企業(yè)競爭者能迅速模仿任何市場定位，定位所形成的競爭優(yōu)勢充其量只是暫時性的。從長期看，競爭力來自這樣一種能力：有比競爭者更快的速度培植孵化新產(chǎn)品的核心能力。

一、速度創(chuàng)造競爭優(yōu)勢

1.決策速度。如何讓石頭在水上漂起來？在這瞬息萬變的歷史時期，不是光先瞄準再射擊，而是先射擊后瞄準。這聽起來是瘋話，但它道出了真理:今天的企業(yè)做決策，最關鍵的是速度，其中最重要的一個因素就是“速度致勝”。德魯克認為企業(yè)家需要具備的基本素質(zhì)就是，應該能夠?qū)⒏镄碌南敕ㄞD(zhuǎn)變成為使企業(yè)獲得的行動?？焖僮プ〕龊跻饬系臋C遇達到不期而至的成功。但是企業(yè)經(jīng)營決策必須以顧客的價值和顧客的決定為基礎。顧客是管理政策和管理戰(zhàn)略的出發(fā)點。日本的窮農(nóng)民對電視有出人意料的需求，除了松下公司以外，沒有任何其他公司開發(fā)生產(chǎn)這種電視機。顧客就是市場，以市場為重點的理念意味著靈活性，發(fā)現(xiàn)疵漏，迅速調(diào)整，讓壞事變好事。

2.學習速度。彼得·圣吉認為，現(xiàn)在和未來，惟一持久的競爭力是有能力比你的競爭對手學習得更快?，F(xiàn)在起決定作用的因素是知識。這個世界正在脫離勞動密集型、資源密集型和能源密集型的時代，進入知識密集型時代。讓知識具有生產(chǎn)力是管理的責任。學習是通過重復和試驗而能更好和更快地完成任務的過程，還能幫助發(fā)現(xiàn)新的生產(chǎn)機會。就企業(yè)來說，學習包括個人和組織的技能，具有社會和集體的性質(zhì)。其次，由集體學習所產(chǎn)生的組織知識存在于新的活動模式中，存在于“慣例”或新的組織邏輯之中，因為這種知識存在于集體行為中。在處理信息的過程中，如果一個組織的潛在行為發(fā)生了變化。我們就說這個組織是在學習。

3.創(chuàng)新速度。外部環(huán)境的變化給具有敏銳觸角者以及有創(chuàng)業(yè)者精神的人提供了形成競爭優(yōu)勢的良機。同時，企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)的創(chuàng)新，包括對內(nèi)部資源的重新組合也是形成競爭優(yōu)勢的重要途徑。管理大師德魯克(1989)認為每個組織都需要有一種核心能力：“創(chuàng)新”。事實上，企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)的創(chuàng)新要求人們有充分的想象力、創(chuàng)造力、甚至還需要人們的直覺。這里最重要的是能否創(chuàng)新出新的市場“游戲規(guī)則”，通常情況下這種新的“游戲規(guī)則”意味著創(chuàng)造該行業(yè)各項活動的新的結(jié)構(gòu)，或者改變該行業(yè)活動的價值鏈。而商業(yè)模式的創(chuàng)新往往有著徹底變革商業(yè)生態(tài)，重新確立游戲規(guī)則的意義。就像工業(yè)時代的技術和產(chǎn)品創(chuàng)新一樣，在后工業(yè)社會，商業(yè)模式的創(chuàng)新往往是企業(yè)最具威力的致勝法寶。哪個企業(yè)善于捕捉市場的機遇，率先進入或領先改變原有的競爭模式，哪個企業(yè)就可以形成第一行動者的時間優(yōu)勢。這種優(yōu)勢包含市場的知名度、市場新規(guī)則設立的優(yōu)先權。技術創(chuàng)新，利用新技術開發(fā)新一代的產(chǎn)品，英特爾不懈地對芯片開發(fā)技術進行創(chuàng)新，以保持其領先地位。但同時我們應該注意到，這里的內(nèi)部系統(tǒng)的創(chuàng)新同樣意味著企業(yè)經(jīng)營管理思想和方法的創(chuàng)新，特別是戰(zhàn)略競爭方法的創(chuàng)新。事實上許多成功的企業(yè)決不消極地等待事物的變化，或僅依靠預測來進行反應，他們更側(cè)重于自我創(chuàng)新，努力創(chuàng)造新事物來影響外部環(huán)境，為自身的發(fā)展提供良好的機遇。例如，SONY公司堅定不移地追求“高、精、尖”的經(jīng)營理念，不斷地向市場推出如WALKMAN，DISKMAN，WATCHMAN等耳目一新的產(chǎn)品，打破市場的原有格局和態(tài)勢，為自身的發(fā)展拓展新的空間。

