2008年9月15日，擁有158年歷史的華爾街頂級投行，雷曼兄弟(Lehman Brothers)轟然倒下。接下來，美林被迫出售，高盛和大摩重組為商業(yè)銀行并尋求緊急投資者，還有美國國際集團(AIG)接受政府援助，美國金融服務(wù)業(yè)的競爭局勢不可挽回地出現(xiàn)劇烈變化。

金融危機引發(fā)的恐慌快速在全球股市蔓延，各國政府出臺的救助措施令人目不暇接。10月8日，美聯(lián)儲、歐洲央行聯(lián)合世界各國央行，進行史無前例緊急協(xié)同減息，以遏制金融危機對經(jīng)濟的影響。降息之后，能源和其它商品價格大幅回調(diào)，美國、歐元區(qū)等發(fā)達經(jīng)濟體的通脹壓力已經(jīng)開始緩解，也進一步消除了通脹的上行風(fēng)險，但仍然都不足以消除經(jīng)濟衰退的可能性。

鑒于資本市場發(fā)生的一系列戲劇性的事件，每個人都在思考下一步會發(fā)生什么，以及在更廣泛的經(jīng)濟層面會產(chǎn)生怎樣的影響。那么中國的企業(yè)，在這種經(jīng)濟危機蔓延的情況下，會受到什么樣的影響，又該如何應(yīng)對呢?

危機對中國企業(yè)的主要影響

曾有人認(rèn)為中國健康的財政收支和充足的外匯儲備正是抵抗金融風(fēng)暴的重要資本，但隨著金融危機的發(fā)展，應(yīng)該警惕其對中國更為深遠的影響。

第一，金融海嘯將會直接影響國外消費者的消費能力，從而降低需求并導(dǎo)致中國企業(yè)的收入增長滯緩。中國的出口收入占全國GDP的37％，這說明出口在驅(qū)動國民經(jīng)濟發(fā)展方面扮演著關(guān)鍵的角色。在出口市場需求銳減的同時，國內(nèi)市場的需求不太可能會在短時期內(nèi)爆發(fā)式增長，來彌補國外市場的損失。因此金融危機的發(fā)展，將使得中國企業(yè)，尤其是出口型企業(yè)的收入增長嚴(yán)重滯緩，甚至出現(xiàn)倒退。

從需求的角度來看，國外市場的消費行為將發(fā)生一系列變化，體現(xiàn)在儲蓄將比消費更有吸引力。過去我們看到諸如趨優(yōu)消費、奢侈品的許多趨勢將中止或是出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)。這其中第一個跡象已經(jīng)非常明顯：消費情緒指數(shù)在全球大幅下跌，如美國的消費情緒指數(shù)比2007年最高點時下跌了30％以上。在整個消費領(lǐng)域，零售業(yè)銷售正在下降，特別是“非必需品”的銷售額下降得更快。消費者對商品的需求量降低，同時因為金融危機，更加在意商品的性價比，因此對價格也更加敏感。

從供給的角度來看，在過去十多年中國經(jīng)濟高速增長的背景下，大多數(shù)企業(yè)按照高增長的預(yù)期在迅速擴大其生產(chǎn)力。然而，從目前的情況來看，增長將大幅低于長期趨勢水平且可能出現(xiàn)負(fù)增長，因此很多行業(yè)可能會出現(xiàn)生產(chǎn)過剩的情況。在需求和供給的雙向壓力下，將導(dǎo)致市場大幅的降價，以及國內(nèi)企業(yè)的收入增長滯緩。

第二，融資難度提高將加大企業(yè)投入再生產(chǎn)的難度。公司財務(wù)人員在短期融資需求上面臨的環(huán)境日益惡劣。金融體系的運作效率降低直接影響公司的資金周轉(zhuǎn)，銀行貸款的難度和成本都會提高，這對企業(yè)來說是一個打擊，即便體質(zhì)健康的企業(yè)也無法幸免。從今年6月以來，在內(nèi)憂外患等不利因素的集體沖擊下，新股上市速度放緩。銀行貸款和股票市場基本上已經(jīng)向多數(shù)借款人關(guān)閉了大門。中國企業(yè)紛紛把眼光投向了債券市場。中國公司債券發(fā)行正式啟航始于去年8月，目前其交易平臺，信用評級，債權(quán)保護等基礎(chǔ)設(shè)施仍在完善中，債券市場也不能解決大多數(shù)企業(yè)的融資問題。因此企業(yè)必須重新審視自己的融資戰(zhàn)略，確保它們能夠為未償付的貸款獲得再融資。同時，它們必須縮減融資缺口(總投資減去留存的現(xiàn)金流)。

