[摘要] 許多企業(yè)在實施并購后，雖然認(rèn)識到了并購整合能提升企業(yè)價值和發(fā)揮財務(wù)效應(yīng)的重要性，但是由于沒有掌握好財務(wù)整合的戰(zhàn)術(shù)，往往使并購事與愿違，沒有達到預(yù)期的效果。本文提出了并購整合要講究一個中心，四項原則和三個到位的戰(zhàn)術(shù)。

[關(guān)鍵詞] 并購 財務(wù)整合 戰(zhàn)術(shù)

隨著國內(nèi)并購和跨國并購熱潮的涌起，并購后的財務(wù)整合也成了我國經(jīng)濟中的熱門話題，但是并購后的財務(wù)整合效果總是事與愿違。有研究表明，大約三分之一的被并購企業(yè)在5年之內(nèi)又被出售，而且90%的并購并沒有達到預(yù)期的效果，甚至不少企業(yè)因并購而陷入困境，成為“問題企業(yè)”。這些現(xiàn)象都和并購的財務(wù)整合不成功密切相關(guān)。并購后的財務(wù)整合的失敗很大程度上在于沒有把握好并購后財務(wù)整合的正確戰(zhàn)術(shù)。

一、并購后財務(wù)整合要講究一個中心即圍繞并購方既定的并購戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，設(shè)計和實施財務(wù)整合

并購戰(zhàn)略目標(biāo)不同，對并購方的財務(wù)整合策略應(yīng)有所不同，對設(shè)定為金融工具的，被并購方的財務(wù)整合應(yīng)與設(shè)計為制造中心和銷售中心的整合大大不同。例如，首旅集團通過并購，實施縱向一體化戰(zhàn)略，融通上下游的財務(wù)整合，通過并購實施橫向一體化戰(zhàn)略，實現(xiàn)專業(yè)產(chǎn)業(yè)化和規(guī)?；呢攧?wù)整合，將集團打造成國內(nèi)成網(wǎng)、國際成鏈，吃、住、行、旅游、購物一體化的航空母艦。

二、在企業(yè)并購財務(wù)整合中要遵循四項原則

1.強制性原則

并購前由于并購企業(yè)在財務(wù)能力方面明顯優(yōu)于被并購方，在強入模式的并購中，由于雙方拒絕整合，會產(chǎn)生一些沖突。集團欲對各被并購企業(yè)的財務(wù)經(jīng)營發(fā)揮控制作用，就必須擁有相應(yīng)的權(quán)限并保證落實。居于并購后控制地位的總公司，可以自己派人擔(dān)任被并購企業(yè)最高經(jīng)營管理者和財務(wù)總監(jiān)，在得到少數(shù)股東認(rèn)同后共同管理公司。并購企業(yè)應(yīng)該擁有對重大財務(wù)事項的審批權(quán)和業(yè)務(wù)控制權(quán)。公司并購后，不僅涉及利潤的分享，更涉及產(chǎn)品形象和產(chǎn)銷等的控制。在財務(wù)整合的過程中，為了保證順利地、快速地并高效率地實施控制，有的整合措施必須強制實施。

2.融合性原則

企業(yè)并購后財務(wù)整合目標(biāo)是追求集團和被并購企業(yè)整體價值的最大化。企業(yè)可根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略的需要，靈活地運用對被并購企業(yè)改組、上市、增資擴股、出售、托管、分立、清算等形式，快速實現(xiàn)對被并購企業(yè)資本的集中、集聚、擴張、收縮和撤退。對于規(guī)模龐大、與子公司、分公司資金往來較多的大企業(yè)集團，更需要協(xié)調(diào)、規(guī)劃好企業(yè)資金，以提高資金的使用效率，為集團整體目標(biāo)服務(wù)。另外，集團在收購和管理被并購企業(yè)中，在企業(yè)文化、管理制度等方面摩擦?xí)容^大，為尋求管理和財務(wù)的協(xié)同效應(yīng)、加強對并購企業(yè)必要的管理力度，有必要在集團與被并購企業(yè)之間、被并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間進行資金融合、資金調(diào)控。并購后的企業(yè)規(guī)模龐大，可依據(jù)同樣的資金取得更多借款，提高負(fù)債成為可能。集團可以充分利用這種資金杠桿效應(yīng)對各被并購企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、負(fù)債能力適時調(diào)整和控制。

3.統(tǒng)一性原則

財務(wù)整合的目的是將并購雙方的財務(wù)內(nèi)容，包括資源、制度、組織等形成統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)，以確定財務(wù)資源統(tǒng)一配置的組織形式，應(yīng)對復(fù)雜多變的市場競爭環(huán)境。一般來說，統(tǒng)一的財務(wù)指揮機構(gòu)可以保證統(tǒng)一的財務(wù)配置功能，但這必須通過完善的制度實現(xiàn)。因此，財務(wù)整合的統(tǒng)一性原則必然要求統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，以實現(xiàn)財務(wù)資源的統(tǒng)一配置，保證財務(wù)基準(zhǔn)的一致性。統(tǒng)一性原則要求企業(yè)并購?fù)瓿珊螅紫纫獙⒇攧?wù)管理目標(biāo)統(tǒng)一為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化；其次通過降低投資風(fēng)險，融資風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險統(tǒng)一財務(wù)管理制度，統(tǒng)一會計核算體系；再次并購公司通過對財務(wù)運用指標(biāo)體系的重新優(yōu)化與組合統(tǒng)一業(yè)績評估考核體系的整合。

