不論怎么看，Google都是一家很特別的公司。從其內(nèi)部的組織管理到表露于外的種種商業(yè)行為，人們看到的是讓人困惑的混亂。在Google總部，不論哪天員工都能夠帶著寵物上班，他們還可以在這里練瑜珈、做按摩、玩電子游戲?？偛看髽堑淖呃壤飻[放著許多連在一起的白板，員工們可以將自己的想法隨意亂涂亂畫在白板上，甚至也可以在上面涂鴉。

全世界的網(wǎng)民都知道Google是做搜索的，但這家公司在其核心業(yè)務(wù)之外的大舉擴(kuò)張更是令人難以捉摸。從推出Google DOC文檔軟件挑戰(zhàn)微軟，到進(jìn)入手機(jī)行業(yè)，該公司的舉動雖非驚世駭俗，但的確很難用尋常來形容。2007年11月27日，Google又出其不意地宣布準(zhǔn)備進(jìn)入一個不論如何都很難與Google聯(lián)系起來的領(lǐng)域——再生能源技術(shù)。華爾街一些悲觀的分析師認(rèn)為，盡管Google財(cái)大氣粗，但廣撒網(wǎng)式的多元化可能會對其主業(yè)造成不利影響。然而，該公司創(chuàng)始人佩奇卻表示，不積極開拓新業(yè)務(wù)對公司造成的危害會更大。

這就是Google，一家讓人覺得大而小、混亂而有序、熟悉而陌生的公司。該公司上市前發(fā)表的募股說明書中即特立獨(dú)行地寫道：“Google不是常規(guī)的公司。我們也不想做這樣的一家公司。”這或許是Google關(guān)于其理念的最袒露、最直白的闡述。也正因如此，我們很難用常規(guī)的思維來解釋其行為。

至少在某種程度上，Google代表了一種正在萌發(fā)的企業(yè)組織形式——渾序組織，即將混沌與有序有機(jī)結(jié)合在一起的組織。按照系統(tǒng)論的理論，復(fù)雜系統(tǒng)運(yùn)行在有序與無序之間時(shí)，會進(jìn)入所謂的混沌邊緣狀態(tài)，也就是既穩(wěn)定又不穩(wěn)定的狀態(tài)，而只有當(dāng)處于這種狀態(tài)時(shí)，系統(tǒng)才能夠最有效地發(fā)生變異和創(chuàng)新。顯然，當(dāng)用渾序組織的尺度對Google進(jìn)行衡量時(shí)，我們就能為該公司的行為模式找到合理的解釋。

渾序組織的一大特征是：整體與個體都是自組織和自支配的，整體與個體之間擁有共同的目標(biāo)和原則，目的和原則具有持續(xù)性，而形式與功能則具有可變性。

在Google，個體的自組織和自支配特點(diǎn)顯得尤為突出。該公司鼓勵個人將20%的工作時(shí)間用于從事自己喜歡的課題研究，Google表現(xiàn)出來的“混亂”部分原因正在于此。然而，這也是個體自組織和自支配的有力保障，創(chuàng)新的能量就在這種自組織和自支配過程中得到最大限度的釋放。Google的不少產(chǎn)品，如Gmail、Google News，都是在“混沌”之中被開發(fā)出來的。

能體現(xiàn)Google自組織的最新例子之一是Google 101的開發(fā)過程?？死锼雇懈ァけ却母窭飦喪荊oogle一位年輕的高級軟件工程師，該公司大多數(shù)員工都是從大學(xué)畢業(yè)生中招收。比茨格里亞認(rèn)為，這些人在剛加入Google時(shí)最需要的是接受高級培訓(xùn)，因此與其進(jìn)入公司再培訓(xùn)不如讓他們在上大學(xué)期間就接受培訓(xùn)。2006年秋的一天，比茨格里亞在會議間隙碰到CEO埃里克·施密特，他大膽地向施密特提出，打算利用他的20%時(shí)間開設(shè)一個課程，對他的母校華盛頓大學(xué)的學(xué)生進(jìn)行培訓(xùn)。施密特對此表示贊賞。接下來的幾個月，比茨格里亞充分發(fā)揮其創(chuàng)業(yè)精神，拉到了一批分散在不同地方的志愿者以及他在Google同事一起實(shí)施其計(jì)劃。9個月后，比茨格里亞又找到施密特，提出了一個令后者始料不及的想法——利用Google強(qiáng)大的電腦服務(wù)器機(jī)房，為學(xué)生、研究人員和創(chuàng)業(yè)者提供類似Google那樣的強(qiáng)大計(jì)算能力。現(xiàn)在，這已成為Google重要戰(zhàn)略內(nèi)容之一。

