在手腳被縛后，戈恩這個“成本殺手”如何振興雷諾？

在當今企業(yè)界，大概很少有人能像卡洛斯·戈恩那樣贏得遠遠超出其商業(yè)成就的聲譽。他是世界汽車業(yè)的超級明星。福特汽車公司曾經(jīng)想聘用他，通用汽車大股東柯克萊恩（Kerkorian）也曾想借助他的偉力扭轉(zhuǎn)頹勢。在日本，他不僅被奉為商界傳奇人物，還被日本婦女評選為最想嫁的四個男人之一，一些日本人甚至以能夠摸到這位大眾情人的衣服為榮。

然而，在這些風光的背后卻是一般人難以體會的艱辛。他每周要工作65小時，每年要坐將近25萬公里的飛機，奔波于亞洲、歐洲和美洲之間。當然，對于懂5國語言、同時擔任雷諾和日產(chǎn)兩家汽車公司CEO的戈恩來說，只要能達到目標，一切勞累都不足掛齒。

“成本殺手”為何沒有大開殺戒？

大凡成功者都不缺夢想。自2005年擔任雷諾公司CEO后，戈恩就期望著雷諾能從區(qū)域性公司成長為全球汽車巨擘。2008年將是檢驗戈恩的關(guān)鍵一年。據(jù)雷諾預期，今年其銷量增長將至少達到10%。但從去年的情況看，這個目標并不容易完成。2007年雷諾集團在全球的汽車銷量僅上升了2.2%，雷諾牌汽車的增長更只有1%，在其傳統(tǒng)的歐洲市場，雷諾的銷量仍繼續(xù)下滑。投資者和分析師對戈恩的擔心也在不斷加重。

顯然，盡管戈恩以往的成功毋庸置疑，但雷諾畢竟不是日產(chǎn)。在戈恩妙手中，僅用兩年時間日產(chǎn)就起死回生，而戈恩出任雷諾CEO兩年多之后的今天，這家法國第二大汽車公司的振興依然任重道遠。戈恩在2006年提出要在3年內(nèi)讓雷諾的汽車質(zhì)量進入世界前列，銷量增加80萬輛。實際情況卻是，就在這個不乏宏偉的計劃提出當年，雷諾的銷量卻下降了4%。

至少從直觀上看，戈恩接手的雷諾明顯好于當年的日產(chǎn)。為什么最痛恨自滿的戈恩在雷諾卻給人一種踏水而行的艱難感覺？很重要的一點在于，戈恩在日產(chǎn)進行的是一場顛覆性革命，但在雷諾他只能進行局部性的革新。

在日產(chǎn)，戈恩采取了諸多在日本傳統(tǒng)看來“離經(jīng)叛道”的措施，如關(guān)閉5家工廠、裁員2.1萬人，以及中斷日產(chǎn)與不達標的供應商的關(guān)系，將供應商數(shù)量減少一半，廢除論資排輩的人才提拔制度以及與其他公司交叉持股的制度，制訂嚴格的財務目標等等。幸運的是，戈恩并沒有遇到太大的阻力，因為日本人明白日產(chǎn)已經(jīng)別無選擇。

從大環(huán)境來說，日本和法國在某些方面不乏相似之處，比如政府習慣對企業(yè)進行干預、彈性相對較小的勞資關(guān)系等。雷諾是法國老企業(yè)，二戰(zhàn)后實行國有，直到1990年代才重新私有化，但法國政府仍持有該公司15.7%股份。因此，在是否運用他在日產(chǎn)行之有效的“法寶”——削減成本時，戈恩必然要三思而后行，尤其是考慮到雷諾并未像日產(chǎn)當年那樣奄奄一息。按照一些管理學者的觀點，當企業(yè)處于危亡關(guān)頭時，變革的阻力反而會變小。雷諾與日產(chǎn)的例子無疑證明了這一點。