浙江沿海一帶的生產(chǎn)企業(yè)，大多產(chǎn)品銷往世界各地。目前由于國外需求降低以及資金周轉(zhuǎn)不靈等問題，這些企業(yè)正面臨困境。最新的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2008上半年，浙江規(guī)模以上企業(yè)工業(yè)增加值同比增長12.2％，增幅與去年同期相比回落5.5個百分點；前五個月，企業(yè)利潤總額增長14.1％，增幅則大幅度同比回落17.8個百分點。

10月16日，全球最大玩具代工商之一的合俊集團旗下兩工廠倒閉，成為在這次金融海嘯中第一家倒閉的中國企業(yè)。在玩具行業(yè)，合俊集團可謂大名鼎鼎，作為全球最大玩具代工廠的代表，其主要按OEM基準(zhǔn)從事制造及銷售玩具，包括為全球最大的玩具商美泰公司提供OEM業(yè)務(wù)，知名代工產(chǎn)品包括美泰、孩之寶等。在金融危機中，國內(nèi)代工企業(yè)受到的影響最直接。

中國企業(yè)如何度過艱難時期

很多中國企業(yè)的高層管理人，正在考慮如何應(yīng)對這個艱難的時期。在我們看來，中國企業(yè)需要專注于三項措施，來提高生存能力，增強盈利能力，保住客戶資源。

(一)啟動營運資本計劃，增強企業(yè)的生存能力

大多數(shù)公司缺少合理的流程來監(jiān)測營運資本。通過優(yōu)化公司營運資本可以為公司節(jié)省巨大的潛在成本，對規(guī)模大的公司來說要節(jié)省10億美元甚至更多是輕而易舉。根據(jù)經(jīng)驗來說，大多數(shù)制造業(yè)公司可以從優(yōu)化營運資本中實現(xiàn)約銷售量10％的額外現(xiàn)金流。

通過精簡端對端的業(yè)務(wù)流程，排除整個價值鏈中涉及的不必要營運資本，企業(yè)可以減少緩沖存貨，降低內(nèi)部和外部供應(yīng)商的補充時間，最優(yōu)化收款和付款這個循環(huán)。為了使得營運資本的價值最大化，公司必須首先分析整個價值鏈，從產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、銷售到售后服務(wù)。公司必須采用一些優(yōu)化流程和消減成本的方法，并且要考慮這些改變將會怎樣影響價值鏈的其他環(huán)節(jié)。例如消減配件成本會降低產(chǎn)品的差異性，并且減少存貨，那么這會如何影響服務(wù)質(zhì)量，市場定位等其他方面呢?

運營資本是由三方面的因素決定，存貨、應(yīng)收款和應(yīng)付款。因此要有效利用營運資本就應(yīng)該從這三個方面人手。實際上，應(yīng)收款和應(yīng)付款都在某種程度上決定了最佳的存貨水平。公司應(yīng)該集中在最有效果，同時又不會損害公司的靈活性和業(yè)績的方法。最終采取什么樣的行動，需要依據(jù)公司和其所在行業(yè)的具體情況而定。

1．降低庫存

過多的庫存，尤其是當(dāng)它占到營運資本一半以上的時候，是潛在的現(xiàn)金的來源之一，這一點經(jīng)常被忽視。通過優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，整合相關(guān)的原材料供應(yīng)商和消費者，公司可以實現(xiàn)整個價值鏈的庫存最小化。

在原材料這方面，公司通過重新定義最優(yōu)安全存貨水平和批量大小，能夠獲得很大的收益。這需要對客戶需求模型、客戶預(yù)測的質(zhì)量、生產(chǎn)時間和多樣性等多方面做詳細(xì)的分析和理解。通過處理這些信息，公司通常都能大幅地降低整個供應(yīng)鏈的存貨水平。而且，通過更加有效的銷售和供應(yīng)計劃，公司可以提高供應(yīng)商送貨時間的準(zhǔn)確度，從而更好的適時購買和銷售，大幅消減存貨需求。這些改變會大幅降低公司對原材料和在制品存貨的需求，從而節(jié)約了營運資本，為企業(yè)釋放出了現(xiàn)金。

2．優(yōu)化收款付款過程

很多公司的現(xiàn)金流問題是由于其沒有很好地匹配收款和付款的周期。為了保證穩(wěn)定的現(xiàn)金流，公司可以根據(jù)其從客戶處收款的時間來制定其付款給供應(yīng)商的時間。

公司應(yīng)該首先把他們的收款和付款條款與那些在這方面做得最好的企業(yè)相比較。好的條款一方面要縮短客戶付款的時間，另一方面也不能損害到客戶關(guān)系。公司需要找到一個互惠互利的解決方案。比如說一個機械制造商，將客戶的付款條款與主要客戶預(yù)測付款時間的準(zhǔn)確度相匹配，規(guī)定客戶提供的付款時間越準(zhǔn)確，其付款的時間限制就越寬松。這個條款不僅能夠使得公司保持比較低的存貨水平，并且還有另外一個好處，就是會促進客戶給出準(zhǔn)確的付款時間。

