虛弱是強(qiáng)大的后果，衰亡是繁榮的代價(jià)。然而，福特已無(wú)暇顧影唏噓。7月24日，福特宣布第二季度虧損87億美元。巨額虧損無(wú)情地?fù)錅缌似?009年恢復(fù)贏(yíng)利的微弱火星。面對(duì)汽車(chē)業(yè)的新潮流，福特的生死沉浮似乎已是一發(fā)之懸

“合理”的錯(cuò)誤

福特汽車(chē)信貸公司租賃業(yè)務(wù)的虧損，是造成福特第二季度巨虧的重要原因之一。一些人難免不解：為什么從汽車(chē)信貸這棵搖錢(qián)樹(shù)上搖落下來(lái)的不再是金子，而是沉甸甸的石頭?當(dāng)了解其前因時(shí)，我們就會(huì)明白，這是一個(gè)必然的結(jié)果。

在福特沉疴難起的因果鏈上，依靠汽車(chē)信貸贏(yíng)利的模式容易受到忽視。曾幾何時(shí)，這種模式備受推崇，因?yàn)楫?dāng)核心的汽車(chē)業(yè)務(wù)出現(xiàn)困難時(shí)，汽車(chē)信貸公司可以一柱擎天。但是一旦沉迷其中而不能自拔時(shí)，問(wèn)題也就來(lái)了。

福特汽車(chē)信貸公司成立于1959年，1994年成為全球最大的汽車(chē)信貸公司。其業(yè)務(wù)包括為經(jīng)銷(xiāo)商和客戶(hù)提供金融產(chǎn)品和服務(wù)。在經(jīng)銷(xiāo)商融資方面，其業(yè)務(wù)有車(chē)輛存貨融資、營(yíng)運(yùn)資金融資、展示車(chē)融資、貿(mào)易融資、應(yīng)收賬款貼現(xiàn)等；在零售融資方面，則有零售分期和全方位車(chē)輛租賃服務(wù)等。

福特善于創(chuàng)造需求。5美元日薪制如此，汽車(chē)信貸亦如此。不過(guò)，創(chuàng)造出來(lái)的需求不會(huì)無(wú)限地增長(zhǎng)下去。在市場(chǎng)起步階段及準(zhǔn)成熟階段，這樣的需求是有效的，而當(dāng)市場(chǎng)進(jìn)入成熟期之后，需求就成為隨時(shí)可能破裂的泡沫。

福特成立汽車(chē)信貸公司時(shí)，美國(guó)汽車(chē)業(yè)正經(jīng)歷著前所未有的輝煌。1950年，全球汽車(chē)產(chǎn)量約為1000萬(wàn)輛，而美國(guó)就達(dá)到了800萬(wàn)輛。然而，進(jìn)入1990年代之后，美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)已經(jīng)供大于求。2000年，美國(guó)汽車(chē)產(chǎn)量超過(guò)2000萬(wàn)輛，而銷(xiāo)量只有1730萬(wàn)輛左右。2005年至2007年，在北美市場(chǎng)，福特平均每年壓在經(jīng)銷(xiāo)商的存貨達(dá)到61萬(wàn)輛，同期在歐洲市場(chǎng)，這一數(shù)據(jù)是32.7萬(wàn)輛。

當(dāng)市場(chǎng)容量達(dá)到飽和時(shí)，由于產(chǎn)能具有較強(qiáng)的剛性，因此為了爭(zhēng)取市場(chǎng)份額、出清存貨和回籠資金，不斷地制造需求就有了其合理性。福特信貸不僅是第一家為二手車(chē)提供租賃服務(wù)的汽車(chē)融資公司，也是首家向信用不良客戶(hù)貸款的公司。2001年后，它又推出了零利息貸款、無(wú)須現(xiàn)款支付以及推遲還貸等措施，以刺激汽車(chē)消費(fèi)。

這些措施雖能解一時(shí)之患，卻也存在不少弊端。以零利率貸款為例，它不僅造成了汽車(chē)制造商非理性繁榮的局面，而且由于利潤(rùn)減少，影響了新車(chē)型開(kāi)發(fā)，導(dǎo)致舊車(chē)型在市場(chǎng)停留時(shí)間延長(zhǎng)，而這又會(huì)反過(guò)來(lái)影響消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)意愿。汽車(chē)制造商由此進(jìn)入惡性循環(huán)。

