日本企業(yè)確立競爭優(yōu)勢方法與美國企業(yè)的不同之處，主要在于日本企業(yè)更注重效率的提高，更注重簡單實用。

演繹與歸納

企業(yè)戰(zhàn)略的核心，是將本公司獨特的管理資源與顧客需求相結合，面對企業(yè)的競爭對手確立競爭優(yōu)勢。由于競爭對手的行為和顧客需求的不確定性，加上技術本身的不完善性，確立競爭優(yōu)勢的過程，也是一個繼續(xù)技能積累的過程。在確立競爭優(yōu)勢時，美國企業(yè)多數采取演繹手法。通過試銷驗證用演繹手法建立起來的概念的穩(wěn)妥性，并以此為基礎，制訂全面(生產、銷售)的可行性計劃，并付諸實施。這一典型做法，可見于寶潔公司(PG)研制生產紙尿布幫寶適并使之商品化過程。

(1)“紙尿片”商品化過程

PG公司的一個工程師在50年代的某一天想到：能否生產一種使用起來比布尿布更方便的紙尿布呢?當時，市場上雖已在銷售一次性的紙尿布，但質量極其低劣，吸水性差，也不結實。

他把自己的想法告訴同事們，并說服公司通過試驗來檢驗這一想法。但是，對于公司來說，如果把它列為正式項目，則需要幾百萬美元的投資，因此，先在公司的男女職工中，就產品的開發(fā)工作是否滿足如下三條原則進行了確認：①消費者是否真正愿意改變其長期來一直使用的尿布?②PG公司在科學技術上是否有能力開發(fā)可以替代原有一次性使用紙尿布的新產品?③產品一旦在市場上銷售，能否從潛在市場上獲得充分的利潤?結果，這三條都通過了。因此，公司為掌握其他一般消費者對新型紙質尿布的需求情況，通過家庭訪問、電話采訪、寄發(fā)情況調查表、小組討論等形式，進行了消費者市場調查。

PG公司對三條原則的調查得到了明確的答復后，下一步即準備開發(fā)新產品。化學家和技術人員接到指示，要求開發(fā)出的新產品，能使人們從現用尿布的苦惱中解放出來。試制品完成后，研制小組準備進行另一種市場情況調查，即小規(guī)模試銷。他們將手制的尿布墊子和尼龍短褲，免費分送給得克薩斯州的達拉斯居民，并聽取他們使用后的感想。

通過調查，了解到許多母親使用了試制品之后，對其舒適性、吸水性感到滿意。但同時，專家們發(fā)現有個重要的問題被疏忽了，這就是達拉斯炎熱的氣候。如在北部地區(qū)，有80—90％的嬰兒會使用彈力尼龍短褲，然而在達拉斯若穿用這種短褲，多數母親認為這等于讓嬰兒進了蒸汽浴室，悶熱難受。

研究人員再次回到制圖室，6個月以后，生產了第二種試制品。其特點是不使嬰兒覺得有悶熱感。他們在尿布的貼身面加上一層薄塑料紙，防止水分滲出，在嬰兒的臀部與吸水材料之間加了一層帶孔紙。這一試制品共生產了3.7萬塊，再次分送給達拉斯的母親們。她們認為，如果是這種尿布，她們有興趣購買。

技術人員們在一門心思地探索技術問題的時候，營銷部門則開始了促銷計劃的制定，研究名稱、包裝、廣告、銷售、成本、定價等問題。經過上述準備后，1961年新產品的正式試銷工作，終于在伊利諾伊州的佩奧利亞市開始了。當時每塊10美分，這個價格是以一年銷售4億塊的生產成本為基礎計算出來的。就是說，假如能以PG公司測算的產量進行生產，就能以上述價格在全國銷售。但在佩奧利亞市的試銷卻使人大失所望，不用說是4億塊，就連它的一半都賣不掉。再次進行市場調查后，發(fā)現試銷失敗的原因是價格過高所致。消費者在接受調查時回答說：雖用了幫寶適，實際上，同時仍在使用其他尿布。怎樣才能降低幫寶適的成本呢?公司雖在原材料、生產、流通方面找到了幾個降低成本的辦法，但僅靠這些措施對降價還不能起決定性的影響。經過研究發(fā)現既能保持質量又可大幅度降低成本的惟一方法，就是每年銷售量要達到10億塊，這樣，每塊的價格就可降到6美分。

PG公司的管理者從價格、供應和需求三方面作出判斷：降價后幫寶舒的銷路可達到降價前的二倍。因此，他們改變了只增加生產數量的觀點，認為增加銷售量才是先決條件。這樣，新價格的產品在加利福尼亞州薩克拉門托出售，消費者反應迅速。

