未來的企業(yè)，將學(xué)會基于企業(yè)社會責(zé)任重構(gòu)自己的商業(yè)模式與治理結(jié)構(gòu)

“微型部門”的杠桿作用

9月3日的山東濟(jì)南山東大廈，山東金能煤炭氣化有限公司董事長秦慶平從美國商務(wù)部助理部長薄希金手中接過“美國環(huán)保署2008年國際熱電聯(lián)產(chǎn)獎(jiǎng)”獎(jiǎng)杯時(shí)激動(dòng)不已。作為一家在國內(nèi)都名不見經(jīng)傳的企業(yè)，獲得美國環(huán)保署的認(rèn)可并非易事，這是該獎(jiǎng)項(xiàng)第一次頒發(fā)給美國本土以外的企業(yè)。

2005年和2007年，位于山東省德州市、年產(chǎn)冶金焦60萬噸的金能公司和美國礦山機(jī)械巨頭卡特彼勒旗下的索拉透平公司簽訂了總共4臺金牛60(5670Kw)焦?fàn)t煤氣發(fā)電機(jī)組合同，利用煉焦過程中附產(chǎn)的焦?fàn)t煤氣進(jìn)行燃?xì)廨啓C(jī)熱電聯(lián)產(chǎn)，生產(chǎn)精細(xì)化工產(chǎn)品炭黑，再將生產(chǎn)炭黑釋放出的廢氣回收，用作焦?fàn)t燃料，為煤化工和精細(xì)化工提供電能和熱能。資源利用 “閉路循環(huán)”的實(shí)現(xiàn)，讓每年產(chǎn)生2.59億立方米焦?fàn)t煤氣的金能年增效益8000多萬元，兩年內(nèi)便收回全部的項(xiàng)目投資。

在中國的大多數(shù)企業(yè)還把節(jié)能減排、環(huán)境保護(hù)作為負(fù)擔(dān)的背景下，金能項(xiàng)目成為一個(gè)“樣板”，山東省政府將其列入“重點(diǎn)技術(shù)推廣模式”，并召集全省55家焦炭企業(yè)開技術(shù)研討會進(jìn)行推廣。以政府為推動(dòng)力量的項(xiàng)目示范效應(yīng)，是卡特彼勒樂于看到的局面?！斑@會讓政府和企業(yè)意識到，它不僅僅是一個(gè)節(jié)能減排的技術(shù)解決方案，同時(shí)也是企業(yè)新的利潤增長點(diǎn)?！笨ㄌ乇死?中國)業(yè)務(wù)拓展總監(jiān)完平說。

完平所在的部門——卡特彼勒亞太區(qū)戰(zhàn)略支持業(yè)務(wù)拓展部成立于2007年3月，至今只有5名員工，其中3人常駐中國。完平的頂頭上司、卡特彼勒亞太區(qū)戰(zhàn)略支持總監(jiān)丹尼·戴維斯把業(yè)務(wù)拓展部所扮演的角色概括為：對內(nèi)是“制片人”、“變革驅(qū)動(dòng)者”，對外是“可信賴的、可持續(xù)發(fā)展的合作伙伴”。很難相信，就是這樣一個(gè)“微型部門”發(fā)揮的杠桿作用，不僅給卡特彼勒帶來了多個(gè)項(xiàng)目——與山西、山東、河北和內(nèi)蒙古政府等達(dá)成合作，發(fā)展可持續(xù)發(fā)展相關(guān)項(xiàng)目，而且撬動(dòng)了公司內(nèi)部基于企業(yè)社會責(zé)任的商業(yè)模式變革。

