剛剛過去的2007年對紅陽公司來說是一個充滿痛苦與困惑的一年。

紅陽公司是一家外向型的小家電企業(yè)，主導產(chǎn)品是炊具、電飯鍋等小家電產(chǎn)品，生產(chǎn)的產(chǎn)品95％貼牌出口。紅陽公司坐落在五金、小家電產(chǎn)業(yè)配套非常完善的浙江，擁有明顯的產(chǎn)業(yè)配套、成本優(yōu)勢，成立十多年來一直將外貿(mào)作為核心業(yè)務，也是順風順水，企業(yè)不斷發(fā)展壯大。

然而，突然之間，整個小家電外貿(mào)環(huán)境開始惡化起來，出口退稅政策、人民幣升值，都讓出口開始不再像以前那么有利潤可圖，而且業(yè)務量也開始萎縮。這讓紅陽公司的高層非常痛苦。憑借著敏銳的市場感覺，紅陽公司決定開始兩條腿走路，在穩(wěn)定外貿(mào)業(yè)務的同時，積極開拓國內(nèi)市場，以分散公司的經(jīng)營風險，并且希望開拓出紅陽公司更廣闊的市場空間。于是從2006年開始，紅陽公司開始進入國內(nèi)市場。當時國內(nèi)家電行業(yè)專賣店模式已經(jīng)遍地開花。紅陽公司認為，自己在國內(nèi)市場沒有品牌力，并且相對來說實力不足，冷靜分析后，決定以專賣店作為主導渠道，在三四級市場進行開拓。

為此，紅陽公司花重金從某行業(yè)領導企業(yè)那里挖來了一名營銷高手擔任內(nèi)銷部經(jīng)理，主抓國內(nèi)市場。新來的內(nèi)銷部經(jīng)理王剛擁有豐富的專賣店運作經(jīng)驗，這讓紅陽公司非常期待。

王經(jīng)理仔細分析了當時國內(nèi)市場的渠道狀況以及紅陽公司的情況，決定收縮戰(zhàn)線，確定了首先在華東突破，然后逐步滾動發(fā)展的專賣店發(fā)展模式。并且，為了加快專賣店發(fā)展，王經(jīng)理親自招聘業(yè)務員，并進行培訓，組建了一支精干的隊伍。同時，為了支持專賣店的發(fā)展，紅陽公司專門開發(fā)了適合專賣店的產(chǎn)品。在這些舉措的刺激下，紅陽公司集中了公司有限的資源，迅速打開了局面。2006年，紅陽公司專賣店達到了121家，銷售額也接連上漲，在華東市場上激起了很大的反響。紅陽公司初步找到了自己的根據(jù)地。

然而，進入2007年后，紅陽公司的專賣店卻面臨著前所未有的困難。

困惑來自于專賣店的盈利模式。

紅陽公司的專賣店采取的是自營、加盟兩條腿走路的模式。一開始建專賣店的時候，因為紅陽公司沒有品牌號召力，所以采取的是自營店模式。由紅陽公司租店面、裝修、備貨、招聘人經(jīng)營。迄今，紅陽公司開辦了60家自營店。然而，這些自營店的經(jīng)營卻出現(xiàn)了很大的問題。自營店沒有下游網(wǎng)絡，同時，新招聘的人沒有關系，團購也打不開，因此其經(jīng)營完全依靠零售。而零售得來的利潤還不夠支付自營店的每月經(jīng)營成本，紅陽公司都要補貼才能維持自營店發(fā)展。對如何盤活自營店，紅陽公司沒有太好的辦法，唯一想到的就是讓自營店承擔向加盟店配送的業(yè)務，但這也解決不了根本問題。

同時，加盟店也遇到了很大的問題。紅陽公司的戰(zhàn)略目標是三四級市場，這一點非常明顯。所以加盟店大都設立在縣市、富裕的鄉(xiāng)鎮(zhèn)。同時，像自營店一樣，紅陽公司也是指望加盟店的零售做起來。剛開始的時候，受到開辦數(shù)量以及初期支持政策的影響，加盟店銷量上升很快。但很快紅陽公司就發(fā)現(xiàn)，純粹零售每個月也不過是幾千塊錢。能每月賣幾萬塊錢的加盟店大部分都是靠批發(fā)得來的，而批發(fā)網(wǎng)絡小的加盟店則經(jīng)營跟自營店也一樣，非常困難。因此，在單店規(guī)模無法擴大的情況下，業(yè)務員就只好多找?guī)准覍Ｙu店，因此，紅陽公司的專賣店就出現(xiàn)了規(guī)模大、質(zhì)量低的特征。

王經(jīng)理經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，無論是自營店還是加盟店，顯然現(xiàn)在都沒有找到一個好的盈利模式與業(yè)務組合。但是，王經(jīng)理認為，構(gòu)建專賣店立體業(yè)務模式(指專賣店開展零售、批發(fā)、團購等多種業(yè)務)是打開廣闊天空的一把鑰匙。然而，三四級市場渠道環(huán)境非?；靵y，到底如何才能擺脫專賣店的困境呢?