以某一設想為基礎形成一個產品概念后，就得首先通過市場調查來檢驗其是否符合顧客需求。這就是根據調查反應而改進產品概念，在此基礎上預測市場規(guī)模和投資收益率，統一投資計劃、銷售計劃和生產計劃，最終確立競爭優(yōu)勢。

(2)打入啤酒市場

與上述相反，日本企業(yè)確立競爭優(yōu)勢的程序是歸納性的。競爭戰(zhàn)略的制訂程序和戰(zhàn)略實施程序，是相互滲透著的。三得利公司打入啤酒市場就是一個典型事例。

三得利公司在二戰(zhàn)前也曾生產過啤酒，但以失敗告終。佐治敬三總裁再次進入啤酒市場的想法早就有之。早在1956年，他就把年輕技術員派往慕尼黑，1961年又把4名技術員送到德國。

現有的幾家啤酒廠(麒麟、朝日、札幌啤酒公司)無論在生產上還是在銷售上，都擁有很大的實力。新打人市場的寶酒造公司也在進行著艱苦的競爭。要打入這樣一個市場，必須標新立異，與其他廠家有所區(qū)別。他們開始把差異化放在味道上，以北歐式的清淡風味招徠年輕的消費者。但是，結果卻并不理想，1963年的市場占有率僅為1.0％，1964年還是停留在1.2％。最初銷售的橄欖啤酒銷路不好，接下來就開始投產“瓶生”啤酒(瓶裝生啤酒)。

為使啤酒能較為長期地保存，必須殺死各種微生物。用熱處理法殺死微生物的啤酒是熟啤酒，但這會影響鮮啤酒的味道。當時對該產品概念做了一次微觀調整，“瓶生”將啤酒和瓶分開進行瞬間消毒，從而成為保留鮮啤酒味道的一種新產品。

純生啤酒的投產，使產品概念得到了又一次調整?！凹兩辈捎昧宋⒘＿^濾法過濾微生物的方式。負責技術的本多久吉常務董事在美國發(fā)現了一家用微粒過濾法生產啤酒的公司，三得利公司的這一設想就是從這里得到啟發(fā)的。三得利公司借鑒這一技術，在1966年開始銷售純生啤酒。同年，市場占有率一躍上升到3％。

近來，隨著鮮啤酒市場競爭白熱化，三得利再次做出微觀調整，將“純生”改成“三得利鮮啤酒”。當然，在微調性的各個階段也都進行了市場調查，但不是根據市場調查的結果來制訂完善的行為計劃，而是采取了“先試著干，有錯再改”的辦法。

三得利公司的競爭行為與寶潔公司形成一個鮮明的對照。這里所反映的權變和競爭條件的漸進式調整的方法，也是日本服飾、家電等企業(yè)所采用的一種確立競爭優(yōu)勢的方法。這種方法，集中了各層面上的競爭點，使微小差異成為差別化的重要手段。

精英層主導與全體員工參與

日本企業(yè)確立競爭優(yōu)勢的另一個辦法，是由最高領導提出戰(zhàn)略目標，充分發(fā)揮組織內部從上到下所有人的智慧，從而確立競爭地位的做法。日本企業(yè)為對付歐美的競爭強手，常采用這種方法。

小松制作所的全面質量管理活動就是一個典型的例子。1960年，日本政府確定了貿易自由化的基本方針，1961年又公布了資本自由化的方針。建筑機械產業(yè)馬上成為資本自由化的眾矢之的，而且，世界最大的推土機廠家一一美國卡特彼勒公司發(fā)表將和新三菱重工業(yè)公司合并的消息。當時小松制作所的企業(yè)力量、產品的可靠性都遠不如美國履帶拖拉機公司。因此，小松制作所的股票價格由300日元一下子暴跌到62日元，社會上甚至出現了一種“小松也會在三年內倒閉”的傳聞。

為此，小松制作所對外主張“堅決反對卡特彼勒公司在日本登陸”，同時，在公司內部引進全面質量管理方法，開始了一個叫做“A對策”的大規(guī)模宣傳活動。1961年8月，設立“A對策本部”，9月設立“中央質量委員會”。當時，小松制作所的推土機與卡特彼勒公司的產品相比，在使用壽命、故障率等方面都存在著較大的差距，因此，A對策把焦點集中在盡早解決這些質量差距上。