雷諾成立于1898年，曾因其設計富于創(chuàng)意和質(zhì)量可靠而深受法國人青睞。戈恩出任CEO的2005年，作為歐洲第三大汽車公司的雷諾仍是贏利的。當然問題也不少，其中較為突出的是生產(chǎn)和管理系統(tǒng)相對落后、生產(chǎn)率不高等。據(jù)雷諾表示，該公司在西歐的工廠開工率僅達到70%，而其法國同行標致公司則達到92%。

過去幾年，標致在歐洲地區(qū)裁減了1.4萬以上的員工，關(guān)閉了部分效率低的工廠。在這方面，有“成本殺手”之稱的戈恩卻顯得相當謹慎。2007年8月底，戈恩再次表示不會采取標致那樣的措施。此前，他已多次做過類似表示。UBS公司一名分析師將雷諾股票評為“賣出”，他指出，與戈恩在日產(chǎn)的表現(xiàn)截然相反，這反映出法國在對待裁員問題的“正式和非正式的政治局限性”。

戈恩希望繞過裁員，通過提高質(zhì)量、增加產(chǎn)量、提升利潤率等措施來改善雷諾的經(jīng)營狀況，他認為在西歐關(guān)閉工廠的成本太大。他的解釋是：“雷諾的情況不像日產(chǎn)當時那么嚴重，因此我們所采取的手段也會有所不同……日產(chǎn)復興計劃的經(jīng)驗在于，重要的是結(jié)果，而不是取得結(jié)果的手段?！?/p>

毫無疑問，戈恩還是清醒的。幾起員工自殺悲劇更使他意識到法國尤其是雷諾情況的復雜性。2007年2月16日，該公司一名38歲的員工因工作壓力過大在家中自殺身亡。更早之前，雷諾已有兩名員工分別于2006年10月和2007年1月自殺。法國檢方已經(jīng)介入對死者生前的工作條件進行調(diào)查。一位工會代表在談及此事時暗示，戈恩對此負有責任。他說：“戈恩在公布他的計劃時說，如果我們的目標達不到，雷諾的前途以及工作都會受到不利影響?！?/p>

顯然，戈恩要管好雷諾并非易事。雷諾是一家傳統(tǒng)的法國企業(yè)，離市場和全球化都有一定距離，再加上法國社會接受變革的意愿不大，因此戈恩采取改革措施時必然會遇到文化沖突。

自信的戈恩并不悲觀。他指出，時代變了，法國也正發(fā)生變化。戈恩本人就是雷諾第一位因為商業(yè)才能而非政治關(guān)系而被任命為CEO的。因此，盡管顛覆性革命無法進行，人們還是或多或少能看到雷諾發(fā)生的某些變化。

2005年下半年，雷諾在西歐的銷量下降7.3%。在被迫發(fā)布贏利下降預告后，戈恩花了長達9個月的時間對雷諾各方面情況進行了深入審視，包括國際業(yè)務、生產(chǎn)線、經(jīng)銷渠道等，并制訂了相關(guān)措施。這些措施可以歸納為：增產(chǎn)增效、增收增利、增強品牌。

戈恩的某些措施已經(jīng)觸痛了雷諾的神經(jīng)。2005年，戈恩果斷推遲了一款在設計方面不令人滿意的車型Twingo，就在這款車即將上市時，公司內(nèi)部有人對其前景表示懷疑。戈恩說：“如果一款車連雷諾自己的人都不喜歡，怎么能讓顧客去買？”直率和高效正是戈恩的特點，可以想象得到它在公司內(nèi)部所引起的震動。改進后的Twingo不僅在設計方面有了提高，成本也下降了，起步價也降低了1100美元左右。

戈恩有一句話——做了正確的事情就能得到應有的回報，但系統(tǒng)地做正確的事情并非輕而易舉。此話是戈恩心態(tài)的真實表露?，F(xiàn)在，一般情況下每個月頭一個星期他會在巴黎度過，專門處理雷諾的事情，第三個星期在日本度過，中間的時間他就坐著他的“灣流”飛機在各大洲之間穿梭，巡視他所掌管的兩個汽車王國。