創(chuàng)建于1925年的卡特彼勒是一家全球領(lǐng)先的建筑機(jī)械、礦用設(shè)備、柴油和天然氣發(fā)動(dòng)機(jī)以及工業(yè)用燃?xì)廨啓C(jī)制造商，在華運(yùn)營超過30年，將中國稱為其“第二故鄉(xiāng)”。除生產(chǎn)基地外，卡特彼勒在中國的業(yè)務(wù)還有物流、再制造、融資租賃、市場營銷和研發(fā)等。多年來，卡特彼勒致力于在可持續(xù)發(fā)展領(lǐng)域有所建樹，去年3月，丹尼一手創(chuàng)立了業(yè)務(wù)拓展部，以此為新的共享平臺，把傳統(tǒng)上卡特彼勒內(nèi)部各自獨(dú)立的事業(yè)部的資源和技術(shù)儲備整合起來，以統(tǒng)一的界面推介給中國的地方政府和客戶。

這一做法取得了超乎預(yù)期的成功。2007年其亞太區(qū)收入增長了28％、2008年預(yù)期增長25％－28％，更重要的是，業(yè)務(wù)拓展正在演化成一場公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新和組織變革?！拔蚁嘈?，卡特彼勒的做法在所有跨國企業(yè)中是走在最前沿的?！蓖昶秸f。

卡特彼勒的產(chǎn)品應(yīng)用于基礎(chǔ)建設(shè)、資源開發(fā)和物流運(yùn)輸?shù)然A(chǔ)性行業(yè)，這決定了卡特彼勒把可持續(xù)發(fā)展業(yè)務(wù)作為自己最重要的一個(gè)“戰(zhàn)略改進(jìn)領(lǐng)域”?！拔覀儾皇前芽沙掷m(xù)發(fā)展作為一句口號，而是作為商業(yè)(business)來看待，如果整個(gè)社會不能可持續(xù)發(fā)展，卡特彼勒的業(yè)務(wù)也不能可持續(xù)發(fā)展?！钡つ嵴f，“可持續(xù)發(fā)展的商機(jī)是巨大的，關(guān)鍵在于如何找到這些商業(yè)機(jī)會?！?/p>

卡特彼勒認(rèn)為，它的機(jī)會在中國。中國經(jīng)濟(jì)在過去十幾年中以每年兩位數(shù)的速度增長，一般來說，一國經(jīng)濟(jì)增長越快，它在可持續(xù)發(fā)展方面面臨的挑戰(zhàn)就越大。數(shù)據(jù)顯示，中國單位GDP的能耗是日本的7倍、美國的6倍、印度的2.8倍。中國也在十七大報(bào)告中明確提出，要形成節(jié)約能源資源和保護(hù)生態(tài)環(huán)境的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、增長方式、消費(fèi)模式，循環(huán)經(jīng)濟(jì)形成較大規(guī)模?！爸袊?jīng)濟(jì)的規(guī)模和最大發(fā)展中國家的身份，都意味著它在可持續(xù)發(fā)展方面面臨很大的挑戰(zhàn)，時(shí)機(jī)非常好，我們必須在這里進(jìn)行大膽的探索?！钡つ嵴f。

不同做法的不同結(jié)果

雖然關(guān)注可持續(xù)發(fā)展已經(jīng)很多年，而且已經(jīng)擁有了眾多可持續(xù)發(fā)展技術(shù)的儲備，比如全球領(lǐng)先的再制造技術(shù)和煤礦瓦斯發(fā)電技術(shù)，但卡特彼勒的傳統(tǒng)做法依然是各分公司和事業(yè)部獨(dú)自作戰(zhàn)，戰(zhàn)法參差不齊，在中國也不例外。2007年初，卡特彼勒亞太區(qū)成立可持續(xù)發(fā)展商業(yè)委員會，1996年加盟卡特彼勒的丹尼擔(dān)任負(fù)責(zé)人。他開始思考可否引入一種新的公司治理模式，制定一套指導(dǎo)原則和游戲規(guī)則來推動(dòng)可持續(xù)發(fā)展業(yè)務(wù)。2007年3月，卡特彼勒正式在中國成立了戰(zhàn)略支持業(yè)務(wù)拓展部，把卡特彼勒各事業(yè)部的資源和技術(shù)儲備從組織架構(gòu)和流程方面重新整合，建立了一個(gè)新的平臺。

