，因?yàn)閷?duì)手的汽車已經(jīng)達(dá)到或超越了金牛座品牌的核心特質(zhì)。新的金牛座，即取代福特500的金牛座，要成為家庭轎車市場(chǎng)的一個(gè)真正競(jìng)爭(zhēng)者，它還是需要找出更引人注目的價(jià)值主張。目前的廣告?zhèn)鬟f的信息是金牛座“被評(píng)為美國(guó)最安全的大型家庭汽車”。盡管安全對(duì)很多汽車購(gòu)買者而言是個(gè)很重要的因素，同時(shí)安全也是汽車制造商們的常用訴求，但是它不能讓老金牛座變得鮮活，它也幾乎不能增加品牌活性或與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開。

品牌生命潛力

品牌復(fù)興有多種途徑。盡管公司可以做很多定性判斷，但由上述四方面分析所得出的最后的評(píng)估，才是最牢靠的事實(shí)并將起作用。

成功的“回歸根本”戰(zhàn)略并不鮮見，比如野馬。這是一個(gè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略失敗后極其典型的案例。母公司一般會(huì)受到來(lái)自投資者的壓力，他們要求更多的銷售結(jié)果和增長(zhǎng)目標(biāo)，直到品牌成長(zhǎng)到超過(guò)其合理定位，喪失其唯一特質(zhì)。銷售額隨之會(huì)很快下滑，因?yàn)槠放莆坏叫驴蛻簦瑫r(shí)失去了原先的客戶基礎(chǔ)。這時(shí)，品牌團(tuán)隊(duì)必須決定是要收縮還是用新產(chǎn)品取代。

有時(shí)候，整個(gè)產(chǎn)品類別已經(jīng)到了其自然生命周期的結(jié)束，應(yīng)該被逐出市場(chǎng)，取而代之別的產(chǎn)品。如果這樣的話，舊的產(chǎn)品類別品牌屬性能延續(xù)至新的類別嗎?品牌延伸潛力是以下四個(gè)因素的功能：對(duì)于品牌質(zhì)量是否理解，新產(chǎn)品是否補(bǔ)足了舊產(chǎn)品，客戶是否相信品牌的舊屬性能夠轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品中，新產(chǎn)品類別是否能取代舊的類別。

這正是柯達(dá)面臨的問(wèn)題，隨著其核心傳統(tǒng)影像業(yè)務(wù)正讓位于數(shù)字影像，柯達(dá)正在失去市場(chǎng)控制力。突然間，柯達(dá)從第一位的影像品牌變得要與佳能、尼康、微軟和惠普展開激烈競(jìng)爭(zhēng)，后者們均在數(shù)字影像業(yè)務(wù)上占有一席之地?？逻_(dá)可以將一些品牌資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到諸如數(shù)碼照相機(jī)、打印機(jī)和在線柯達(dá)相冊(cè)上來(lái)。然而，它再也不能奪回像傳統(tǒng)影像上曾經(jīng)的霸主地位。

品牌活性評(píng)估并不是疲累品牌的萬(wàn)能藥。品牌疲累的原因各式各樣，而且由于多年的負(fù)面聯(lián)想和疲軟表現(xiàn)，品牌有可能不能恢復(fù)。BVA提供的是一個(gè)用嚴(yán)格的、基于數(shù)據(jù)的方法來(lái)決定一個(gè)品牌的未來(lái)。那些確實(shí)要選擇復(fù)興舊品牌的公司一定要意識(shí)到做出決策只是剛剛起步。復(fù)興一個(gè)品牌的決策還應(yīng)該包括承擔(dān)義務(wù)：為其提供持續(xù)養(yǎng)分、作必要的投資和建立保持品牌新生命強(qiáng)壯的能力。

責(zé)編：謝海峰