制度設(shè)計缺陷及領(lǐng)導(dǎo)能力不足遲滯了阿朗的整合步伐

秋天來了，羅素走了，留下阿爾卡特一朗訊僵臥病榻。巴黎又增添了一樁失敗的企業(yè)婚姻。這個傳說中的浪漫之都其實也不相信眼淚。

7月29日，阿爾卡特一朗訊CEO羅素和董事長謝瑞克雙雙辭職。其實早在幾個月之前，阿朗就已風(fēng)雨滿樓。5月30日，該公司股東表決通過，允許董事會只需獲得簡單多數(shù)一致即可撤換CEO。同時，阿朗股東大會還通過了一條新規(guī)定：如果羅素在今年12月31日前離職，可獲得將近950萬美元，而遲于該日期，她將無法獲得任何遣散費——除非公司營業(yè)收入和利潤能達(dá)到規(guī)定目標(biāo)。在講究體面的歐洲，再也沒有比這更清晰的逼宮信號了。

股東們已經(jīng)不愿再等。自2006年底正式合并以來，阿爾卡特－朗訊已經(jīng)連續(xù)6個季度虧損。人們相信，更多的原因出在該公司自身。在全球電信投資預(yù)期增長5.5％的背景下，阿朗預(yù)期銷售將會出現(xiàn)一位數(shù)下滑，而其主要對手愛立信、北電網(wǎng)絡(luò)、思科和華為卻彈冠相慶。

原本希望通過跨洋合并實現(xiàn)強強聯(lián)合的阿朗出現(xiàn)了氣血兩虛的病征。

在該公司第二季度17億美元的虧損中，大約有13億美元由朗訊的北美業(yè)務(wù)導(dǎo)致。這似乎在所難免。在鼎盛時期，朗訊一度是偶像級公司，它與阿爾卡特、北電網(wǎng)絡(luò)等電信設(shè)備制造商不僅左右著整個行業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及創(chuàng)新變革，甚至還決定著大客戶新產(chǎn)品的推出時間。一位電信業(yè)分析師這樣描述朗訊當(dāng)年的繁盛：“1990年代，它是成功的定義，每個人都是朗訊的顧客。他們的規(guī)模是那樣大，業(yè)務(wù)是那樣廣，賺的錢是那樣多，所以根本沒法趕上他們?！钡珪r過境遷，合并后朗訊繼續(xù)將寶押在DSL和CDMA兩大技術(shù)上，而這二者的市場卻正在萎縮。另外，由于下一代無線產(chǎn)品的推遲推出，阿朗已痛失先機。

盡管多如牛毛的失敗整合足以做前車之鑒，阿朗卻不幸地成為又一個案例。在阿朗身上，我們能看到企業(yè)聯(lián)姻時司空見慣的文化沖突及由此導(dǎo)致的悲劇。

羅素其實很努力。50多歲的她努力學(xué)習(xí)法語，努力展示作為女性CEO親和的一面，努力增進(jìn)公司內(nèi)的協(xié)作。在正式就任阿朗CEO前，她說：“這個集團既不是法國的，也不是法國加美國的，而是一個總部和董事會設(shè)在巴黎的全球組織?！笔聦嵶C明，這只是她一廂情愿的期盼。

就性格而言，阿爾卡特和朗訊是一對冤家。前者實行的是松散的管理，而從ATT分拆出來的朗訊卻保留著指揮和控制型企業(yè)的特點；朗訊不重營銷，阿爾卡特卻相反；阿爾卡特喜歡并購，朗訊在這方面乏善可陳……在這個新組合中，羅素兩面不討好。在法國，作為領(lǐng)導(dǎo)法國藍(lán)籌企業(yè)的第一位美國人和第一個女人，她并不受歡迎；在美國，她又因合并前朗訊的糟糕表現(xiàn)而深受懷疑。

制度設(shè)計缺陷及領(lǐng)導(dǎo)能力不足遲滯了阿朗的整合步伐。為彌平?jīng)_突，羅素成立了一個14人組成的執(zhí)行委員會，原阿爾卡特和原朗訊的經(jīng)理各占一半。然而，這種貌似平衡又帶來了新的問題——達(dá)成一致的難度大大增加。運行11個月后，羅素不得不將委員會成員減少一半。在痛苦的整合中，多名經(jīng)理相繼離開。更痛苦的是，就在阿爾卡特與朗訊“為情所困”之時，一些客戶轉(zhuǎn)而投向了對手的懷抱。