[摘要] 隨著社會(huì)的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)不斷發(fā)展壯大，但是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)管理水平的提高明顯滯后于組建和發(fā)展的速度，其瓶頸問(wèn)題之一就是財(cái)務(wù)管理監(jiān)控水平相當(dāng)薄弱。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)監(jiān)控 財(cái)務(wù)管理

一、研究意義

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，我國(guó)集團(tuán)公司數(shù)量急劇增加，這些具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)志和民族產(chǎn)業(yè)實(shí)力的象征，是名副其實(shí)的中國(guó)經(jīng)濟(jì)的脊梁。

我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展的過(guò)程中，隨著規(guī)模迅速膨脹及組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，在財(cái)務(wù)管理上遇到了許多困難和問(wèn)題。由于企業(yè)集團(tuán)中母公司和子公司都具有獨(dú)立的法人地位，所以只有從財(cái)務(wù)角度實(shí)施一體化的監(jiān)控，才能使企業(yè)集團(tuán)真正成為一個(gè)經(jīng)濟(jì)利益上的整體。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主要是對(duì)產(chǎn)權(quán)資本運(yùn)動(dòng)的管理，而資本經(jīng)營(yíng)是通過(guò)價(jià)值形式實(shí)現(xiàn)的，自然離不開(kāi)財(cái)務(wù)監(jiān)控。對(duì)一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)而言，沒(méi)有完善健全的財(cái)務(wù)監(jiān)控制度，要在激烈競(jìng)爭(zhēng)中取勝，是難以想象的，強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)控工作，保證整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的高效有序運(yùn)轉(zhuǎn)，這是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，不斷增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的必然選擇。能否加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控己成為制約企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理的重要環(huán)節(jié)，切實(shí)將財(cái)務(wù)監(jiān)控?cái)[在重要地位，盡快提高我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)控水平己是當(dāng)務(wù)之急。實(shí)踐表明，財(cái)務(wù)監(jiān)控問(wèn)題一直是關(guān)乎企業(yè)集團(tuán)持續(xù)經(jīng)營(yíng)和健康發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。

本文將主要從企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部角度來(lái)探討財(cái)務(wù)監(jiān)控的方法及其現(xiàn)實(shí)意義。

二、財(cái)務(wù)監(jiān)控目標(biāo)及現(xiàn)階段主要存在的問(wèn)題

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)控目標(biāo)即是保障企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，即企業(yè)價(jià)值最大化。企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化是指通過(guò)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的合理經(jīng)營(yíng)，選擇最優(yōu)的財(cái)務(wù)政策，在保證企業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上，促使企業(yè)集團(tuán)總價(jià)值最大化。其衍生出來(lái)的各種細(xì)節(jié)上的管理，都是圍繞這一目標(biāo)進(jìn)行的。

我國(guó)財(cái)務(wù)監(jiān)控存在的主要問(wèn)題有：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制缺乏科學(xué)性、整體性；預(yù)算控制不切實(shí)到位；對(duì)內(nèi)及對(duì)外投資管理的決策失誤；績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制不掛鉤等。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控管理手段

1.財(cái)務(wù)制度控制。財(cái)務(wù)制度的建立與控制應(yīng)該做到以人為本。因?yàn)橹贫缺旧碇挥型ㄟ^(guò)企業(yè)集團(tuán)中的各成員貫徹執(zhí)行，才能形成有效的約束力和監(jiān)管能力。主要可以通過(guò)以下幾個(gè)方面進(jìn)行執(zhí)行操作:

(1)加強(qiáng)會(huì)計(jì)人員隊(duì)伍建設(shè)。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的站略目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)發(fā)展需要，對(duì)不同層次的會(huì)計(jì)人員制定不同的培訓(xùn)內(nèi)容，不斷提高會(huì)計(jì)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)。主要進(jìn)行專(zhuān)業(yè)技能、監(jiān)督管理技能、職業(yè)道德水準(zhǔn)等全方位的培訓(xùn)。

(2)建立財(cái)務(wù)職業(yè)經(jīng)理人制度。集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理人（含子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)）隊(duì)伍作為職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的建設(shè)，這直接關(guān)系到集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控管理的進(jìn)程與效果，并應(yīng)積極探索監(jiān)督管理模式。

(3)完善企業(yè)集團(tuán)監(jiān)事會(huì)作用。 企業(yè)集團(tuán)監(jiān)事會(huì)應(yīng)勤勉盡職監(jiān)督集團(tuán)中的各項(xiàng)財(cái)務(wù)情況，并對(duì)母子公司中的董事、高級(jí)管理人員執(zhí)行公司職務(wù)的行為進(jìn)行監(jiān)督。實(shí)行監(jiān)事委派制是加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)監(jiān)控力度的重要方法，監(jiān)事人員作為集團(tuán)公司的派出人員到子公司負(fù)責(zé)日常財(cái)務(wù)工作， 派出的監(jiān)事人員直接受集團(tuán)公司監(jiān)事會(huì)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，其工資、獎(jiǎng)金和其它待遇均由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)， 派出的監(jiān)事人員與子公司沒(méi)有經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系。

