我們必須以生產(chǎn)率和創(chuàng)新這兩座燈塔為指標(biāo)。假如獲得利潤的代價是降低生產(chǎn)率或者沒有創(chuàng)新，那么，這些利潤就不是真正的利潤，而是在破壞資本。反之，假如能不斷改善所有關(guān)鍵資源的生產(chǎn)率并提高我們的創(chuàng)新水平，最終將一定會創(chuàng)造利潤。

——《管理未來》彼得·德魯克

日本企業(yè)又回來了

20世紀(jì)80年代，當(dāng)時正值日本泡沫經(jīng)濟(jì)高峰期，對金融形勢盲目樂觀的日本金融界曾掀起進(jìn)軍美國房地產(chǎn)和金融業(yè)的狂潮。著名的圓石灘、洛克菲勒中心等標(biāo)志性地產(chǎn)都曾經(jīng)成為他們的囊中之物。1984年，日本企業(yè)還一舉買下美國的九家銀行，昂首挺進(jìn)華爾街。甚至在1989年，索尼收購哥倫比亞影片公司，《新聞周刊》封面刊登了被收購的哥倫比亞影片公司的圖標(biāo)——站在基座上手持火炬的女士，穿上了日本和服。

但隨著泡沫經(jīng)濟(jì)的破滅，日本在美國的投資收購遭到重創(chuàng)，如三菱收購洛克菲勒中心就損失了800億日元，最后只能半價將其再“送還”美國。進(jìn)入上世紀(jì)90年代，美國經(jīng)濟(jì)逐漸復(fù)蘇，而日本則被泡沫經(jīng)濟(jì)后漫長的不景氣所困擾，上世紀(jì)90年代在日本被稱為“失去的10年”。

不過，隨著這15年來的逐漸調(diào)整和恢復(fù)，日本的經(jīng)濟(jì)增長率已經(jīng)達(dá)到2.1％，超過美國的2％。在日本經(jīng)濟(jì)逐漸復(fù)蘇的時候，美國卻迎來了“世紀(jì)危機(jī)”。進(jìn)入2008年，7月日本最大產(chǎn)物保險商東京海上宣布約以47億美元收購美國保險集團(tuán)費(fèi)城統(tǒng)一控股公司；8月份，三菱UFJ則全面收購了美國加州聯(lián)合銀行；10月14日，日本四大證券公司之一野村控股集團(tuán)宣布，對不久前破產(chǎn)的美國雷曼公司亞太部門的收編及人員的接收工作已經(jīng)結(jié)束，包括雷曼的日本法人在內(nèi)的亞太及歐洲、中東部門的工作人員約5100人已經(jīng)完成“過繼”野村的程序；同一天，三菱UFJ收購摩根斯坦利20％的股份，預(yù)計出資90億美元。

日本企業(yè)又回來了!

“武藏曲線”，日本企業(yè)的“了不起”之處

宏基集團(tuán)創(chuàng)辦人施振榮先生，在1992年為了再造宏基提出了著名的“微笑曲線”(Smiling Curve)理論，以作為宏基的策略方向。經(jīng)歷了十年多，以迄今日施振榮先生將“微笑曲線”加以修正推出了所謂施氏“產(chǎn)業(yè)微笑曲線”以作為臺灣各種產(chǎn)業(yè)的中長期發(fā)展策略之方向。微笑嘴型的一條曲線，兩端朝上，在產(chǎn)業(yè)鏈中，附加值更多體現(xiàn)在兩端，設(shè)計和銷售，處于中間環(huán)節(jié)的制造附加值最低，見圖1。微笑曲線中間是制造；左邊是研發(fā)，屬于全球性的競爭；右邊是營銷，主要是當(dāng)?shù)匦缘母偁帯．?dāng)前制造產(chǎn)生的利潤低，全球制造也已供過于求，但是研發(fā)與營銷的附加價值高，因此產(chǎn)業(yè)未來應(yīng)朝微笑曲線的兩端發(fā)展，也就是在左邊加強(qiáng)研發(fā)創(chuàng)造智慧財產(chǎn)權(quán)，在右邊加強(qiáng)客戶導(dǎo)向的營銷與服務(wù)。微笑曲線有兩個要點(diǎn)：第一個是可以找出附加價值在哪里，第二個是關(guān)于競爭的型態(tài)。