4．產(chǎn)品推出速度。企業(yè)就如生命一樣，經(jīng)受不住一項業(yè)務衰落和另一項業(yè)務興起之間有一個時間間隔。它們在一核心產(chǎn)業(yè)衰退之前必須毫不遲延地創(chuàng)造新業(yè)務。在技術和產(chǎn)品創(chuàng)新的問題上，今天的新形勢是：產(chǎn)品的生命周期越來越短，使得同一種競爭優(yōu)勢所能保持的時間急劇縮短，這對企業(yè)在技術和產(chǎn)品方面的創(chuàng)新速度提出了越來越高的要求?！爱a(chǎn)品的推出速度”已經(jīng)成為新的競爭優(yōu)勢，惠普正是希望通過“速度”來戰(zhàn)勝對手。要把握好產(chǎn)品推出速度必須回答好以下幾個問題：現(xiàn)有產(chǎn)品的增長勢頭還能持續(xù)多久？現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額還能維持多久？預計新產(chǎn)品會在多長時間內(nèi)成長為成熟產(chǎn)品并轉(zhuǎn)趨下降態(tài)勢？其下降速度如何？該產(chǎn)品將于何時遭到淘汰？

5.戰(zhàn)略調(diào)整速度。時代在飛速運轉(zhuǎn)，變化正以企業(yè)難以反應的速度發(fā)生著。隨著競爭程度的不斷提高，競爭對手的實力也變得異常強勁。人們會注意到利用外界環(huán)境變化形成競爭優(yōu)勢的關鍵是反應速度。在大家都預感某種變化將要發(fā)生的時候，最后的贏家往往是反應速度最快的企業(yè)。所以對企業(yè)資源和能力的快速重新組合，并有效地執(zhí)行新的戰(zhàn)略計劃成為競爭中致勝的法寶。因此企業(yè)必須保持彈性，迅速回應競爭與市場變遷。并要以嚴謹和細致的態(tài)度對戰(zhàn)略選擇進行認真而快速的研究。外部環(huán)境的變化經(jīng)常意味創(chuàng)造出新的機會，識別這種機會并快速地調(diào)整企業(yè)管理的各項工作，我們往往把這種能力稱為創(chuàng)業(yè)者精神，也把面對機遇敢于第一嘗試的企業(yè)稱他們擁有第一行動優(yōu)勢。上海的華聯(lián)、聯(lián)華超市是上海最早成立的超市集團，他們及時把握超級市場作為一種新型零售形式在上海的良好發(fā)展機遇，一舉成為上海超市的領先者，麥得隆、易買得等作為上海第一批倉儲式營銷的拓荒者，同樣在其領域取得巨大的成功。

二、速度創(chuàng)造優(yōu)勢的準備工作

1.調(diào)整組織結(jié)構(gòu)做好流程再造。規(guī)模大導致的多層次決策帶來效率的損失，容易產(chǎn)生內(nèi)部的競爭和內(nèi)耗。