然而，看似不合理的現(xiàn)象，其實(shí)都有其存在的合理性。

許多分析師都認(rèn)為，福特嚴(yán)重依賴(lài)于SUV和皮卡，而這二者受高油價(jià)的沖擊最大。福特的銷(xiāo)售情況證明了這一點(diǎn)。今年7月，福特在美國(guó)的銷(xiāo)售額同比下降了14.9％，SUV下降幅度最大，達(dá)到54.4％，皮卡和貨車(chē)的銷(xiāo)售額下降了18.1％。不僅福特，通用和克萊斯勒也都存在這個(gè)問(wèn)題。那么，為什么美國(guó)汽車(chē)公司會(huì)發(fā)生集體性迷向呢?縱觀(guān)美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)的發(fā)展歷史，我們不難發(fā)現(xiàn)，在油價(jià)相對(duì)平穩(wěn)的時(shí)期，大功率車(chē)(當(dāng)然也意味著高能耗)有很強(qiáng)的市場(chǎng)需求。在市場(chǎng)景氣時(shí)期，此類(lèi)車(chē)的利潤(rùn)往往比較高，而市場(chǎng)不景氣時(shí)，汽車(chē)制造商又可以通過(guò)汽車(chē)信貸業(yè)務(wù)獲利，所以三大車(chē)廠(chǎng)對(duì)環(huán)保型汽車(chē)的興趣并不濃烈。

就經(jīng)銷(xiāo)商而言，只要有需求，有制造商的融資支持和廣告支持，他們也是有利可圖的，尤其是在汽車(chē)租賃方面。美國(guó)的汽車(chē)租賃期一般為3年，租賃結(jié)束后，消費(fèi)者可以選擇將車(chē)買(mǎi)下或還給經(jīng)銷(xiāo)商。在后一種情況下，經(jīng)銷(xiāo)商可選擇從汽車(chē)信貸公司將車(chē)買(mǎi)下或還給信貸公司，后者再通過(guò)拍賣(mài)方式將車(chē)處理掉。2005年到2007年，福特信貸北美業(yè)務(wù)所租賃的汽車(chē)中，平均每年的返還率達(dá)到72％。正因如此，一些經(jīng)銷(xiāo)商的租賃業(yè)務(wù)占其自身營(yíng)業(yè)額的比重超過(guò)一半。

可見(jiàn)，SUV和卡車(chē)有一個(gè)似乎能讓各方皆大歡喜的平衡點(diǎn)。在這個(gè)點(diǎn)上，利益共同體各方的利益都能得到不同程度的照顧。制造商能維持工廠(chǎng)的正常運(yùn)營(yíng)，員工的工作得到保障，經(jīng)銷(xiāo)商和供應(yīng)商有利可圖，投資者也感到滿(mǎn)意。這也正是福特等美國(guó)汽車(chē)公司之所以對(duì)SUV、卡車(chē)和汽車(chē)信貸難舍難分的重要原因。

在這些合理性之中卻又蘊(yùn)藏著不合理性。比如，一些經(jīng)銷(xiāo)商為了獲利，不惜損害制造商利益；而依賴(lài)于經(jīng)銷(xiāo)商的制造商又因法律所限，終止與經(jīng)銷(xiāo)商之間的經(jīng)銷(xiāo)關(guān)系成本很高，所以不會(huì)輕易與經(jīng)銷(xiāo)商撕破臉皮。此外，汽車(chē)信貸也造成了價(jià)格扭曲，價(jià)格高的車(chē)可以通過(guò)租賃和零利息貸款等手段存在下去，從而造成一種繁榮假象，導(dǎo)致汽車(chē)制造商即使看到高能耗汽車(chē)市場(chǎng)已經(jīng)出現(xiàn)問(wèn)題，也照樣心存僥幸。

更要命的是，當(dāng)油價(jià)不斷攀升，需求泡沫被戳破時(shí)，合理的平衡點(diǎn)消失了，利益共同體的利益不得不重新調(diào)整，而這顯然不是單靠福特一時(shí)半會(huì)的努力就能夠?qū)崿F(xiàn)的。這同時(shí)也正是為什么通用、福特、克萊斯勒這北美三大車(chē)廠(chǎng)苦戰(zhàn)經(jīng)年后依然生死難卜的一大原因。

