轉(zhuǎn)變員工的思想，從對工作本身的關注轉(zhuǎn)移到對客戶滿意的關注上，從對食品質(zhì)量的關注轉(zhuǎn)移到對服務質(zhì)量的關注上，從而為員工提供新的目標。

A公司面臨的問題，簡單地講，就是企業(yè)對“生產(chǎn)設備和生產(chǎn)方式”進行了升級，但企業(yè)文化和運行體系卻維持原狀，由此帶來了三者之間的不匹配，而要解決這些問題，就需要用新的文化倡導和價值取向去驅(qū)動員工主動積極地接受新的工作方式，并用新的運行體系去保障新工作方式的持續(xù)性和有效性。

新文化驅(qū)動

A企業(yè)提供特色食品，并極為推崇廚師的技藝，大師傅擁有極高的地位，小伙計以大師傅為追趕目標。在這種文化中，大師傅和小伙計各司其職，共同為“提供特色食品”這一使命而努力，在這一過程中實現(xiàn)了自己的價值。但A企業(yè)新設備的推行，逐漸打破了原有文化。一方面，“提供特色食品”的目標逐漸通過“標準化”得以實現(xiàn)，原有目標逐漸失去激勵員工的作用；另一方面，原核心技術性工作逐漸被“數(shù)字化”所代替，大師傅的地位不保，小伙計的仰望目標不在，員工逐漸迷失自身的價值。也正基于上述消極影響，員工的積極性和主動性下降，歸屬感下降。

由此可見，A企業(yè)必須建立起與新工作方式相適應的新文化，使得企業(yè)內(nèi)部各資源(尤其是人力資源)重新達到平衡。

首先，A企業(yè)需要樹起新目標，以此激勵員工。連鎖餐飲企業(yè)最根本的目標是提高客戶滿意，這需要做好兩個基本點，即質(zhì)量和服務。A企業(yè)之前的“提供特色食品”偏重于質(zhì)量，現(xiàn)在的“數(shù)字化”是在保證食品質(zhì)量的基礎上進一步強化服務，但這給員工帶來不好的感受；這就需要轉(zhuǎn)變員工的思想，從對工作本身的關注轉(zhuǎn)移到對客戶滿意的關注上，從對食品質(zhì)量的關注轉(zhuǎn)移到對服務質(zhì)量的關注上，從而為員工提供新的目標，并通過不斷的溝通和交流讓員工理解并接受這一目標的轉(zhuǎn)變。

其次，A企業(yè)需要為員工樹立新的價值取向。隨著工作目標的轉(zhuǎn)變，大師傅的價值已不僅僅是提供特色的食品，而是以更快的響應速度提供特色食品，讓大師傅充分意識到“數(shù)字化”是對其工作的有力幫助。小伙計同樣如此，他們的價值不再是為大師傅提供幫助，而是獨立的提供服務，讓客戶滿意。在新的價值取向下，讓大師傅和小伙計重新找到工作的價值所在，并意識到這一價值取向?qū)Ω髯缘墓ぷ饕蟆?/p>

新機制保障

文化更多是一種倡導，引導員工向某一方向前進，并倡導用統(tǒng)一價值觀去行動；而要把這種倡導落到實處，就需要相關的措施和制度來保障。對于A企業(yè)來講，要用新文化和新價值取向去引導員工去適應去改變，就需要以下四方面去保障。

第一，引入淘汰機制。隨著“數(shù)字化”的推行，工作效率將會提高，A企業(yè)要避免出現(xiàn)人浮于事的現(xiàn)象，適當引入淘汰機制，一方面在效率提高的前提下，員工數(shù)量和工作量之間維持正常的比例；另一方面通過淘汰，推動員工適應新的價值要求；

第二，有效考核。隨著價值取向的轉(zhuǎn)移，A企業(yè)考核需要更加關注服務質(zhì)量，提高服務類考核指標的比重，促進大師傅和小伙計對服務的重視，力求主動提高服務意識和服務能力；

第三，樹立服務標桿。相對來講，食品質(zhì)量是剛性的，可能通過檢測來評定；但服務質(zhì)量沒有統(tǒng)一的標準。在這種情況下，A企業(yè)需要為全體員工樹立一個學習的標桿，讓員工真正意識到和優(yōu)質(zhì)服務之間的差距，逐漸激發(fā)員工的工作熱情和積極性；

第四，流水線下的人本管理。在工業(yè)時代，隨著手工作業(yè)被機器大生產(chǎn)所取代，曾一度出現(xiàn)人被作為機器人看待的現(xiàn)象。以A企業(yè)為代表的現(xiàn)在服務業(yè)，隨著標準化和數(shù)字設備的推行，這種現(xiàn)象或許再次出現(xiàn)。這就需要A類企業(yè)在管理實踐中融入更多的人文要素，關愛員工、尊重員工，增加員工的歸屬感。