從韋爾奇接手主持通用電氣的那一刻起，他就認為這是一個官僚作風很嚴重的地方，控制和監(jiān)督在管理工作中的比例太高了，他決定主管們必須改變他們的管理風格。如果他打算使通用在一個日趨復雜、競爭日趨激烈的經(jīng)營環(huán)境中獲得成功的話，他就不得不完全改變經(jīng)理們開展工作的方式，他首先應放手自己的工作。無論如何，在那個時代，減少管理的概念在高級管理層里是要遭到白眼的，因為那些家伙早已習慣于通過等級制度布置工作。韋爾奇想把“經(jīng)理”這個詞一并淘汰，因為它意味著“控制而不是幫助，復雜化而不是簡單化，其行為更像統(tǒng)治者而不是加速器?！薄耙恍┙?jīng)理們”，韋爾奇說，“把經(jīng)營決策搞得毫無意義的復雜與瑣碎：他們將管理等同于高深復雜，認為聽起來比任何人都聰明就是管理。他們不懂得去激勵人。我不喜歡“管理”所帶有的特征——控制、抑制人們，使他們處于黑暗中，將他們的時間浪費在瑣事和匯報上。緊盯住他們，你無法使人們產(chǎn)生自信”。在他看來，沒人會被稱為管理者。取而代之，他非常鐘愛“領導者”這個詞。領導者是那些可以清楚地告訴人們?nèi)绾巫龅酶?，并且能夠描繪出遠景構(gòu)想來激發(fā)人們努力的那種人。管理者使各項活動變得遲緩，領導者則促進業(yè)務。

2.提高對外界環(huán)境變化的預測能力。一種競爭優(yōu)勢能否形成，企業(yè)反應速度能否跟上變化，關鍵在于對外界環(huán)境變化的預測能力。其中企業(yè)的信息系統(tǒng)起到重要的影響，這并不單純是指對現(xiàn)實市場環(huán)境的數(shù)據(jù)收集、整理和分析，而是要用好組成當今企業(yè)管理的管理工具箱：基礎信息，生產(chǎn)力信息，能力信息及資源配置信息。更重要的是企業(yè)需要建立對環(huán)境重大因素變化的預警系統(tǒng)，通過對科技發(fā)展、顧客需求、供應者條件、社會形態(tài)等多項指標的監(jiān)控來達到對未來的把握。戰(zhàn)略的制定要以關于市場、顧客和非顧客的信息為基礎。英國著名的清潔用品公司BODY?搖 SHOP，正是準確地體悟到人們對自然的清潔用品配方的偏愛，附以現(xiàn)代的營銷方式，在強手如林的清潔品行業(yè)中后來居上，取得成功。

當然單純的預測未來并不能直接形成競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須能靈活地應用自己的資源和能力去適應形勢的變化。這里的靈活性一方面指與工廠、設備有關的技術能力，另一方面同樣涉及企業(yè)組織整體的靈活性，包括組織、決策系統(tǒng)、工作設計以及員工態(tài)度等?？焖俜磻脑慈獊碜杂诮M織本身的軟性程度。

3.建立有強執(zhí)行力的企業(yè)文化。1996年由汽巴——嘉基和山德士合并誕生了世界上第二大的醫(yī)藥公司——諾華制藥公司。新任總裁魏思樂認為要使公司運轉(zhuǎn)起來，同時生產(chǎn)出高質(zhì)量的藥品并迅速推向市場。速度將至關重要。在魏思樂看來，山德士存在著太多的命令和控制式管理色彩。在汽巴——嘉基情況也好不到哪里去，公司毀在了決策的優(yōu)柔寡斷上。遲鈍的危機感和緩慢的藥品生產(chǎn)速度讓山德士和汽巴——嘉基慘敗在他們的美國對手手里。部分責任應歸結(jié)于企業(yè)文化：經(jīng)理們關在辦公室里，像蝸牛爬行一樣地緩慢工作，平庸就是其共同的標準。為了廢除兩個公司中的蝸牛爬行式的文化，魏思樂引進了公司業(yè)績標準。他確保將合適的人安排去從事合適的項目，最大的變化就是廢除了原來兩家公司中長期存在的用來保護員工“終生制工作”的承諾，希望取消這種保護政策，鼓勵員工去努力工作。他建立了獎勵機制激勵那些努力工作的員工。

創(chuàng)新中所需用到的知識許多都已經(jīng)是現(xiàn)成的。企業(yè)體制的理論，還有相當多的關于工作任務管理與員工管理的知識。然而，這些知識都零零星星地散見于許多不同的規(guī)章制度之中。在整個組織中，要對創(chuàng)新舉措做出明智的優(yōu)先級排序，有效地配置資源來推動成功的執(zhí)行。而這一切都需要在企業(yè)中貫徹一種強執(zhí)行力文化。

（作者單位：云南民族大學計財處?搖中南大學）