A對策的質量目標是：①把推土機在第一次大修前的實際使用時間，由3000小時提高到5000小時；②將機器運轉率(實際運轉時間的比率)提高到90％；③修理費為價格的1.3倍；④將推土機的使用壽命，由6000小時提高到1萬小時；⑤實現機械操作和維修的簡易化。小松制作所根據上述目標，開始對卡特彼勒公司進行分解調查，充分發(fā)揮企業(yè)內部從上到下所有人的智慧，投入了新機種的開發(fā)、試制工作，并于1962年9月將“超級”牌新型推土機投放市場。

1971年，為了提高國際競爭力，開始了B活動。即以面向市場進行生產和開發(fā)為重點，進一步加強全面質量管理活動。市場信息被反饋到該公司的各生產工作現場，促進了新產品的開發(fā)和改良。

A對策、B活動都以工作現場的全面質量管理活動為基礎，并逐步推廣到全公司范圍。小松制作所的做法是，為了制訂并實現全公司的重點目標，通過建立信息反饋機構，活躍全公司職工的技能積累活動，并集中他們的智慧，確立起競爭優(yōu)勢。小松公司的這種做法，也同樣適用于采取全面質量管理的其他企業(yè)。

相反，美國企業(yè)在制訂經營戰(zhàn)略方面更具精英意向。由企劃戰(zhàn)略部門、事業(yè)部長、生產經理們所制定的戰(zhàn)略，更具有重要意義。

西爾斯一羅巴克公司就因采用以精英為主導的銷售方法論而聞名。1890年，朱利葉斯·羅森沃德給西爾斯的事業(yè)勢力范圍下了個定義：“為了美國農民的銷售商”。但到了20世紀20年代，羅伯特·伍德修正了這個定義說：“向廣大美國中間階層這個巨大市場供應商品?！币院?，伍德又制訂了兩個戰(zhàn)略：一是把大批量生產和流通統一起來的購買戰(zhàn)略；二是有效占領正在急劇發(fā)展中的美國中間階層市場的零售戰(zhàn)略，并配置了有關技術訣竅。西爾斯的經營戰(zhàn)略和組織，完全是按照“教科書”方式進行配置的典型。

特別是商品總體業(yè)務統籌，構成了西爾斯管理的根本。作為精英的銷售人，根據各種商品的市場性，從市場調查到商品開發(fā)、生產管理、包裝、物流、廣告宣傳、促銷、展銷、培訓、銷售、售后服務等整個流程中，來尋求最具價值的商品。而對于銷售人的綜合業(yè)務計劃，則是由各種職能部門來分工支持。

美國型的精英主導的演繹性方法，很容易與通過知識基礎的大飛躍來領先于其他公司的經營戰(zhàn)略結合起來。而日本型的歸納方法，則容易與在原有基礎情況下逐漸積蓄力量的經營戰(zhàn)略結合。

產品意向與生產意向

從什么地方去謀求競爭優(yōu)勢，這個問題與個別產業(yè)的特性和各種競爭狀態(tài)的性質密切相關，因此，要列舉日美雙方的一般特征是非常困難的。但是，那些在日美之間存在著相互競爭關系的，在日本企業(yè)中擁有較強競爭力的鋼鐵、電視機、錄像機、汽車、半導體(數據資料存儲裝置)等部門，日本企業(yè)具有一個共同點，那就是他們往往從生產設備、生產技術、生產工藝方面謀求競爭優(yōu)勢。日本企業(yè)在生產技術方面展開了各種各樣的技術革新，并使其與競爭優(yōu)勢相結合。這種做法的具體代表，就是有著“看板管理”之稱的豐田生產方式。

(1)嚴格管理生產的方法

豐田汽車公司的“看板管理”的原型，是1954年大野耐一在機械廠所采用的“超級市場方式”。超級市場方式后來被推廣到總裝配車間、車體車間，成為豐田及整個豐田集團生產管理的基本思想。所謂的超級市場方式，是美國飛機發(fā)動機廠在第二次世界大戰(zhàn)中發(fā)明的產量管理方式。這種方式如同一般消費者去超級市場選購自己所需的物品一樣，后道工序不積壓任何庫存，而是去前道工序領取必要的物品。超級市場方式的特征是：

①以往采用的方式是前道工序的工人將加工完畢的零部件都搬到后道工序，而現在改變了這種做法，由后道工序的工人去前道工序領取零部件。而且，還在全廠范圍內規(guī)定每次所領取零部件為5臺機器的所需量。