施密特后來承認(rèn)，最初他以為比茨格里亞只是打算將它應(yīng)用在教育領(lǐng)域，因此對于比茨格里亞到底做什么他并不是很關(guān)心，不過他認(rèn)為，這并不是壞事，因?yàn)榧词故×吮却母窭飦喴材軓闹袑W(xué)到一些東西。

另一個例子是敏捷軟件開發(fā)方法（agile programming）的推廣。這是一個將反饋盡早地和經(jīng)常性地納入到產(chǎn)品開發(fā)過程中的方法，以前曾在該公司的某些部門采用過。Google一些工程師希望在公司內(nèi)推廣這種方法，不過，他們并沒有先找領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)請示，而是自發(fā)地組成了“敏捷開發(fā)谷類”（Agile grouplet）。他們爭取到了盡可能多的小團(tuán)體，向這些小團(tuán)體教授這種新方法。他們還通過分發(fā)有關(guān)該方法的書籍，在公司內(nèi)部舉辦主題講座，設(shè)立“敏捷開發(fā)辦公時(shí)間”，為其他員工提供咨詢等方式促進(jìn)人們對這種方法的了解和認(rèn)同。

自組織和自支配要以共同的目標(biāo)和原則為基礎(chǔ)，否則企業(yè)就可能會陷入混亂。對于其企業(yè)目標(biāo)，2004年Google上市前，賽吉·布林（Sergey Brin）和拉里·佩奇（Larry Page）發(fā)表的《創(chuàng)始人書》中寫道：“我們的目標(biāo)是開發(fā)出能顯著改善盡可能多人工作生活的服務(wù)。在追求這個目標(biāo)的過程中，我們可能會做一些我們認(rèn)為能對社會有積極影響的事情，哪怕短期財(cái)務(wù)回報(bào)并不明顯。”

這樣的目標(biāo)知易行難，因?yàn)槿绻貌坏狡髽I(yè)員工的認(rèn)同，它就可能成為空中樓閣。幸運(yùn)的是，Google在招聘、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等方面的做法使它避免了這種情況。

與大多數(shù)企業(yè)相比，Google在人員招聘方面的支出是最多的。據(jù)估計(jì)，該公司從事招聘工作的員工數(shù)量與其員工總數(shù)之比曾達(dá)到過1∶14，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了思科在1990年代末創(chuàng)下的1∶65的記錄。更重要的是，Google有一套嚴(yán)格的招聘程序，以確保招聘到的員工與公司志同道合。用該公司首席文化官斯塔茨·蘇里文的話來說，就是在招聘時(shí)要看他們是否屬于“谷類”（Googley）。

Google的組織結(jié)構(gòu)和文化也有助于它將個體與企業(yè)的目標(biāo)統(tǒng)一起來。該公司一位產(chǎn)品經(jīng)理賓杜·雷迪在談到Google獨(dú)特的組織結(jié)構(gòu)時(shí)說：“我認(rèn)為，公司越大員工為公司工作的動力越弱，而為頂頭上司工作的動力就越大。通過采用非常扁平的組織，Google消除了這個問題。”

該公司的組織結(jié)構(gòu)同樣也體現(xiàn)出了渾序組織“形式與功能可變性”的特點(diǎn)。例子之一是其產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)。該公司最初采取的是傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)——BCG 矩陣法，這種方法適合于連貫性的創(chuàng)新。Google后來認(rèn)識到，該方法盡管生產(chǎn)率高，但創(chuàng)造力和創(chuàng)新相對卻較低，尤其是不利于非連貫的創(chuàng)新。因此，Google后來很快采取了靈活的小組創(chuàng)新方法。

