企業(yè)的最大收益，來自向固有模式和組織發(fā)起挑戰(zhàn)的那些更為大膽的創(chuàng)新。

近來，懸而未決的問題是，創(chuàng)新領(lǐng)域——也就是對科學(xué)、技術(shù)和商業(yè)領(lǐng)域先進思想的推進——將會發(fā)生什么變化，要知道，全球經(jīng)濟現(xiàn)在已陷于混亂狀態(tài)。傳統(tǒng)觀念或許以為，企業(yè)界、政府和學(xué)術(shù)界不太愿意接受與創(chuàng)新相伴的風(fēng)險與短期花費。

不過，麥克技術(shù)創(chuàng)新中心(Mack Center for Technological Innovation)的學(xué)術(shù)主任保羅·舒美克(Paul J.H.Schoemaker)則認(rèn)為，對某些公司而言，經(jīng)濟危機實際上為創(chuàng)新提供了一個平臺?！斑@場危機有多重影響?！笔婷揽苏f?！笆杖牒屠麧櫟膿p失首先會使人產(chǎn)生削減成本的心理，這種心理對創(chuàng)新是不利的。但是，如果一個病人正在流血，那么，你首先要做的事情就是為他止血。隨之而來的步驟是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會提問，他們會重新思考商業(yè)模式的哪些部分是薄弱(從而可能無法維持下去)的，而這些思考則可以引發(fā)商業(yè)模式的重組和重建?！?/p>

他還告誡說，要防止謹(jǐn)小慎微，也就是說，要避免過度依賴與變革性創(chuàng)新或者稱為“破壞性”創(chuàng)新相反的漸進性創(chuàng)新。在創(chuàng)新領(lǐng)域，這兩種創(chuàng)新方式——漸進性創(chuàng)新和破壞性創(chuàng)新——以“小我”創(chuàng)新和“大我”創(chuàng)新區(qū)別開來。舒美克說：“企業(yè)的最大收益，來自向固有模式和組織發(fā)起挑戰(zhàn)的那些更為大膽的創(chuàng)新?！标P(guān)于破壞性

有一個人深諳將破壞性創(chuàng)新引向市場之道，他就是阿爾卡特一朗訊公司貝爾實驗室(Bell Labs at Alcatel-Lucent)的總裁金鐘勛(Jeong Kim)，他同時也是位成功的技術(shù)型企業(yè)家。在一個管理者所能擁有的最關(guān)鍵的資產(chǎn)中，他說，“破壞性研究非常重要，在技術(shù)領(lǐng)域尤其如此。”另外，單單擁有才華橫溢的工程師還是不夠的，如果企業(yè)中沒有適當(dāng)?shù)墓芾頇C制，那么大部分出色的技術(shù)都會被扔進企業(yè)經(jīng)營歷史的垃圾堆。甚至更糟糕的是，會被競爭對手纂奪：“你可以列舉出很多這樣的實例：公司發(fā)明了新技術(shù)，但其地位最后卻被其他人取代了?！苯痃妱渍f。

這里提到的“其他人”就是“快速跟進者”，快速跟進者是指擁有更好的資金條件、更敏銳的管理意識，在市場中能比原創(chuàng)者更快、更有效地開發(fā)利用某項技術(shù)的公司?！澳憧赡苁情_發(fā)新技術(shù)的第一人，”金鐘勛說，“但是，只有商業(yè)模式更靈活、商業(yè)模式更具創(chuàng)新性的公司，才能更長久地保有競爭優(yōu)勢?！?/p>

這一觀點引出了下面的問題：促進創(chuàng)新的最佳商業(yè)模式是什么呢?

舒美克認(rèn)為，創(chuàng)新的過程類似于打霰彈槍，而不是步槍。因為創(chuàng)新項目的失敗率很高，所以，公司明智的做法應(yīng)該是考慮到多種可能性和偶然性，而不是將所有的希望都寄托在某一個計劃上面?！爸还茏约旱氖虑椤彼坪跏穷H為受用的商業(yè)箴言，對很多從dot.com時代挺過來的公司來說，這個箴言也確實很靈驗。但是，舒美克和其他創(chuàng)新權(quán)威則主張，企業(yè)應(yīng)該把與自身行業(yè)相鄰的領(lǐng)域當(dāng)作創(chuàng)新突破的沃土?！巴ㄟ^檢視公司的成長鴻溝、發(fā)展方案、探尋相鄰領(lǐng)域以及向‘藍(lán)海’更勇敢進發(fā)的方式，公司可以收獲更多的利潤?！笔婷揽苏f。

沃頓商學(xué)院的管理學(xué)教授瑪麗·本納(Mary Benner)認(rèn)為，“只管自己的事情”的心態(tài)會對大公司應(yīng)對競爭威脅的能力造成侵害?！巴顿Y者和證券分析家通常更希望公司通過‘只管自己的事情’的方式，來使股東的價值最大化。結(jié)果就是，大型公司向新技術(shù)領(lǐng)域進發(fā)的行為，或者進行顛覆性創(chuàng)新的行為，往往不太可能在股票市場中受到褒獎，相反，它們很可能會受到股價下跌以及市值減少的懲罰?！薄皩Υ笮蜕鲜泄径裕@就意味著它們在從事顛覆性創(chuàng)新時可能會處于劣勢，相反，有風(fēng)險投資支持的初創(chuàng)型企業(yè)更容易產(chǎn)生這樣的創(chuàng)新。”

確實，在不遠(yuǎn)的將來，將創(chuàng)新本身外包可能會成為一個潮流?！坝绕涫窃谥扑庮I(lǐng)域，企業(yè)購買由私有資金資助的小型企業(yè)——比如，生物技術(shù)初創(chuàng)型公司——完成的創(chuàng)新成果，已經(jīng)成了人們關(guān)注的一個焦點?！北炯{說?！盎蛟S，很多顛覆性創(chuàng)新活動的場地，將會從大型組織向小型初創(chuàng)型企業(yè)轉(zhuǎn)移?！?/p>

沃頓商學(xué)院市場營銷學(xué)教授、麥克技術(shù)創(chuàng)新中心的聯(lián)席主任喬治·戴伊(George S.Day)認(rèn)為，這種現(xiàn)象讓人們注意到了在產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域正在出現(xiàn)的一個“大趨勢”，那就是“開放式創(chuàng)新”。為解決企業(yè)的問題，這種創(chuàng)新方式需要企業(yè)與合作伙伴之間通力協(xié)作?！按蟛糠止静⒉皇且獙で竽茏屪约簱魯κ值闹匾獎?chuàng)新成果，”戴伊說，相反，它們只是想為某個大難題中的一個特定的小問題尋求快捷的答案。

金鐘勛認(rèn)為，對那些希望自己的“密制調(diào)料”始終要來自企業(yè)內(nèi)部的公司來說，之前取得的成功可能會成為創(chuàng)新的重大障礙。金鐘勛將其稱之為“知識的詛咒”。他說，組建跨學(xué)科團隊“是打破知識詛咒的一個有效途徑?！绷硪粭l有效途徑是“經(jīng)驗配對”，也就是讓一位資深員工，與一個經(jīng)驗少得多、但就如何解決問題有很多新想法的員工配對工作。

金鐘勛說，破壞性創(chuàng)新一個絕佳的機會隱藏在“信息超載”這一問題中。知識的創(chuàng)造速度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了任何人的吸收速度。這種狀況的另一面就是我們要不斷過濾海量的信息，因為我們總是受到規(guī)?？涨暗男畔⒌霓Z炸。