丹尼的團(tuán)隊(duì)首先結(jié)合中國政府2006年頒布的“十一五規(guī)劃”，仔細(xì)研究了中國政府2006－2010年在可持續(xù)發(fā)展方面的目標(biāo)，卡特彼勒所在行業(yè)以及自己的客戶面臨的挑戰(zhàn)是什么，還詳細(xì)研究了包括《循環(huán)經(jīng)濟(jì)法》在內(nèi)的多部中國法規(guī)，得出的結(jié)論是，中國的可持續(xù)發(fā)展將著重體現(xiàn)于節(jié)能、環(huán)保、和諧社會三個(gè)領(lǐng)域，而在每一個(gè)領(lǐng)域，卡特彼勒都有對應(yīng)于中國需求的技術(shù)和義務(wù)。比如在環(huán)保方面，卡特彼勒的“清潔制造”可以凈化空氣和完成污水處理；節(jié)能方面它可以提供新能源和再生能源利用技術(shù)，以及其先進(jìn)的再制造技術(shù)；而和諧社會要求消除沿海和內(nèi)地的貧富差距，消除生產(chǎn)中的安全隱患，所以提高物流效率和工程安全系數(shù)是題中之意。

既然卡特彼勒的能力與中國市場的需求完全匹配，有條件與政府和客戶形成“三贏”局面，剩下的問題便是，如何找到一個(gè)突破口，把供需兩端對接起來。

現(xiàn)實(shí)的困難在于，在中國市場的企業(yè)層面，“可持續(xù)發(fā)展”還處于需要教育引導(dǎo)的起步階段，客戶看不到節(jié)能減排、環(huán)保和安全生產(chǎn)等對于自己的現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)價(jià)值，而視之為一種額外的成本。客戶的不重視使卡特彼勒旗下各個(gè)分公司或事業(yè)部向市場推介可持續(xù)發(fā)展業(yè)務(wù)時(shí)感到困難重重。成功簽約客戶是一件需要運(yùn)氣的偶然事件?！爱?dāng)時(shí)卡特彼勒知道市場有機(jī)會，但不知道機(jī)會在哪里?！蓖昶秸f。

很大程度上這并不是客戶的過失或有意的短視，即便是在卡特彼勒內(nèi)部，許多員工也對于何為“可持續(xù)發(fā)展”不甚明了，以至于需要由業(yè)務(wù)拓展部創(chuàng)建一個(gè)專門的sD子網(wǎng)站(sD為可持續(xù)發(fā)展的英文縮寫)進(jìn)行知識普及。在中國摸爬多年的卡特彼勒最終的市場洞察是，如果沒有政府的大力支持，“可持續(xù)發(fā)展”會花費(fèi)很長的時(shí)間。

既然政府已經(jīng)將可持續(xù)發(fā)展方面的目標(biāo)納入各級政府的考核指標(biāo)，那么與政府合作無疑是最便捷的方式。更重要的是，政府需要幫助?！?年內(nèi)政府的節(jié)能減排和環(huán)境保護(hù)的目標(biāo)是什么非常清楚，它也大致知道實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的領(lǐng)域和行業(yè)重點(diǎn)方向在哪里。”完平說，“但由于政府自身的屬性限制，它不是搞技術(shù)的，所以它做到這一步就停止了，需要企業(yè)提供工具和解決方案?！?/p>

選擇這條路徑之后，卡特彼勒的內(nèi)部流程因之而變，即停止原先由各分(子)公司或事業(yè)部銷售人員“挨家敲客戶門”的自下而上營銷方式，代之由新成立的業(yè)務(wù)拓展部去和地方政府進(jìn)行深度溝通，展示卡特彼勒可以為對方做些什么。完平向《商務(wù)周刊》具體描述了卡特彼勒的這種“自上而下”的業(yè)務(wù)拓展方式：“我們和政府坐下來，拿出資料說這是你們的統(tǒng)計(jì)年鑒，貴省(地區(qū))每年產(chǎn)生多少噸焦炭。由此我們通過一個(gè)公式算出，你們每年產(chǎn)生多少噸焦?fàn)t煤氣，其中有50％沒有利用。現(xiàn)在如果你們采用我們的技術(shù)解決方案，我們可以幫你在這50％中節(jié)約10％，也就是每年可以幫你節(jié)約多少噸煤炭，減少多少二氧化碳排放，這些減排量相當(dāng)于減少了貴省道路上的多少輛車或新造林多少畝。政府就會對我們能幫助他們完成節(jié)能減排目標(biāo)做出多大的貢獻(xiàn)有直觀的認(rèn)識?！?/p>