等待翻越的兩個障礙

戈恩不是那種會輕言放棄的人。他善于制訂嚴格的目標，讓人們（包括他自己）對此負責，當年在日產(chǎn)他就以“3年不扭虧就辭職”的豪情而備受關(guān)注。

戈恩給雷諾制訂的目標也絲毫不低。根據(jù)在3年前制訂的“雷諾2009承諾”，戈恩發(fā)誓到2009年雷諾集團汽車銷量要達到330萬輛。2007年該公司銷量為250萬輛，這也就意味著，2008和2009兩年的銷量增長要平均超過30%，或者說在歐洲增長5%左右，在其他地區(qū)增長25%左右。這并非不可能，但鑒于歐洲汽車市場的不景氣以及新興汽車市場競爭的激烈，其難度也顯而易見。該公司銷售和營銷副總裁帕特里克·布雷恩（Patrick Blain）今年1月份在一次新聞發(fā)布會上就說，2008年將是雷諾關(guān)鍵的一年。

雷諾歐洲市場銷量下降的主要原因在于，戈恩前任路易斯·施維策任期內(nèi)，雷諾車型老舊、更新速度過慢。戈恩希望通過大大增加新車型投放（共26款，包括全新設計或重新設計的車型），改變其在歐洲市場的狀況，并加大開拓國際市場步伐。這種做法與其在日產(chǎn)的戰(zhàn)略似曾相識。當時日產(chǎn)每年要設計10款以上的新車型以及五六款概念車。據(jù)帕特里克·布雷恩表示，今年雷諾將投放12款新車，平均每個月就有一款車上市。

巴西、俄羅斯、中國和印度等新興汽車市場是戈恩布局的重點，這是意料之中的選擇。在世界最大的北美市場，自五六年前黯然退出之后，雷諾迄今仍無意重返。其大本營歐洲的情況也不容樂觀。去年，雷諾在歐洲市場的銷量下降了4.1%，其中法國市場下降了1.8%。顯然，新興市場的成敗直接關(guān)系到戈恩的目標能否實現(xiàn)。這同樣顯著不同于戈恩當年的日產(chǎn)戰(zhàn)略。戈恩在日產(chǎn)側(cè)重于開發(fā)針對美國市場的高端車，以獲得更高的利潤率。在掌管雷諾后，戈恩的側(cè)重點轉(zhuǎn)移到了價格相對較低的汽車上。他說：“制造出強勁可靠而且能夠贏利的廉價車，這是汽車業(yè)的未來?！?/p>

經(jīng)濟型車“羅根”（Logan）無心插柳式的成功，更堅定了戈恩發(fā)展低價車的決心。這款車由雷諾的羅馬尼亞子公司達齊亞于2004年開發(fā)，其設計宗旨是為新興市場首次購車消費者提供一種具有最大空間、質(zhì)量可靠、易于維修的地板價5座車。據(jù)悉，“羅根”在東歐的起步價是6000歐元（合7500美元）。這也是雷諾第一款準5000美元轎車。

2007年，“羅根”的銷量上升了48%，達到367745輛。戈恩預期，到2010年“羅根”的全球銷量將達到100萬輛。這款車最初只是針對新興市場開發(fā)，但在歐洲推出后也獲得了意外成功。不僅如此，按照雷諾銷售和營銷副總裁帕特里克·布雷恩的說法，“羅根”的成功也使雷諾減輕了對歐洲市場的依賴。目前，雷諾正在全球克隆“羅根”的成功，在巴西、伊朗、摩洛哥等地建廠生產(chǎn)這款車。

