著名管理學(xué)家勞倫斯·彼得在其 1969年出版的《彼得原理》一書中，曾經(jīng)發(fā)出這樣的警告，在企業(yè)和各種其他組織中都普遍存在一種將員工晉升到一個(gè)他所不能勝任的職位上去的總體傾向，即一旦員工在低一級(jí)職位上干得很好，企業(yè)就將其提升到較高一級(jí)的職位上來，一直到將員工提升到一個(gè)他所不能勝任的職位上來之后，企業(yè)才會(huì)停止對(duì)一位員工的晉升。結(jié)果，本來這個(gè)人往下降一個(gè)職位等級(jí)，他可能是一位非常優(yōu)秀的員工，但是他現(xiàn)在卻不得不呆在一個(gè)自己所不能勝任、但級(jí)別較高的職位上，并且要在這個(gè)職位上一直耗到退休。這種狀況對(duì)于員工和企業(yè)雙方來說無疑都沒有好處，員工不勝任工作，找不到工作的樂趣，無法實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，在有較大績效壓力的情況下往往會(huì)表現(xiàn)失常，或者是心情郁悶，甚至有些人會(huì)由于被晉升而離開企業(yè)。對(duì)企業(yè)來說，員工被不恰當(dāng)?shù)貢x升到一個(gè)他們所不能勝任的職位上，一方面使他們得到了一個(gè)蹩腳的新的管理者，另一方面，企業(yè)同時(shí)又失去了一個(gè)能夠勝任較低一級(jí)職位的優(yōu)秀員工，因此，企業(yè)也是這種不恰當(dāng)晉升的受害者。然而，遺憾的是，傳統(tǒng)的薪酬制度對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的晉升哲學(xué)使得這種狀況在實(shí)際生活中屢見不鮮。

一、寬帶薪酬的含義及起源

寬帶薪酬，實(shí)際上是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式，它是對(duì)傳統(tǒng)上那種帶有大量等級(jí)層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)或替代。根據(jù)美國薪酬管理學(xué)會(huì)的定義，寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)就是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)的較寬薪酬變動(dòng)范圍。一種典型的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過4個(gè)等級(jí)的薪酬級(jí)別，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率則可能達(dá)到200%-300%，而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，區(qū)間的變動(dòng)比率通常只有40%至0%。

它最大的特點(diǎn)是壓縮級(jí)別，將原來十幾個(gè)甚至二十、三十個(gè)級(jí)別壓縮成幾個(gè)級(jí)別，并將每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個(gè)新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應(yīng)當(dāng)時(shí)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。

二、寬帶薪酬的特點(diǎn)

1. 支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。從寬帶薪酬的概念和含義，不難理解，寬帶薪酬的應(yīng)用與企業(yè)其他幾個(gè)方面的管理制度和特征是相對(duì)應(yīng)的。比較少的薪酬等級(jí)對(duì)應(yīng)了企業(yè)比較少的行政和職位級(jí)別，反映了企業(yè)比較扁平的組織結(jié)構(gòu)特征。20世紀(jì)90年代以后，許多企業(yè)逐漸開始以扁平型組織取代官僚型組織結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)的扁平化使得企業(yè)的職位級(jí)別減少，相應(yīng)地使得員工的晉升機(jī)會(huì)減少，因此，在增加薪酬方面也受到了限制。而寬帶薪酬則正好解決了這個(gè)問題。它最大的特點(diǎn)就是打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的那種嚴(yán)格的等級(jí)制度。優(yōu)秀員工在崗位不便的情況下也會(huì)由于優(yōu)秀的業(yè)績而拿到較高的報(bào)酬。

2. 有助于崗位輪換。由于寬帶薪酬的工資結(jié)構(gòu)級(jí)別數(shù)目相對(duì)較少，提高了企業(yè)進(jìn)行員工崗位輪換的彈性，員工從一個(gè)崗位調(diào)到另一個(gè)崗位相對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來說較為簡(jiǎn)便易行。在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)中，由于兩個(gè)崗位同屬一個(gè)級(jí)別，企業(yè)也無須為崗位的細(xì)微變動(dòng)而要對(duì)其進(jìn)行大量的行政工作，如職務(wù)稱呼變動(dòng)、相應(yīng)的工資調(diào)整等。相對(duì)來說，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)使企業(yè)在崗位輪換中掌握更大的可行空間。