微笑曲線曾一時被國內(nèi)企業(yè)視為圣經(jīng)經(jīng)典，紛紛效仿。十幾年過去了，遠(yuǎn)有TCL的海外并購，竭力向微笑曲線的兩端延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，最終積重難返；近有海爾高舉向服務(wù)轉(zhuǎn)型的大旗，但前途仍不清晰明朗。到如今，在華爾街金融危機(jī)的影響下，江浙和珠三角的以制造為核心的中小企業(yè)紛紛面臨生存危機(jī)說明，雖幾經(jīng)努力中國企業(yè)仍未能解開微笑曲線的命題，倒像落得個“邯鄲學(xué)步”的下場。

讓我們來看看日本企業(yè)的表現(xiàn)。二次世界大戰(zhàn)結(jié)束至上世紀(jì)80年代世界的制造中心轉(zhuǎn)移到了日本，從此之后的20年日本企業(yè)的發(fā)展并沒有完全遵從微笑曲線的軌跡，相反它們的實踐得出了近乎完全相反的結(jié)論。2004年新力索尼中村研究所對日本制造業(yè)進(jìn)行的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，日本制造業(yè)的業(yè)務(wù)流程中，組裝、制造階段的流程有較高的利潤，而零件、材料以及銷售、服務(wù)的利潤反而較低。如此，若以利潤高低為縱軸，以業(yè)務(wù)流程為橫軸，將上述的調(diào)查結(jié)果繪成曲線，將可以得到一個“左右位低、中間位高”的曲線，此即稱為武藏曲線(見圖2)，與微笑曲線在特性表現(xiàn)上全然相反。

日本企業(yè)習(xí)慣算這樣的帳：大量的產(chǎn)品維修成本和設(shè)備維護(hù)成本流失了多少利潤?在管理上，有很多企業(yè)家理所當(dāng)然地認(rèn)為自己做不好，而請別人來幫助，這又流失了多少利潤?因為安全管理不善，造成事故賠償而流失的利潤又有多少?因為不能構(gòu)建“以人為本”的管理模式和文化，從而造成員工流失、技能流失、資源流失……進(jìn)而重新招聘員工、培訓(xùn)員工，使我們的利潤又流失了多少?因為對管理認(rèn)識不求甚解，而盲目投入信息化管理，大量無效的投入又帶來多少利潤的流失?因為管理缺失造成大量的庫存，而庫存就是現(xiàn)金，現(xiàn)金流的吃緊使多少企業(yè)背負(fù)了高額的負(fù)債，從而增加了多少資金的成本?……他們認(rèn)為，一個企業(yè)的管理好壞就體現(xiàn)在現(xiàn)金流、庫存、制造過程所需要的時間上。

日本電氣株式會社會長佐佐木元更給出了一個令人震驚的數(shù)據(jù)：制造過程降低10％的成本=經(jīng)營層面在市場擴(kuò)大銷售額的一倍，資金周轉(zhuǎn)率提高1％=市場占有率提高10％。如果銷售額是10億日元，周轉(zhuǎn)率提高1％，那么，對現(xiàn)金流的貢獻(xiàn)是100億?！拔洳厍€”也有其成功之道。

那么，“武藏曲線”vs“微笑曲線”，中國企業(yè)何去何從呢?這是一個復(fù)雜的問題，但是至少有一點(diǎn)是非常清楚的，那就是學(xué)習(xí)和效仿不能東施效顰，必須把它們同時放上手術(shù)臺，好好研究才行。實際上，施正榮的微笑曲線來自于全球化產(chǎn)業(yè)布局下關(guān)于產(chǎn)業(yè)競爭力的思考，屬于歐美系；中村末廣的武藏曲線實際是如何通過管理形成企業(yè)核心競爭力并以此創(chuàng)造價值的實踐，屬于日本系。當(dāng)然，源于豐富實踐的武藏曲線對中國企業(yè)而言，可能更具直接的借鑒意義。