理論上說，新市場的拓展有利于銷量的增加。比如，2005年雷諾在印度市場仍是一片空白，但去年已達到5萬輛左右。與此類似的還有伊朗，雷諾估計，到2009年它在伊朗市場的銷量有望達到20萬輛。然而，低價車的蛋糕并不那么容易搶。“羅根”的成功在世界汽車業(yè)激起了一股沖擊波，并引發(fā)豐田、通用、菲亞特、大眾競相發(fā)展低價車項目。在印度，雷諾還不得不面對一個不容忽視的對手塔塔。早在2003年，塔塔董事長拉坦·塔塔就聲稱要為印度制造出2500美元的經(jīng)濟車。1月10日，他驕傲地向全世界展示了全球最便宜的2500美元Tata Nano轎車，并表示它將取代電單車成為印度人的主要交通工具。戈恩曾經(jīng)信心十足地說：“如果塔塔能做出來，我們也能做出來?！辈贿^他也承認，關(guān)鍵在于要制造出能夠賺錢的低價車。

塔塔的做法或多或少給戈恩某些啟發(fā)。低價車并不意味著低質(zhì)量。在戈恩看來，塔塔之所以能夠?qū)崿F(xiàn)低價，原因之一在于印度工程師更善于打破汽車業(yè)的傳統(tǒng)，以創(chuàng)新性思維來考慮如何設計汽車以便顯著降低成本。另外，同樣重要的是，塔塔還成功地聚攏到了愿意為其提供零部件的國際大供應商。德國博世公司（Bosch）就為塔塔的2500美元汽車開發(fā)交流發(fā)電機、制動閘、汽油和柴油發(fā)動機等零部件。當然，博世此舉并非義舉，而是看到了其中的潛在商機。博世預測到2010年其全球低價車零部件的銷售額有望增長30%，達到14億美元。因此，當接到塔塔發(fā)出的招標邀請時，博世公司迅速行動，僅用4個月就做出了創(chuàng)新性的低價零部件原型，并獲得了塔塔的認同。

戈恩對印度市場寄以很大希望。2007年4月初，雷諾與其印度合作伙伴馬欣德拉公司（Mahindra Mahindra）在印度推出了“羅根”車。雷諾預期，2008年“羅根”在印度市場的銷量將達到5萬輛。但2500美元的Tata Nano上市后，“羅根”的銷售難度將會明顯加大。在許多印度人看來，“羅根”并不是真正的低價車，而是一款中檔車。單靠自身力量，雷諾很難在與塔塔的價格戰(zhàn)中占優(yōu)勢。因此，在當?shù)厥袌鰧ふ液线m的合作伙伴就顯得非常重要。目前，雷諾正在印度尋找合作生產(chǎn)3000美元汽車。在俄羅斯等市場，雷諾也采取了類似策略。

戈恩是一個以結(jié)果為導向的人，他說：“就企業(yè)經(jīng)營而言，利潤是唯一有意義的衡量標準。”他給雷諾制定的目標是，2008年利潤率要達到4.5%，2009年進一步提高到6%。這無疑是一個高難度的目標，歷史上雷諾從未達到該水平，而在歐洲也只有寶馬等極少數(shù)汽車公司達到過。更為嚴酷的是，自2004年以來，雷諾的利潤率水平實際上逐年下降（見下圖）。

發(fā)展低價車到底能在多大程度上為其利潤率的提升做出貢獻？不僅外界，恐怕就連戈恩本人也難免要打個問號。戈恩并沒有把所有籌碼都押在低價車上，而是提出要進入高檔車市場。至此，戈恩的思路已經(jīng)非常清晰了：從低端獲得強大的現(xiàn)金流，從高端獵取較高的利潤率。然而，要實現(xiàn)這個目標，戈恩必須翻越兩個難度同樣都不小的障礙：在低端爭取成本優(yōu)勢，在高端突破寶馬等豪華車公司的擠壓。

戈恩依然很樂觀。他說：“每家公司都有起伏，但這種起伏不會是長期的?！比绻軌蛟诒３秩债a(chǎn)業(yè)績穩(wěn)步增長的情況下成功振興雷諾，他將實現(xiàn)他所說的系統(tǒng)性成功，他將不只是一位因事而成的商業(yè)超級明星，而是鐵人。