3. 有利于個(gè)人技能的提高。在傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬增加往往取決于職位的變化而非個(gè)人技能的提高，這樣就使得員工更加注重對(duì)職位的關(guān)注而不是個(gè)人能力的提高。但在寬帶薪酬體系下，同一級(jí)別內(nèi)的薪酬變動(dòng)幅度有可能比原來的五個(gè)甚至更多的薪酬等級(jí)中可能獲得的薪酬范圍還要大。員工在同一級(jí)別內(nèi)部差距的拉大，使得員工雖然級(jí)別沒有提升，但薪酬水平也有足夠的提升空間，確保了對(duì)員工的有效激勵(lì)。這正好有利于企業(yè)引導(dǎo)員工將注意力轉(zhuǎn)移到個(gè)人發(fā)展方面去，將員工的注意力引導(dǎo)到公司著重強(qiáng)調(diào)的價(jià)值中去（如重視客戶、講求成本效益、以市場(chǎng)為本、注重效率以及個(gè)人技能的提升等），從而使員工工作的著眼點(diǎn)從“斤斤計(jì)較”個(gè)人利益轉(zhuǎn)向

到與公司利益結(jié)合的注重個(gè)人發(fā)展、參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等方面。這可以大大提升公司的經(jīng)營水平與員工素質(zhì)。

三、寬帶薪酬的設(shè)計(jì)流程

企業(yè)具備了引入寬帶薪酬管理模式的條件之后，就可以進(jìn)行具體的實(shí)施了。同所有的薪酬設(shè)計(jì)流程一樣，寬帶薪酬的設(shè)計(jì)要經(jīng)過工作分析、崗位評(píng)估、薪酬調(diào)查等前期的準(zhǔn)備工作。但值得注意的是，在國內(nèi)的企業(yè)實(shí)施寬帶薪酬的過程中一定要注意兼顧外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性。

1. 職位分析。如果想要確定清晰的寬帶級(jí)別與職位，首先就要對(duì)每個(gè)職位的職責(zé)有清楚的了解。如果企業(yè)已經(jīng)有了完整的職位說明書，那么只需要根據(jù)職位說明書中的職責(zé)描述確定職位簇群；如果企業(yè)中還沒有完整的職位說明書，就可以通過問卷調(diào)查、訪談、關(guān)鍵事件等方法獲得相應(yīng)的職位說明書。

2. 崗位評(píng)估。有了完整的職位說明書，接下來就要根據(jù)各職位的職責(zé)進(jìn)行崗位評(píng)估。內(nèi)部公平最核心的部分就是用崗位評(píng)估方法評(píng)價(jià)崗位的價(jià)值和貢獻(xiàn)?；旧纤械脑u(píng)估方法都是通過評(píng)估因素來判斷崗位的貢獻(xiàn)職責(zé)。我們可以采用“因素評(píng)分法”來確定技術(shù)人員的重要性。國內(nèi)許多企業(yè)的要素設(shè)計(jì)常用的四大崗位評(píng)價(jià)要素是崗位責(zé)任、崗位要求技能、勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)條件。在外企中則是采用較為成熟的國際通用的職位評(píng)估系統(tǒng)。評(píng)估要素主要包括決策自由度、最終結(jié)果的影響力、責(zé)任的重要性、溝通技巧、任職資格、解決問題難度、工作條件等因素。但不論是國內(nèi)常用的四大評(píng)價(jià)要素還是國外成熟的評(píng)估體系，企業(yè)在使用時(shí)都要符合三個(gè)特性。其一就是一致性，即所有評(píng)估要素的設(shè)計(jì)目標(biāo)和文字說明的風(fēng)格都應(yīng)該保持一致；其二是相對(duì)獨(dú)立性，即職位評(píng)估的各項(xiàng)因素彼此間應(yīng)相互獨(dú)立，盡量避免各種要素評(píng)價(jià)內(nèi)容出現(xiàn)重疊交叉現(xiàn)象；其三是針對(duì)性，即使用的評(píng)價(jià)要素要符合企業(yè)的特點(diǎn)，避免不切實(shí)際的生搬硬套。

3． 選擇適合寬帶薪酬的職務(wù)層級(jí)。這是一個(gè)細(xì)致分析和篩選評(píng)估的過程，它決定了寬帶薪酬體系的企業(yè)內(nèi)部實(shí)施的程度和范圍。因?yàn)閷拵匠甑捏w系的一個(gè)潛在假設(shè)是：一位出色的專業(yè)技術(shù)人員可能比一位剛上任的研究院院長對(duì)企業(yè)的價(jià)值更高；一位技術(shù)非常熟練的工人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)不亞于一位車間主任；一位頂級(jí)銷售員可能比一位銷售部長對(duì)企業(yè)的作用更重要。

