辨識企業(yè)的核心人才，將資源，包括管理資源，聚焦于企業(yè)最具價值的核心人才，是企業(yè)建設(shè)雇主品牌最基本的前提。

人才是企業(yè)競爭的重要因素，在知識產(chǎn)業(yè)里，則是重中之重。因此如何確保人才的充裕是這些公司保持競爭力的關(guān)鍵?！傲记輷衲径鴹?，優(yōu)秀的雇主品牌，是優(yōu)秀人才流動的風(fēng)向標(biāo)，能成為吸引人才的金字招牌。

雇主品牌是西方企業(yè)先提出來的。在西方企業(yè)里，人力資源部門在公司內(nèi)部決策上處于非常重要的地位，但在中國，目前人力資源總監(jiān)的權(quán)利還未被體現(xiàn)出來，往往很多本應(yīng)屬于人力資源部的工作現(xiàn)在卻都是由其他部門完成。目前國內(nèi)企業(yè)人力資源部門在操作層面上花費了太多的時間和精力。老板給他們的任務(wù)只是怎樣去招人，而不是怎樣去把雇主品牌做起來。做個比較來說，企業(yè)招聘了一個大學(xué)畢業(yè)生，對其進行培訓(xùn)、投資，可是一年后該員工跳了槽，那么人力資源部門又得重新去招聘，這樣一來付出的成本是很大的。

也就是說，中國企業(yè)對雇主品牌的價值認知不足，對于雇主品牌的意識都相對較弱，是構(gòu)建雇主品牌最大的障礙。因此，提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的認知，讓領(lǐng)導(dǎo)層認識到合適的人才能夠?qū)?jīng)營的成功起到巨大的作用，是中國企業(yè)打造雇主品牌最大的挑戰(zhàn)。解決了認知上的問題，才談得上如何應(yīng)用工具、才談得上采用什么樣的方法。

對于絕大多數(shù)中國企業(yè)而言，資源不充分、管理滯后是基本的現(xiàn)狀。因此完全模仿、照搬跨國企業(yè)的做法是不合適的，也是難以產(chǎn)生實際價值的。

比如，一提起雇主品牌，我們就要提到寶潔、IBM等企業(yè)，對他們的一些做法津津樂道。但是，如果中國企業(yè)直接照方抓藥、照搬照抄，一定是失大于得。寶潔、IBM等企業(yè)已經(jīng)發(fā)展數(shù)十年，積累的寬度與厚度都比較充分，這些跨國企業(yè)的薪酬水平定位于市場的高位線，因此可以確保有條件優(yōu)先挑選一流的人才，對于留住人才、替換人才也創(chuàng)造了較佳的條件。同時，寶潔、IBM等的市場地位與成長前景可以使得相關(guān)人才便于規(guī)劃自身的職業(yè)生涯，和企業(yè)可以共同走比較遠的路。這樣的條件，絕大多數(shù)中國企業(yè)是不具備的。如果于中國企業(yè)貿(mào)然借鑒寶潔、IBM等的方法、措施，很可能因為投入難以持續(xù)支撐而半途而廢，也有可能徒勞無功。

有以上的困難是否代表中國企業(yè)不適合或者不需要進行雇主品牌建設(shè)?答案正好相反，因為市場人才供應(yīng)不足、中國企業(yè)吸引人才條件起點較低，反而更需要建立雇主品牌。那么中國企業(yè)該如何打造自身的雇主品牌呢?我們認為，辨識企業(yè)的核心人才，將資源，包括管理資源，聚焦于企業(yè)最具價值的核心人才，是企業(yè)建設(shè)雇主品牌最基本的前提。企業(yè)的資源是有限的，平均用力于所有的員工并不會取得應(yīng)有的效果。

顧名思義，所謂企業(yè)的核心人才就是能夠為企業(yè)創(chuàng)造卓越績效的員工。在理念上可以從兩個方面來定義企業(yè)的核心人才：一是人才的績效貢獻度、二是人才的稀缺度，既能為企業(yè)創(chuàng)造高價值又很稀缺的人才是企業(yè)的核心人才。所謂稀缺度指人才市場上供應(yīng)不充分并且企業(yè)很難在短期培養(yǎng)的人才。在理念上理解或從感性上認知什么樣的人是企業(yè)的核心人才并不難，企業(yè)實踐中可從戰(zhàn)略角度確認關(guān)鍵崗位、從投入產(chǎn)出角度評估員工的績效的高低，從而辨識出企業(yè)的核心人才。

在明確核心人才的基礎(chǔ)上，建立一套公開、公平、公正的考核制度和考核管理體制，建立領(lǐng)導(dǎo)層與核心員工的溝通機制，為核心員工學(xué)習(xí)與發(fā)展機會，建立財富分享機制等都是企業(yè)應(yīng)該采取的有效策略。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者的親自推動也是必不可少的要素。

上述所列的原則、原理并不復(fù)雜、并不高深，那為什么不同企業(yè)實踐的差異如此之大呢?答案就在于企業(yè)能不能將這些簡單的管理原理真正落實于行動，而不是停留在口號上。在很多企業(yè)中，員工并沒有被真正視為企業(yè)的“內(nèi)部客戶”，被視為企業(yè)的資本，“以人為本”僅僅是一些欺人欺己的口號。