Google鼓勵員工經(jīng)常提出大膽的甚至是稀奇古怪的設(shè)想，主管們會根據(jù)情況指派小組來評估這些想法是否可行。一般情況下，提出設(shè)想的工程師（該公司幾乎每個工程師都帶有一個常見的頭銜，如產(chǎn)品經(jīng)理）都能牽頭組成一個人數(shù)不多的小組，按其想法去實(shí)施。這種靈活的組織形式有效地調(diào)動了員工的創(chuàng)新積極性，因?yàn)榧词乖獾绞?，他們也不會因此而受到懲罰。美國沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授卡提克·霍薩納加爾指出，這種形式能防止官僚主義決策對創(chuàng)新的阻礙，使Google應(yīng)付因員工數(shù)量急劇增加而帶來的挑戰(zhàn)。

鼓勵嘗試而不懲罰失敗的文化，極大地解放了員工的思想，使他們跳離短期利益的束縛。比茨格里亞深有體會地說：“請求原諒比請求允許要容易得多?！逼溲韵轮?，某些情況下員工完全可以先斬后奏。公司創(chuàng)始人就曾經(jīng)承認(rèn)，Google的許多成功都是來自于原來不被公司管理者看好的東西。實(shí)際上，Google員工在沒有獲得最高管理層支持而進(jìn)行開發(fā)的情況是很普遍的，這在許多公司中很難想象。

獨(dú)特文化的背后是管理者對于思想多樣性的容納，以及Google回報(bào)而不懲罰失敗和試驗(yàn)的薪酬制度模式。在Google身上，我們能看到渾序組織的其他一些特征，包括容納并培育多樣性和變異，分散與集中的統(tǒng)一，合作與競爭的結(jié)合等。

在 Google，管理者采取措施鼓勵員工保持開放心態(tài)，比如鼓勵開發(fā)人員對公司任何產(chǎn)品中存在的漏洞進(jìn)行修補(bǔ)或?yàn)槠湓黾有鹿δ埽徽撍麄兪窃谀膫€產(chǎn)品開發(fā)小組。這不僅有利于公司內(nèi)的思想交流，也使不同產(chǎn)品開發(fā)小組的成員能夠?qū)π〗M外的思想保持開放。

然而，Google并非只有分散和自由，它同時(shí)也有適當(dāng)?shù)募幸约氨匾募o(jì)律和原則。比如，盡管該公司鼓勵員工的個體創(chuàng)新，但每年它都要舉行多次頭腦風(fēng)暴大會，每次約有上百名工程師參加。在產(chǎn)品開發(fā)方面，Google有一條“七二一”原則，即將70%的時(shí)間用于核心業(yè)務(wù)搜索/廣告業(yè)務(wù)的開發(fā)，20%允許技術(shù)人員自由創(chuàng)造，其余10%用于那些可能無法解決但它覺得值得追求的想法。為避免因散而亂，該公司每月都要圍繞其產(chǎn)品投資進(jìn)行重新安排，并經(jīng)常性地進(jìn)行產(chǎn)品戰(zhàn)略評估。另外，它也有詳細(xì)而明確的程序以確保能夠持續(xù)不斷地捕捉到新的設(shè)想，對它們進(jìn)行評估，并確保新設(shè)想的提出者能夠獲得應(yīng)有的反饋。沃頓商學(xué)院一位教授就指出，對于其核心業(yè)務(wù)，Google是非常有紀(jì)律而且是完全以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的，這就使它極好地處理了專注于核心業(yè)務(wù)與不斷尋找新機(jī)會之間的矛盾，增強(qiáng)了它對商業(yè)環(huán)境變化的適應(yīng)能力。

不過，隨著Google的不斷長大，外界對它的擔(dān)心也愈發(fā)明顯。這些憂慮并非毫無理由。截止到2007年9月底，Google的員工數(shù)已超過15000人。人員增多往往會減緩決策速度，而且也不容易使員工感到自己對企業(yè)的個人影響力。另外，隨著一些具有誘惑力的股票期權(quán)被陸續(xù)執(zhí)行，激勵難度加大，Google的物質(zhì)吸引力也有所下降。它是否能夠持其富有活力的渾序狀態(tài)還是將進(jìn)入一個成熟公司所共有的流程化，這直接影響到其未來的命運(yùn)。