根植文化的日本式管理，武藏曲線的價值創(chuàng)造之道

改革開放三十年以來，中國人就沒有停止過向外學(xué)習(xí)。著名的財經(jīng)評論人吳曉波說“三十年的中國企業(yè)成長，簡而言之可以說，前十五年是向日本學(xué)管理，后十五年向美國學(xué)戰(zhàn)略。”三十年過去了，我們向美國學(xué)習(xí)商業(yè)模式、制度以及創(chuàng)新，向日本學(xué)習(xí)技術(shù)和管理理念終沒能幫助我們成為諸如微軟，谷歌一樣的科技先驅(qū)和豐田、松下一樣的制造楷模，原因何在呢?用馬云的話來說“學(xué)我者生，像我者死”，多半是因為我們的企業(yè)“像”多“學(xué)”少吧。如果用美國人擅長的方法去分析日本企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)，任何管理模式要能取得成功都需要有它的土壤，這個土壤就是文化。沙漠里永遠(yuǎn)長不出參天大樹，雷電閃爍，風(fēng)雨交加的森林環(huán)境再惡劣，每棵樹依然枝繁葉茂。反過來看日本企業(yè)的管理，更是如此。著名的麥肯錫公司在分析企業(yè)問題的時候常用到一個7s模型，見圖3。

鏈接企業(yè)管理能力的其他6要素(結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、風(fēng)格、職員、技能、戰(zhàn)略)的核心是共有的價值觀(shared value)，即企業(yè)文化。美日文化的差異(見表1)直接導(dǎo)致了二者企業(yè)管理的差異。美國注重企業(yè)管理中的“硬性三S”，即戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)等，過分強(qiáng)調(diào)管理中的技術(shù)和理性，認(rèn)為只有“硬性三S”才便于進(jìn)行理性的、數(shù)學(xué)化的、合乎邏輯的、有條理的分析和研究；把“軟性四S”即職員、風(fēng)格、技能、最高目標(biāo)等看作是“軟心腸”人的不科學(xué)管理，是在管理中講人情。日本企業(yè)不但重視“硬性三S”，而且重視“軟性四S”，在管理中重視感情、精神等因素。

實際上，武藏曲線能在日本成功的主要原因還是在于它是根植于日本文化的管理實踐，見表2。

說明：

①準(zhǔn)時化：生產(chǎn)線的整流化，拉動式生產(chǎn)。②活性化：沒有消極的員工，只要方法正確，員工都能煥發(fā)活力。③持續(xù)改善：第一步作業(yè)改善先行，第二步設(shè)備改善，第三步布局改善。④管理自下而上：班組長來設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，尊重班組長的行動積累起來的經(jīng)驗和智慧，知識不是力量，知識只有通過行動轉(zhuǎn)化為技能和智慧才有力量。⑤集體主義：至少80％員工都是優(yōu)秀的，10％是最優(yōu)秀的，10％是笨的，但即使那10％的笨，原因也是在領(lǐng)導(dǎo)身上。⑥企業(yè)內(nèi)粗放的分工體系：工人進(jìn)入工廠之后長期接受企業(yè)培訓(xùn)，不斷在企業(yè)的不同部門、團(tuán)隊、小組中輪值，在緊密團(tuán)隊的培訓(xùn)和磨合中積累了大量的實戰(zhàn)經(jīng)驗和處理問題的本領(lǐng)。

中國和日本同屬一個文化圈，但是經(jīng)過三十年的開放學(xué)習(xí)，中國企業(yè)的管理已經(jīng)“四不像了”，尤其是中國的私有企業(yè)，見表3。

90年代，日本經(jīng)濟(jì)能迷失在于宏觀，而非微觀。而中國的經(jīng)濟(jì)增長，恰恰與之相反，正面臨宏觀走強(qiáng)、微觀走弱的危險。日本企業(yè)界人士用數(shù)據(jù)說明中國經(jīng)濟(jì)了不起，但中國企業(yè)沒什么了不起。事實上，2008年冬天，國內(nèi)制造企業(yè)受金融危機(jī)影響一時間風(fēng)聲鶴唳也足以能證明這一點(diǎn)。走出“微笑曲線”和“武藏曲線”之爭，中國企業(yè)要取得了不起的地位和成就，仍必須像日本企業(yè)那樣回歸管理的本質(zhì)，從組織的角度，根植于文化，去審視和解決企業(yè)的問題，才能在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的征途中摸索出一個適合自己的，具備核心競爭力的，只能學(xué)不能像的中國式管理，最終真正能夠讓管理創(chuàng)造價值。