4． 確定寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。當(dāng)企業(yè)確定出實(shí)施寬帶薪酬的職位或部門以后，就要對(duì)其進(jìn)行結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。我們要根據(jù)前面所做的職位評(píng)估確定寬帶數(shù)量以及職位所處的等級(jí)。一個(gè)寬帶薪酬結(jié)構(gòu)需要設(shè)計(jì)幾個(gè)級(jí)別目前沒有統(tǒng)一的規(guī)定或標(biāo)準(zhǔn)。有些企業(yè)設(shè)計(jì)十個(gè)以上的寬帶級(jí)別，也有些企業(yè)只設(shè)計(jì)兩個(gè)級(jí)別。不過，寬帶薪酬數(shù)量的決策依據(jù)還應(yīng)當(dāng)是組織中能夠帶來附加價(jià)值的不同員工的貢獻(xiàn)等級(jí)到底應(yīng)該有多少比較合適。

5． 寬帶薪酬定價(jià)。在薪酬寬帶設(shè)計(jì)完成之后，接下來需要解決的一個(gè)重要問題就是如何為此寬帶級(jí)別定價(jià)的問題。美國學(xué)者特魯普曼在其著作《薪酬方案》一書中將薪酬細(xì)分為五大類十種成分，并以薪酬等式的形式表現(xiàn)出來： TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+X。在這里，我們主要解決的BP和AP的定價(jià)問題。其中基本工資BP需要通過外部調(diào)查和內(nèi)部評(píng)估來確定。企業(yè)若想吸引和激勵(lì)優(yōu)秀的核心員工，企業(yè)工資水平就必須和當(dāng)?shù)氐牧餍行匠晁较嘟?。因此，做好市?chǎng)薪酬調(diào)查是非常重要的。首先，我們要了解企業(yè)所在同行業(yè)的薪酬水平，特別是企業(yè)高級(jí)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的薪酬水平，這是避免企業(yè)人才流失的一個(gè)有效途徑。其次，我們還要了解當(dāng)?shù)氐男匠晁?。因?yàn)椴煌貐^(qū)因?yàn)樯钯M(fèi)用水平和生產(chǎn)力發(fā)展水平的不同，薪酬水平會(huì)有較大的差別。在國內(nèi)企業(yè)，寬帶薪酬對(duì)于員工起薪如何設(shè)立是一個(gè)不容忽視的問題。除了通過外部市場(chǎng)調(diào)查外，我們還要根據(jù)企業(yè)歷史記錄結(jié)合自身規(guī)模、盈利能力、員工素質(zhì)等一系列指標(biāo)設(shè)計(jì)出來。

6． 寬帶薪酬的控制與調(diào)整。在公司內(nèi)部初步確立了寬帶薪酬結(jié)構(gòu)之后，并不代表完成了所有的程序。接下來要做的就是根據(jù)市場(chǎng)及企業(yè)內(nèi)部的變化隨時(shí)調(diào)整寬帶薪酬的水平及結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬雖然由于其自身特點(diǎn)可以很好的應(yīng)對(duì)內(nèi)外情況的變化，但如果在實(shí)施的過程中忽略對(duì)其的調(diào)整與控制，有可能引發(fā)潛在的危機(jī)。因此，我們要隨時(shí)收集寬帶薪酬實(shí)施過程中的反饋信息以及來自市場(chǎng)環(huán)境、行業(yè)、員工和管理等各方面的信息，用有效的控制和調(diào)整化解可能的危機(jī)。

寬帶薪酬已被歐美等西方國家的企業(yè)做為薪酬管理的有效工具之一越來越廣泛地應(yīng)用。對(duì)于改革中的中國企業(yè)，寬帶薪酬正是其中一種能為企業(yè)帶來價(jià)值的薪酬管理工具，只要能夠因地制宜地對(duì)寬帶薪酬加以應(yīng)用，一定收益匪淺。在我國，企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，最根本的一條就是要改革企業(yè)的經(jīng)營體制與管理理念與方式，吸收國外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，使企業(yè)在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取勝。

（作者單位:西安電子科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院）