生產(chǎn)轉(zhuǎn)型之難

福特不得不去適應(yīng)新的現(xiàn)實(shí)。7月31日，福特汽車(chē)公司首席營(yíng)銷(xiāo)官吉姆·法利對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商們表示，將會(huì)減少租賃在公司業(yè)務(wù)中的比重。另一方面，為了解燃眉之急，福特將把其在歐洲市場(chǎng)的6款小汽車(chē)引進(jìn)到美國(guó)市場(chǎng)。目前，福特正在加速調(diào)整其全球產(chǎn)品線(xiàn)結(jié)構(gòu)，減少對(duì)卡車(chē)和SUV的依賴(lài)，并提升節(jié)能性小汽車(chē)的比重，大幅增加混合動(dòng)力車(chē)以及四缸發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)。

自2005年以來(lái)，福特就一直處在調(diào)整之中。過(guò)去4年，福特在北美關(guān)閉了12家廠(chǎng)，裁員38％，即51000人，SUV和卡車(chē)占其產(chǎn)品線(xiàn)的比例也由70％降至40％。為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化，福特計(jì)劃將部分卡車(chē)生產(chǎn)廠(chǎng)改造為小汽車(chē)生產(chǎn)廠(chǎng)。這樣的調(diào)整首先遇到的是成本問(wèn)題。以其在底特律郊區(qū)的密歇根卡車(chē)廠(chǎng)為例。據(jù)悉，該廠(chǎng)目前生產(chǎn)林肯“領(lǐng)航員”和福特“遠(yuǎn)征”SUV。為了將該廠(chǎng)改造為小汽車(chē)生產(chǎn)廠(chǎng)，福特將投入7500萬(wàn)美元對(duì)其中的一個(gè)SUV車(chē)身廠(chǎng)進(jìn)行改造。表面上看，改造成本似乎并不算太大。實(shí)際上，在此之前，福特已在密歇根卡車(chē)廠(chǎng)投入了3億美元新建一個(gè)彈性車(chē)身廠(chǎng)，所以此番改造的投入才會(huì)顯得較小。諾福克是福特生產(chǎn)其在近30年時(shí)間里的暢銷(xiāo)車(chē)F系列的工廠(chǎng)，在2006年宣布關(guān)閉前，福特于2001年曾在該廠(chǎng)投入3.75億美元進(jìn)行擴(kuò)建和改造，目的是使它能在同一裝配線(xiàn)上生產(chǎn)不同車(chē)型。

根據(jù)福特的計(jì)劃，到2010年和2011年，將有3個(gè)卡車(chē)生產(chǎn)廠(chǎng)被改造為小汽車(chē)生產(chǎn)廠(chǎng)。全部改裝完畢后，密歇根卡車(chē)廠(chǎng)最多可生產(chǎn)4種不同的車(chē)身。福特準(zhǔn)備將全部工廠(chǎng)都改裝為像密歇根廠(chǎng)那樣的彈性生產(chǎn)廠(chǎng)。鑒于福特龐大的生產(chǎn)系統(tǒng)，這將是一筆巨額開(kāi)支。所幸的是，福特某些小汽車(chē)車(chē)型如?？怂逛N(xiāo)售情況不錯(cuò)，否則其資金鏈將會(huì)異常緊張。

福特需要改變的并不只是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及生產(chǎn)的組織方式，更重要的是思維的改變，而這又往往是最難的。

發(fā)端于福特的汽車(chē)業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)不僅成就了亨利·福特，也成就了底特律，甚至在一定意義上還成就了美國(guó)。令人難以置信的是，在福特的大規(guī)模生產(chǎn)中，卻存在著不規(guī)模性。比如，穆拉利2006年上任時(shí)就發(fā)現(xiàn)，福特分別為北美和歐洲生產(chǎn)規(guī)格相似的汽車(chē)。在他看來(lái)，這種做法不僅增加了生產(chǎn)的復(fù)雜性，也在無(wú)形中抬高了成本。他反復(fù)向經(jīng)理們灌輸這樣一種觀(guān)念——不降低生產(chǎn)復(fù)雜性，福特將無(wú)法生存。福特的對(duì)手豐田就試圖開(kāi)發(fā)出既有共性又有差異性的“全球車(chē)”，以期在滿(mǎn)足差異性很強(qiáng)的不同市場(chǎng)需求的同時(shí)，最大限度地實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。