2.財(cái)務(wù)預(yù)算控制。財(cái)務(wù)預(yù)算是企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算的一部分，它和其他預(yù)算是聯(lián)系在一起的，整個(gè)全面預(yù)算是一個(gè)數(shù)字互相銜接的整體。財(cái)務(wù)預(yù)算控制是計(jì)劃工作的成果，它既是決策的具體化，又是控制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的依據(jù)。它使得企業(yè)集團(tuán)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種方法。財(cái)務(wù)預(yù)算有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資源整合和管理協(xié)同效應(yīng)的組建宗旨。

預(yù)算過(guò)程實(shí)際上應(yīng)該是一個(gè)互相反饋和協(xié)商推進(jìn)的過(guò)程。先由集團(tuán)公司根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃下達(dá)一些重要的預(yù)算指標(biāo)，如資本利潤(rùn)率、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率的最低限，然后由下屬成員企業(yè)根據(jù)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)編制預(yù)算草案，并報(bào)集團(tuán)公司審批，集團(tuán)公司從整個(gè)集團(tuán)子公司統(tǒng)籌安排的角度、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃的角度等出發(fā)進(jìn)行嚴(yán)格的審批。對(duì)于未通過(guò)審批的預(yù)算應(yīng)該進(jìn)行及時(shí)溝通再進(jìn)行修改，重復(fù)這一過(guò)程，直到通過(guò)審批。然后將通過(guò)審批的預(yù)算進(jìn)行匯總、整理，形成企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)預(yù)算。

企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算管理方面監(jiān)控體現(xiàn)在：規(guī)劃和建立整個(gè)集團(tuán)預(yù)算體系，制定統(tǒng)一的預(yù)算管理制度；統(tǒng)一下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，按統(tǒng)一口徑編制預(yù)算；審批各成員單位預(yù)算，決定重大預(yù)算調(diào)整；聽(tīng)取預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行；對(duì)預(yù)算完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核獎(jiǎng)懲。通過(guò)實(shí)施預(yù)算管理，集團(tuán)母公司戰(zhàn)略目標(biāo)與成員單位預(yù)算責(zé)任目標(biāo)銜接起來(lái)，形成全面覆蓋、權(quán)責(zé)明確、程序規(guī)范的內(nèi)部責(zé)任目標(biāo)控制機(jī)制。強(qiáng)化監(jiān)督考核評(píng)價(jià)，促進(jìn)各專(zhuān)項(xiàng)工作間相互協(xié)同，確保集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)和總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.投資管理控制。采取“集中決策、適當(dāng)分權(quán)”的投資管理方式。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)規(guī)范子公司的投資決策權(quán)， 即子公司擁有一定程度的投資決策權(quán)， 而重大的投資決策權(quán)應(yīng)在集團(tuán)公司。企業(yè)集團(tuán)的母公司作為集團(tuán)的投資中心， 實(shí)現(xiàn)投資決策的集中統(tǒng)一， 這樣可以始終把集團(tuán)的整體發(fā)展目標(biāo)放在首位， 并把集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略具體落實(shí)到投資活動(dòng)中， 從而避免重復(fù)建設(shè)。子公司在投資數(shù)額上有一定限制， 當(dāng)投資額超過(guò)限制時(shí)， 子公司不能實(shí)行投資決策權(quán)。在投資限額內(nèi)子公司自行行使投資決策權(quán)時(shí)， 要報(bào)集團(tuán)公司備案， 這樣既有利于集團(tuán)公司的控制力， 又有利于增強(qiáng)了成員企業(yè)自我發(fā)展的積極性。基于企業(yè)集團(tuán)的情況， 制定和實(shí)施投資方案。明確企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展方向， 制定總體投資戰(zhàn)略， 選擇合適本集團(tuán)發(fā)展的投資對(duì)象是制定投資方案的關(guān)鍵。并要充分作好市場(chǎng)調(diào)查， 適時(shí)調(diào)整資金投向。對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展具有深刻影響， 甚至決定意義的長(zhǎng)期性投資(如研發(fā)新產(chǎn)品、開(kāi)拓新市場(chǎng)等)， 因投資決策一般具有金額大、影響大、風(fēng)險(xiǎn)大、周期較長(zhǎng)等特點(diǎn)， 所以應(yīng)嚴(yán)格遵循投資的審議程序。同時(shí)應(yīng)該建立投資責(zé)任制來(lái)健全投資控制。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立起健全的投資責(zé)任制， 組建項(xiàng)目責(zé)任小組， 明確責(zé)任。具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的事前實(shí)施， 以及全過(guò)程的監(jiān)控工作。集團(tuán)投資發(fā)展部應(yīng)對(duì)投資項(xiàng)目實(shí)行嚴(yán)格的監(jiān)控，對(duì)每一個(gè)投資項(xiàng)目建立跟蹤監(jiān)控檔案， 定期或不定期深入項(xiàng)目單位， 了解項(xiàng)目進(jìn)展情況， 協(xié)助解決項(xiàng)目實(shí)施中的問(wèn)題。此外還要對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行考核和明確責(zé)任。集團(tuán)以項(xiàng)目可行性研究報(bào)告評(píng)估的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為參考依據(jù)， 確定每個(gè)投資項(xiàng)目的考核指標(biāo)，同時(shí)實(shí)施動(dòng)態(tài)的過(guò)程監(jiān)控。