在此過程中，政府可能會談到他們工作的一個(gè)大的挑戰(zhàn)在于，企業(yè)認(rèn)為節(jié)能減排的前期投資太大，視為負(fù)擔(dān)，政府也不能總是強(qiáng)制企業(yè)在這方面投資。此時(shí)，卡特彼勒可提議通過其內(nèi)部的融資租賃部門提供一攬子融資解決方案，融資期限長到直至企業(yè)收回投資為止，免除企業(yè)的后顧之憂。

最后，卡特彼勒還需向中國的地方政府和客戶證明其在技術(shù)上不可替代的先進(jìn)性。在這方面卡特彼勒很有些說服力，比如其在山西晉城市晉河煤礦投產(chǎn)的120兆瓦煤電瓦斯發(fā)電項(xiàng)目，如今是全球最大的瓦斯發(fā)電項(xiàng)目。對于一個(gè)每年平均爆發(fā)300多宗煤礦瓦斯爆炸事故、逾6000名礦工喪生的渴望社會和諧的國度來說，這樣的技術(shù)具有全局意義。再比如卡特彼勒全球領(lǐng)先的再制造技術(shù)，可以把一件本要報(bào)廢的產(chǎn)品變成性能指標(biāo)、技術(shù)要求、質(zhì)保期與新產(chǎn)品完全一模一樣的好東西，同時(shí)可以節(jié)約80％的原材料。這意味著許多制造和精加工產(chǎn)品的成本至少節(jié)約50％以上——對一個(gè)制造業(yè)大國來說，這同樣是難以抗拒的技術(shù)。2006年底，國家發(fā)改委主動(dòng)與卡特彼勒簽署合作備忘錄，要求其引入再制造技術(shù)，推廣再制造的商業(yè)模式，并在中國制定再制造技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)提供參考意見。

“一個(gè)聲音，一張面孔”

完平認(rèn)為丹尼是一名戰(zhàn)略思考者，因?yàn)樗O(shè)計(jì)并領(lǐng)導(dǎo)了卡特彼勒新型業(yè)務(wù)拓展模式的不斷改進(jìn)，至今已在全球范圍內(nèi)都“走在了前列”。

一開始，業(yè)務(wù)拓展部的定位是協(xié)助各分公司和事業(yè)部進(jìn)行市場拓展，但一年之后，這個(gè)部門的角色發(fā)生了變化，變成了好萊塢電影工業(yè)中的“制片人”(producer)。它的具體職能依次是：開拓商機(jī)(explore)；幫助不同的事業(yè)部設(shè)計(jì)市場戰(zhàn)略(design)；把不同的資源整合在一起打包(package)；對外進(jìn)行自上而下的營銷，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，而不是做一單一單的生意(generate)；以卡特彼勒統(tǒng)一的形象拓展市場，“一個(gè)聲音，一張面孔”(oneface)。

變革總不會是一帆風(fēng)順的。新的模式改變了既有的公司治理結(jié)構(gòu)，也要求各分公司和事業(yè)部改變原來的做事方式，自然會受到習(xí)慣于傳統(tǒng)方式的員工的懷疑。但隨著各事業(yè)部逐漸意識到新做法給他們帶來的價(jià)值后，便逐漸接受進(jìn)而強(qiáng)烈支持變革。

“一種新的做法在開始的時(shí)候并不是每件事都一帆風(fēng)順，但時(shí)間長了，人們會意識到它的價(jià)值。到今天我們?nèi)杂泻芏嘈绿魬?zhàn)出來，但這是一個(gè)逐漸完善的過程?！蓖昶秸f。