思維一旦成為定式，改變起來(lái)難度就非常大。當(dāng)穆拉利決定將更多的小汽車(chē)車(chē)型從歐洲引進(jìn)到美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，他就遭到了公司內(nèi)負(fù)責(zé)產(chǎn)品戰(zhàn)略的高管的反對(duì)。直到最近，福特許多經(jīng)理仍然向穆拉利抱怨說(shuō)，福特需要不同風(fēng)格和不同包裝的汽車(chē)以滿(mǎn)足歐洲和美國(guó)消費(fèi)者的不同偏好。穆拉利并非不明白這一點(diǎn)，但他的期望顯然不止于此。為了降低生產(chǎn)復(fù)雜性，同時(shí)也促進(jìn)彈性生產(chǎn)的順利實(shí)施，福特大幅減少了微型小客車(chē)、緊湊型車(chē)、中型小汽車(chē)和有篷貨車(chē)4種汽車(chē)使用的平臺(tái)數(shù)量，使之從原來(lái)的14種減少到4種。

福特組織結(jié)構(gòu)中的山頭主義也是造成其大規(guī)模生產(chǎn)不經(jīng)濟(jì)性的原因之一。福特一家大經(jīng)銷(xiāo)商的CEO指出，福特的結(jié)構(gòu)是圍繞著浪費(fèi)和復(fù)制而組織的，整個(gè)公司在全球被分成不同的獨(dú)立運(yùn)作部分，就像不同的獨(dú)立公司一樣，相互之間缺乏協(xié)同，導(dǎo)致福特的成本比豐田等對(duì)手要高得多。這種跨國(guó)公司常見(jiàn)的“諸侯病”也是穆拉利正在努力改變的。

不過(guò)，穆拉利比他的前任比爾·福特走運(yùn)一些。比爾·福特是個(gè)環(huán)保主義者。據(jù)他自己說(shuō)，過(guò)去30年他在福特公司打了許多仗。他剛進(jìn)入董事會(huì)時(shí)，就有人告訴他要斷絕與任何已知的或可疑的環(huán)保主義者的聯(lián)系。他斷然拒絕。結(jié)果他被視為布爾什維克。在任cEO期間，比爾·福特曾提出要發(fā)展節(jié)能型車(chē)，但據(jù)說(shuō)因遭到不少人的反對(duì)而被束之高閣了。

我們不能責(zé)怪比爾·福特沒(méi)有魄力。當(dāng)某種思維變得根深蒂固時(shí)，其改變是需要等待時(shí)機(jī)的。

同舟而不共濟(jì)

盡管已有上百年歷史，但在某些方面，福特其實(shí)并不像人們想象的那么守舊。在過(guò)去二三十年時(shí)間里，它一直在努力追逐管理潮流和技術(shù)潮流。1980年代，它推行了全質(zhì)量管理，以期降低成本和奪取市場(chǎng)份額；1990年代，福特對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行重組，以提高生產(chǎn)系統(tǒng)的彈性和效率；1999年，它開(kāi)始引入六西格瑪管理。后來(lái)精益生產(chǎn)也在福特落地生根。然而，這一切未能助它迅速?gòu)睦Ь持袛[脫出來(lái)。這又是為什么?

當(dāng)高昂的員工醫(yī)療保健成本被視為將福特壓得難以動(dòng)彈的巨石時(shí)，另一個(gè)更加重要的因素卻被忽視了，那就是普通員工與企業(yè)的分裂。這種局面并非朝夕之內(nèi)形成的，而是歷經(jīng)多年不斷累積的結(jié)果。

有時(shí)，當(dāng)歷史已被蒙上塵埃，唯有穿過(guò)時(shí)光的隧道，才能解開(kāi)現(xiàn)實(shí)的迷離，理解歷史與現(xiàn)實(shí)之間的因果。