4.流動(dòng)資金管理。資金是企業(yè)集團(tuán)中最重要、流動(dòng)性最強(qiáng)的資源，加強(qiáng)對(duì)流動(dòng)資金使用的監(jiān)控力度，可以集中掌握控制最基本、最重要的財(cái)務(wù)資源，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)控制力和資源使用效率。通過(guò)流動(dòng)資金管理，可以減少企業(yè)集團(tuán)資金沉淀，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)資源調(diào)配，推動(dòng)結(jié)構(gòu)調(diào)整，加速培育集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力。實(shí)施資金集中管理主要思路是通過(guò)資金結(jié)算中心集中統(tǒng)一管理集團(tuán)資金。主要包括： 集中統(tǒng)一對(duì)外融資，控制子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；以信息化手段對(duì)成員企業(yè)全部賬戶(hù)收支實(shí)現(xiàn)監(jiān)控；通過(guò)內(nèi)部借貸，調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)資金余缺；以資金預(yù)算和收支兩條線管理為手段，監(jiān)督成員單位財(cái)務(wù)收支；組織內(nèi)部產(chǎn)品結(jié)算；對(duì)大宗物資采購(gòu)和主要產(chǎn)品銷(xiāo)售實(shí)行集中辦理，從整體上提高資金利用效率。

5.內(nèi)外部審計(jì)控制。(1)內(nèi)部審計(jì)控制。企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)監(jiān)控是母公司對(duì)子公司進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控的有效手段。企業(yè)集團(tuán)公司審計(jì)機(jī)構(gòu)需依據(jù)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度及審計(jì)監(jiān)控目標(biāo)制定一套完整的審計(jì)監(jiān)控準(zhǔn)則，以此作為審計(jì)監(jiān)控的主要依據(jù)和子公司規(guī)范財(cái)務(wù)運(yùn)作的參考。為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)財(cái)產(chǎn)所有者與經(jīng)營(yíng)者分離與制衡的運(yùn)作機(jī)制，必須建立與之相適應(yīng)的內(nèi)部審計(jì)模式。我國(guó)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)有五種組織模式董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)模式、監(jiān)事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)模式、總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)模式、總經(jīng)濟(jì)師領(lǐng)導(dǎo)模式、財(cái)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)模式。

(2)外部審計(jì)控制。企業(yè)集團(tuán)外部審計(jì)一般可以采用聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所的注冊(cè)會(huì)計(jì)師對(duì)其子公司進(jìn)行的審計(jì)。通過(guò)會(huì)計(jì)事務(wù)所的審計(jì)結(jié)果，再反作用于指導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)子公司的財(cái)務(wù)管理工作，可以達(dá)到促進(jìn)經(jīng)濟(jì)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益的提高、促進(jìn)內(nèi)部審計(jì)制度建設(shè)和完善、促進(jìn)各種經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系的正確處理。

6.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)管理體制的建立。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控必須建立業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)管理體制，我國(guó)財(cái)務(wù)監(jiān)管過(guò)程中對(duì)這一方面還不盡完善。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是戰(zhàn)略實(shí)施的重要環(huán)節(jié)，可以確保企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的有效實(shí)施。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)通過(guò)將實(shí)際執(zhí)行情況與戰(zhàn)略目標(biāo)的比較，發(fā)現(xiàn)他們之間存在的差異，分析這種差異并采取激勵(lì)措施來(lái)糾正這些差異，從而使得戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。

光有業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)還不夠，同時(shí)應(yīng)加強(qiáng)激勵(lì)管理的力度。激勵(lì)管理的手段千差萬(wàn)別，但可以以?xún)r(jià)值型激勵(lì)為主，從而更為有效地提升企業(yè)的激勵(lì)效應(yīng)。建立健全激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制，實(shí)行目標(biāo)管理。母公司要通過(guò)預(yù)算執(zhí)行的程度來(lái)考核和評(píng)價(jià)子公司經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)與約束的雙重效應(yīng)。

四、總結(jié)

實(shí)踐證明， 集團(tuán)公司只有充分發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)控管理的作用， 才能充分整合自身資源，跟上現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的步伐。靈活運(yùn)用財(cái)務(wù)監(jiān)控管理各方法， 可以充分發(fā)揮集中資金的優(yōu)勢(shì)， 有利于提高企業(yè)集團(tuán)對(duì)各下屬公司的財(cái)務(wù)管控能力， 增強(qiáng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理水平， 增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

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