4.創(chuàng)新性原則

創(chuàng)新性原則要求并購后企業(yè)出臺政策與制度將被并購企業(yè)的財務(wù)信息整合到集團。被并購企業(yè)要放棄自己原有的財務(wù)制度、核算體系，逐步適應(yīng)母公司的要求，將原有財務(wù)信息與未來財務(wù)信息按照母公司要求進行整理，傳遞于母公司，在財務(wù)控制集中于母公司的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)母子公司之間財務(wù)信息流銜接與順暢。例如可以在會計核算體系整合過程中通過加強財務(wù)管理，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程進行雙重控制，建立了以財務(wù)為主體龍頭，由預(yù)算—資本金管理—資金成本管理構(gòu)成財務(wù)管理軌道，形成財務(wù)控制線；由會計核算—資金—成本核算，構(gòu)成會計核算軌道，形成會計控制線逐步形成了適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營活動所需要的企業(yè)財務(wù)機制。

三 、并購后財務(wù)整合要實現(xiàn)對被并購企業(yè)財務(wù)管理的到位

1.對被并購企業(yè)投資活動進行整合

對目標(biāo)公司進行并購后，應(yīng)對其資產(chǎn)進行定性分析，對并購后企業(yè)無法利用或生產(chǎn)經(jīng)營過程中不需要的資產(chǎn)及時轉(zhuǎn)售出去，以便快速回收部分資金，并將所回收的資金投入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，變沉淀資金為營運資金，提高資產(chǎn)收益率和企業(yè)內(nèi)在價值。因為閑置資產(chǎn)通常會發(fā)生自然損耗和無形損耗，并需支付一定數(shù)額的資產(chǎn)儲存保管費用。同時充分利用并購后企業(yè)的現(xiàn)有資產(chǎn)，發(fā)揮其潛在的效用。不僅要求其本身的資產(chǎn)、負(fù)債相互協(xié)調(diào)、合理配置，而且要求其資產(chǎn)、負(fù)債與整個企業(yè)集團(或原并購企業(yè))的資本結(jié)構(gòu)及其生產(chǎn)經(jīng)營活動相互協(xié)調(diào)、合理配置。

2.對被并購企業(yè)經(jīng)營活動進行整合

主要體現(xiàn)在集團企業(yè)的橫向并購中，實施并購前企業(yè)往往在同一市場中相互競爭， 各自擁有自己的供應(yīng)商、客戶以及相似的供應(yīng)鏈， 主導(dǎo)企業(yè)可以通過并購實現(xiàn)雙方的供應(yīng)市場和銷售市場等資源的整合，降低供應(yīng)鏈成本， 提高運作效率，達到規(guī)模經(jīng)濟和擴大競爭優(yōu)勢的目的。然而， 兩條企業(yè)供應(yīng)鏈不會由于并購自然融合與協(xié)同， 而必須通過雙方在并購階段不斷的信息交流、溝通， 建立起雙方間的相互信任和依賴關(guān)系，來實現(xiàn)供應(yīng)鏈的整合，達到互相利用包括上游供應(yīng)商和下游的分銷渠道等在內(nèi)的資源的目的。具體可以采取以下整合措施：通過采購信息的整合尤其是采購成本的統(tǒng)一核算和控制實現(xiàn)供應(yīng)商的整合，通過生產(chǎn)信息的整合尤其是生產(chǎn)成本的統(tǒng)一核算和控制實現(xiàn)生產(chǎn)過程的整合，通過產(chǎn)品物流信息的整合尤其是存貨的統(tǒng)一核算和管理實現(xiàn)產(chǎn)品物流的整合，通過銷售信息的整合尤其是分銷商的信用記錄和控制實現(xiàn)分銷商的整合。

3.對被并購企業(yè)的籌資活動進行整合

一方面體現(xiàn)在要及時、足額地籌集并購后所需的資金，降低融資風(fēng)險，同時增強杠桿收購中目標(biāo)企業(yè)未來現(xiàn)金流量的穩(wěn)定性，降低杠桿收購的償債風(fēng)險。具體可以通過以下途徑拓展其融資渠道：公開發(fā)行股票，或者是定向發(fā)行股票；發(fā)行更多公司債券，上市公司發(fā)行信用債券是必然趨勢，可為并購提供一個穩(wěn)定、長期的資金來源；從商業(yè)銀行取得并購專項貸款；通過資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)支持并購業(yè)務(wù)。另一方面體現(xiàn)在對各被并購企業(yè)負(fù)債的管理和資金杠桿的利用。一般地講，公司的負(fù)債能力由其自有資本、還款可能性和提供的擔(dān)保決定，但集團總公司由于企業(yè)規(guī)模龐大，可依據(jù)同樣的資金取得更多借款，提高負(fù)債成為可能，因此，集團需要認(rèn)真考慮如何利用這種資金杠桿效應(yīng)以及防范這種杠桿效應(yīng)所產(chǎn)生的風(fēng)險，對各并購企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、負(fù)債能力適時調(diào)整和控制，做好事前負(fù)債資金的規(guī)劃和控制工作。

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