(二)壓縮成本，提高企業(yè)的盈利能力

金融危機使得消費者對價格的敏感度增強，消費者更加傾向于選擇性價比較高的產(chǎn)品。因此，為了爭取更多的大眾消費者，企業(yè)需要從各個方面消減自己的成本，從而能夠提供更具吸引力的價格。

對于一般的制造型企業(yè)來講，成本主要分為采購成本和非采購成本。對于采購成本，由于原材料價格波動較大，企業(yè)需要優(yōu)化采購方法，使得采購成本最低。對于非采購成本，企業(yè)可以通過優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和架構(gòu)，提高運營效率來降低成本，例如：扁平化組織結(jié)構(gòu)、精簡化生產(chǎn)等。

1．扁平化組織結(jié)構(gòu)。扁平化組織結(jié)構(gòu)是指，與傳統(tǒng)的“金字塔”式組織結(jié)構(gòu)相比，增加管理幅度，減少管理層次，從而縮短最高管理層到員工的管理路徑，加快信息流動速度，提高企業(yè)對外界變化的反應(yīng)能力。扁平化的組織結(jié)構(gòu)會為組織提供一個更加有競爭力的成本結(jié)構(gòu)。因為當(dāng)組織的業(yè)務(wù)范圍增加時，并不要增加過多的經(jīng)理層，而且重復(fù)的部門和低價值的工作都得以避免。

企業(yè)進行組織結(jié)構(gòu)扁平化改革不僅可以減低成本，還可以有諸多其他的益處。首先可以讓組織的決策更有效率，因為在這種結(jié)構(gòu)下，公司的管理高層離最后的執(zhí)行層更近，因此一個決策從制定到實施會更加迅速。其次，由于這種結(jié)構(gòu)排除了組織中重復(fù)的部分，組織的問責(zé)能力會得到提高。最后，因為員工有更多的權(quán)責(zé)，會促進真正的領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生，并會鼓舞員工的士氣。

2．精簡化生產(chǎn)。BCG董事經(jīng)理Taiichi Ohno將精簡化生產(chǎn)描述為，“我們?nèi)绾慰刂茝念櫩徒o我們下訂單的那一刻起，到客戶買單的那一刻止的時間表。通過排除沒有增值的浪費來提高這個過程的效率。”在這個過程中，我們需要防止七個方面的浪費：過度處理、過度生產(chǎn)、運輸、運作、存貨、次品和等待，從而達到降低成本和時間，提高質(zhì)量的目的。

以一個比薩餐廳為例，這七種浪費體現(xiàn)在：制作比薩的時候使用過于昂貴但又不會有多大價值增值的原材料；在顧客還沒有下單的時候，制作過多的比薩；將比薩從廚房運到餐桌的過程中，由于跌倒帶來的不必要的損失；廚師和服務(wù)員不小心損害資產(chǎn)，比如說烤爐，餐具等；過多的半成品，不會為生產(chǎn)者或客戶帶來任何效益；比薩次品，只會導(dǎo)致客戶的不滿意以及免費為其提供另一個比薩；服務(wù)員等待比薩的時間。這七個方面的浪費都需要避免，對于企業(yè)來說，需要分析其從生產(chǎn)到客戶的整個流程，并對其中產(chǎn)生浪費的環(huán)節(jié)進行改造。

一般來講，企業(yè)采用精簡化生產(chǎn)可以從收入和成本兩個方面同時受益。在收入方面，可以為客戶提供更加快速和高質(zhì)量產(chǎn)品，并且用現(xiàn)有的資源可以生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品，避免缺貨斷貨的情況。在成本方面，精簡化生產(chǎn)可以降低包括原材料成本，人均制造成本，次品的成本等各種成本。在金融危機下，精簡化生產(chǎn)的企業(yè)在激烈的競爭中就能突顯其優(yōu)勢。

(三)做好售后服務(wù)，保住現(xiàn)有客戶

我們都知道道開發(fā)一個新客戶是留住一個老客戶成本的很多倍，尤其是在這種經(jīng)濟危機席卷全球的背景下，保住老客戶顯得更為重要。

要想為客戶提供最好的售后服務(wù)，首先需要對客戶進行細(xì)分，并且了解每一類客戶的需求和愿望，提供個性化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。其核心是避開價格，把重點放在服務(wù)、質(zhì)量和其它能為客戶產(chǎn)生新價值的因素上。比如說，工業(yè)品行業(yè)大客戶的技術(shù)服務(wù)要求比較高，企業(yè)可以通過設(shè)立專門的大客戶管理部門提供如：大客戶免費咨詢中心，全天候24小時解答大客戶在使用產(chǎn)品中出現(xiàn)的問題，并將需要解決的信息傳達給相關(guān)部門；或建立一支大客戶售后服務(wù)隊伍，當(dāng)大客戶遇到技術(shù)問題、產(chǎn)品出現(xiàn)故障時，第一時間趕到現(xiàn)場解決問題等。