②全部取消各車間的運貨汽車，改用鏟車和拖車，按一定的時間表搬運，每次搬運5臺機器所需的零部件。因此，各條生產線的備件不超過5臺機器的所需量。而且，在鏟車、拖車上準備的放零部件的容器，其大小只適于容納5臺機器所需的零部件。

③規(guī)定絕不允許把零部件直接堆放在地板上。由于某些事故原因而零部件短缺或多出來，就立即停止傳送帶運轉，查明問題。

④每天生產指標為100臺，如果實際完成110臺，不會被認為是提高了生產率，而是生產了多余的產品，造成庫存過多。因此，要教育全體職工轉變觀念：絕不多生產一臺。

⑤所有產品都按計劃生產，假如大家都在生產100臺機器所需的零部件時，而有的零部件由于某些事故而只能生產90臺，那么，其他零部件的生產也應馬上改變安排，只生產90臺。

⑥在同一車間，由于每次從前道工序領取的零部件只限于5臺，任何零部件的手頭庫存經常是在5臺機器的所需量以下，因此，生產線都改為專用線，一條線不生產兩種零部件。但是，在底盤裝配線，一條傳送帶上則可能安裝各種車輛。

⑦萬一機器發(fā)生故障，會因缺乏備件而影響生產。為此，加強預防、維修措施，以杜絕故障的發(fā)生。

由于采取了超級市場方式，不僅減少了中間庫存、降低了成本和提高了原材料周轉率，還使合作工廠的生產線與豐田生產線實現同步化，技術革新也在合作工廠中產生了影響。

這種豐田生產方式帶來的效率，使豐田公司確立了強大的競爭優(yōu)勢。在謀求競爭優(yōu)勢上體現出來的差異，也體現在對應重大變化時的方法上。在此，我們在這里先簡單比較一下通用汽車公司和豐田汽車公司是如何對應第一次石油危機的。

(2)用新產品克服企業(yè)危機

通用汽車公司在1973年10月中東戰(zhàn)爭爆發(fā)的第一次石油危機中，受到了巨大的沖擊。他們在那次石油危機爆發(fā)前就預測到石油價格會上漲，公司的科學咨詢委員會、公共政策委員會、長期管理計劃委員會，都指出了設法對應能源價格上漲和進口的小型汽車問題的必要性，遂于1972年7月設立了一個研究能源問題的特別班子。它于1973年初向董事會提出了一份報告書，預測汽油不足可能對通用汽車公司的事業(yè)發(fā)展有嚴重影響。但在公司管理領導層中，卻沒有引起足夠的重視。

1973年10月第一次石油危機的爆發(fā)，使研究能源問題的特別班子所做的預測變成現實。而面對石油供不應求的狀況，就必須要采取緊急對應措施。他們關閉了15家裝配廠，解雇了84000名工人。1974年初，通用汽車公司的市場占有率，從石油危機前的44.4％下降到了37.5％。同年12月，國家出臺了一項限制法案，規(guī)定至1984年每加侖汽油平均要行車20英里。

為使1974年1月董事會的投資議案獲得批準，通用汽車公司加快了決策的速度，緊急決定將在聯邦德國設計、由巴西生產的西貝特車投放美國市場。同時制訂并公布計劃，在將來三年內，使所有事業(yè)部的汽車小型化。

但是，在公司內部，“大車即好車”的思想依然根深蒂固。事實上，在1974年，卡迪拉克牌高級轎車的生產成本只比小型車希埃皮·卡普里斯牌高300美元，但零售價相差達2700美元。小型車的附加價值比大型車低。對他們來講，消費者是否真正需要小型車也是一個疑問。

1974年，美國國內銷售量為720萬輛，比上年減少了24％，但到1974年3月中東各國解除禁運規(guī)定后，高級轎車、大型車的銷售量馬上增加。到了夏季，通用汽車公司、福特汽車公司加緊趕造的小型車庫存增加，因而再次采取了停工措施。

1974年，馬菲和埃斯泰斯分別就任董事長和副董事長，與此同時，埃斯泰斯立即面向海外市場，專心致志于“世界轎車”的開發(fā)工作。1978年，第一批世界轎車——X車(希埃皮·塞特雄牌)投放市場；1981年，與聯邦德國奧貝爾公司合作設計的J車投放市場。J車是在國際分工體制下，通用汽車公司為使生產成本降低到最低限度的全球性戰(zhàn)略的產物。接著又開始了1000CC級S車的開發(fā)工作。

通用汽車公司采取產品計劃體系化和臨時解雇的辦法，以對付石油危機，相反，豐田汽車工業(yè)公司則著眼于提高生產效率。