雖然在公司的重要性與日俱增，但這個(gè)部門目前并沒有招兵買馬的計(jì)劃，依然會維持其精干的人員配備，這是因?yàn)樗o計(jì)劃取代分公司和事業(yè)部的功能?！拔覀冎回?fù)責(zé)找到正確的做生意的方式，把新的游戲規(guī)則和作戰(zhàn)的方略制定好。確切地說，我們是戰(zhàn)略銷售人員，戰(zhàn)略銷售的功能是布好局?！币呀?jīng)在北京安家4年的丹尼說，“這需要一個(gè)精干的團(tuán)隊(duì)?！?/p>

很大程度上，這個(gè)精干的部門已經(jīng)成為卡特彼勒(中國)的市場拓展指揮中心，所有的信息和資源都在向這個(gè)獨(dú)立于縱向分公司和事業(yè)部的中樞匯聚。由于卡特彼勒各事業(yè)部下屬的市場銷售和推廣部門的總部都不在中國，所以通過業(yè)務(wù)拓展部這個(gè)平臺，可以使各分公司和事業(yè)部之間的協(xié)同更貼近中國市場的實(shí)際情況。在一份業(yè)務(wù)拓展部為卡特彼勒能源、建筑等部門制定的“分階段拓展計(jì)劃”中，記者看到按年份劃分的第一、二、三階段，分列著每個(gè)事業(yè)單位的當(dāng)期目標(biāo)、愿景、優(yōu)先行業(yè)區(qū)間、市場切入路徑、可用資源、政府關(guān)系、組織架構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)、總體技術(shù)解決方案以及一些具體量化的指標(biāo)。

“原先各個(gè)事業(yè)部各做各的，現(xiàn)在我們把它們集中起來面向一個(gè)共同的目標(biāo)，統(tǒng)籌安排，讓它們彼此分享經(jīng)驗(yàn)和資源，然后再把這些經(jīng)驗(yàn)推廣到印度、東南亞和前蘇聯(lián)地區(qū)。聽上去這很簡單，但它卻是一次創(chuàng)新?！钡つ嵴f，“今天我們的有些做法看來是一種創(chuàng)新，但在不遠(yuǎn)的將來，這些可能就是企業(yè)在商業(yè)社會中生存的必備方式?！?/p>

“創(chuàng)新往往來自于現(xiàn)有資源的重新組合”——專訪卡特彼勒亞太區(qū)戰(zhàn)略支持總監(jiān)丹尼·戴維斯

《商務(wù)周刊》：業(yè)務(wù)拓展部門與卡特彼勒各事業(yè)部下屬的銷售部門是否會功能重合，誰會為銷售指標(biāo)最終負(fù)責(zé)呢?

丹尼·戴維斯：原則上我們公司還是一個(gè)矩陣結(jié)構(gòu)，各個(gè)分公司和事業(yè)部有自己的技術(shù)解決方案和銷售隊(duì)伍，我們的作用是把可能做大市場蛋糕的各種因素整合起來，分享給他們，從而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。我們和事業(yè)部之間的關(guān)系是平衡和共享對中國市場的知識、信息，但我們不去做日常銷售工作。打個(gè)比方來說，我們負(fù)責(zé)把門打開，門開了他們進(jìn)去之后，具體怎么變成銷售合同，需要各個(gè)事業(yè)部的銷售人員去做。銷售人員、技術(shù)解決方案和資源都是各個(gè)事業(yè)部的，他們?yōu)檫@些銷售指標(biāo)負(fù)責(zé)，而不是我們。我們很大程度上是他們團(tuán)隊(duì)的一分子。我們只負(fù)責(zé)找到正確的做生意的方式，把新的游戲規(guī)則和作戰(zhàn)的方略制定好。確切地說，我們是戰(zhàn)略銷售人員，戰(zhàn)略銷售的功能是布好局。這不是賣東西，而是和客戶發(fā)生一種終身的深刻的關(guān)系，培育出一種終身的信任。

《商務(wù)周刊》：作為一家跨國公司，卡特彼勒為何要把本地化的企業(yè)社會責(zé)任(CSR)作為自己的重點(diǎn)戰(zhàn)略領(lǐng)域?