5美元日薪制之所以被視為亨利·福特的創(chuàng)舉，在于它不僅通過(guò)提高員工的收入水平促進(jìn)了社會(huì)購(gòu)買(mǎi)力的提高，也讓員工過(guò)上了尊嚴(yán)體面的生活，而由此激發(fā)出來(lái)的能動(dòng)性可能是亨利·福特都想不到的。然而，亨利·福特的另一大創(chuàng)舉——流水線(xiàn)生產(chǎn)卻又種下了另一個(gè)福特公司至今仍未能徹底消除的禍害。

流水線(xiàn)生產(chǎn)固然大大促進(jìn)了生產(chǎn)效率的提高，另一方面，福特的工人們成了機(jī)器的“附庸”。1930年代，一名福特工會(huì)人員對(duì)美國(guó)聯(lián)邦調(diào)查人員說(shuō)：“福特工廠(chǎng)的本質(zhì)就像是生產(chǎn)機(jī)器，他企圖使機(jī)器標(biāo)準(zhǔn)化，也使工人標(biāo)準(zhǔn)化。”

二戰(zhàn)后，出于對(duì)工會(huì)工人成本高昂、勞資關(guān)系緊張以及勞動(dòng)力短缺的擔(dān)心，包括福特在內(nèi)的諸多美國(guó)汽車(chē)制造商繼續(xù)進(jìn)行生產(chǎn)自動(dòng)化的試驗(yàn)。福特再次走在了自動(dòng)化創(chuàng)新的前列，希望以此顯著減少用工數(shù)量。從1950年代末到1960年代初，美國(guó)汽車(chē)行業(yè)出現(xiàn)了一股自動(dòng)化生產(chǎn)熱潮。這也是美國(guó)汽車(chē)業(yè)的黃金時(shí)期，其產(chǎn)量創(chuàng)出了歷史紀(jì)錄。正是在這個(gè)時(shí)期，美國(guó)汽車(chē)生產(chǎn)技術(shù)的弱點(diǎn)(如缺乏彈性)也開(kāi)始暴露出來(lái)。更致命的是，在生產(chǎn)自動(dòng)化的同時(shí)，人的異化也更加嚴(yán)重了。當(dāng)時(shí)流傳的一種說(shuō)法是：管理人員告訴工人，上班時(shí)只要把身體帶去就行了，把腦袋放到門(mén)外，他們會(huì)告訴工人們?cè)摳墒裁?，怎么做，什么時(shí)候該吃飯，什么時(shí)候該喝咖啡。

亨利·福特時(shí)代，福特公司依賴(lài)于一支渴望錢(qián)的工人隊(duì)伍，在高工資的誘惑下，工人們可以不情愿地接受那些單調(diào)的工作。隨著美國(guó)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的變化，汽車(chē)業(yè)失去作為經(jīng)濟(jì)核心的角色，汽車(chē)工人的收入已無(wú)法再讓他們感到體面。自豪感消失了，隨之消失的是工作的熱情。在市場(chǎng)劇變面前，原來(lái)還能得到掩蓋的矛盾一覽無(wú)余。其實(shí)，從1930年代成立以來(lái)，美國(guó)汽車(chē)制造商和工會(huì)的關(guān)系幾乎就是對(duì)立的。在福特掙扎的幾年中，罷工事件時(shí)有發(fā)生。

轉(zhuǎn)型是痛苦的。關(guān)停]IV-和裁員進(jìn)一步激化了普通員工與企業(yè)之間的矛盾。另一方面，枯燥單調(diào)的工作性質(zhì)又決定了工人們只關(guān)心自己的利益是否得到保障，而不去更多關(guān)心企業(yè)命運(yùn)。工人和管理層如同兩個(gè)不同的利益集團(tuán)，雙方的讓步都以對(duì)方讓步為前提條件，對(duì)抗就在所難免了。這樣同舟而不共濟(jì)的局面如果得不到改變，不論是技術(shù)改造還是管理再造都很難挽救福特。穆拉利已意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性。去年和今年，盡管福特困難重重，但仍然給北美工人發(fā)放獎(jiǎng)金，目的就是提升士氣。

一個(gè)多世紀(jì)的時(shí)間已使福特生態(tài)鏈散發(fā)出難聞的腐味，由鐵鏈連在一起的船隊(duì)已被市場(chǎng)的大火所點(diǎn)燃，這會(huì)是一場(chǎng)赤壁嗎?