丹尼·戴維斯：傳統(tǒng)的意義上，公司的目標(biāo)是要讓股東、客戶和員工三方感到滿意，但現(xiàn)在我們越來越意識到，還有一個(gè)新的第四方，那就是社會。四方都滿意才算企業(yè)追求的目標(biāo)。所以今天大公司的價(jià)值觀都在發(fā)生改變，比如10年前很少有人討論氣候變化對人類的挑戰(zhàn)，但現(xiàn)在已經(jīng)成為所有人共識?？ㄌ乇死照J(rèn)為可持續(xù)發(fā)展是指經(jīng)濟(jì)發(fā)展、環(huán)境保護(hù)和社會發(fā)展這三個(gè)領(lǐng)域的均衡發(fā)展，社會責(zé)任是其中一部分。我們在思考如何使經(jīng)濟(jì)發(fā)展本身也是可持續(xù)的，而不是竭澤而漁的。除了在社會責(zé)任方面以身作則，如設(shè)立卡特彼勒基金會；制定明確的節(jié)能減排目標(biāo)，比如到2020年，我們所有的工廠能耗的20％來自于可再生能源，能耗方面要降低20％，并幫助我們的客戶提高20％的能源效率，降低20％的溫室氣體排放，提高20％的材料再利用；除了這些之外，企業(yè)社會責(zé)任還被我們?nèi)谌肷虡I(yè)模式之中，傳統(tǒng)的商業(yè)模式是設(shè)計(jì)、制造、分銷、售后服務(wù)，我們稱之為“從新生到死亡”的模式，而有了再制造環(huán)節(jié)之后，我們把我們的商業(yè)模式叫“從搖籃到搖籃”。

《商務(wù)周刊》：卡特彼勒是如何面向企業(yè)社會責(zé)任改變和重構(gòu)自己的業(yè)務(wù)模式和組織結(jié)構(gòu)的?

丹尼·戴維斯：我們傳統(tǒng)的做法是各個(gè)事業(yè)部各做各的，比如再制造部門就做再制造業(yè)務(wù)的推廣，煤礦瓦斯發(fā)電部門就專門做那一塊業(yè)務(wù)。從去年3月份開始，我們成立了一個(gè)卡特彼勒可持續(xù)發(fā)展商業(yè)委員會，從而引入一種新的治理模式，在流程和組織結(jié)構(gòu)上做了一些改變，把相關(guān)的事業(yè)部資源整合成一個(gè)共享平臺，提供一整套服務(wù)。我們的目標(biāo)是以一張面孔面向客戶，把卡特彼勒可持續(xù)發(fā)展解決方案作為一個(gè)整體推介出去，和政府更有效的溝通。自從我們引入了這個(gè)治理結(jié)構(gòu)之后，在具體的做法上面，我們的變化是本著雙贏的思維方式，通過我們部門(業(yè)務(wù)拓展部)的介入，把原來的事業(yè)部傳統(tǒng)的自下而上的市場營銷、挨家挨戶找客戶推廣的做法改變了。結(jié)果就是，我們改變了我們過去的做事的方式，從而大大提高了我們做事的效率。

《商務(wù)周刊》：在您看來，卡特彼勒在業(yè)務(wù)模式上的創(chuàng)新對于其他企業(yè)有何啟示意義?

丹尼·戴維斯：我們經(jīng)常談?wù)搫?chuàng)新，但創(chuàng)新往往更多來自把很多現(xiàn)有的資源放到一起，形成一個(gè)解決方案。創(chuàng)新并不一定是發(fā)明新東西，你不可能每天都發(fā)明新東西。把已經(jīng)存在的甚至看似不相關(guān)的東西，來重新組合，改變他們運(yùn)作的方式，就可能產(chǎn)生一種全新的創(chuàng)新。今天我們的有些做法看來是一種創(chuàng)新，但在不遠(yuǎn)的將來，這些可能就是企業(yè)在商業(yè)社會中生存的必備方式。