[摘要] 從知識型員工的特點(diǎn)和績效管理流程入手，分別對績效期望、績效執(zhí)行，績效考評與反饋，以及績效考評的效用四個環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)每個環(huán)節(jié)工作中的難點(diǎn)，這些難點(diǎn)都是由于溝通不到位而形成的。只有通過提升溝通的有效性，改善管理者和員工之間的關(guān)系，從而促進(jìn)員工的成長和組織績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

[關(guān)鍵詞] 知識型員工績效管理 持續(xù)溝通 溝通有效性

一、持續(xù)溝通是知識型員工績效管理的支點(diǎn)

知識型員工的績效管理流程，可以形象地描述為是兩根絲擰成了一根繩穿起了四顆珠子。兩根絲分別代表著持續(xù)溝通和員工的民主參與，四顆珠子則代表著績效管理的四個主要環(huán)節(jié)，即績效期望、績效執(zhí)行、績效考評與反饋，以及績效考評的效用。如圖所示：

之所以把持續(xù)溝通和民主參與形容成是兩根絲擰成的一根繩，是因?yàn)閱T工的民主參與是依附在持續(xù)溝通基礎(chǔ)上的，沒有持續(xù)溝通就沒有員工的民主參與，真正發(fā)揮作用的是持續(xù)溝通。而且在績效管理系統(tǒng)中，溝通貫穿于整個系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)，是其靈魂與核心，如果把溝通切斷，那么整個績效管理系統(tǒng)就將無法運(yùn)行。國際權(quán)威機(jī)構(gòu)的調(diào)查分析也顯示，企業(yè)的績效管理問題，70％都出在了溝通不到位上?？梢?，只有通過管理者和員工之間的良好溝通才能使雙方得到全面的績效信息，消除信息不對稱引發(fā)的消極影響，加強(qiáng)管理者和員工之間的尊重和信任，為提升績效成果、實(shí)現(xiàn)績效管理目標(biāo)而共同努力。

二、知識型員工績效管理各環(huán)節(jié)溝通的難點(diǎn)分析

績效管理是由績效期望、績效執(zhí)行、績效考評與反饋，以及績效考評的效用四個環(huán)節(jié)組成的，每個環(huán)節(jié)都有各自的使命目標(biāo)，通過對每個環(huán)節(jié)的使命分析，我們可以深入地找尋各環(huán)節(jié)溝通過程中存在的難點(diǎn)問題。

1.績效期望

朱德曾經(jīng)說過：“所謂科學(xué)的目標(biāo)，就是我們跳起來能夠摸得著的目標(biāo)。”這句話指出了績效目標(biāo)設(shè)定的原則，即績效目標(biāo)既不能制定得太高，又不能太低。太低是人力資源的浪費(fèi)，太高又可能給員工造成太大的壓力，造成挫敗感。因此，績效期望環(huán)節(jié)的使命就是通過知識型員工與主管的溝通協(xié)商，設(shè)置一個有一定難度且可實(shí)現(xiàn)的績效目標(biāo)，使知識型員工有可持續(xù)的努力空間，從而確保組織績效的可持續(xù)提升。知識型員工往往是某一領(lǐng)域中的專家，對工作的熟悉程度高，工作自主性、獨(dú)立性強(qiáng)，管理者必須充分尊重他們的知識權(quán)威，尊重他們的性格特點(diǎn)和行為方式，在績效目標(biāo)的溝通中首先給予他們充分表達(dá)自己想法的機(jī)會。

知識型員工提出了自己的績效目標(biāo)，但目標(biāo)可能并不一定是合理的目標(biāo)。目標(biāo)不到位，問題就出現(xiàn)了，太高的目標(biāo)組織中沒有配備充足的資源，無法給員工必要的支持，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)困難重重；太低的目標(biāo)無法激發(fā)員工的積極性和主動性，挖掘他們的潛力，滿足他們精神層面上自我實(shí)現(xiàn)的需要，組織的績效成果也會大打折扣。因此，如何找到目標(biāo)不到位的深層原因，能讓員工正確評估自身的能力狀況，自愿地把目標(biāo)調(diào)整到合理的水平上，使他們認(rèn)識到這個績效目標(biāo)對他們來說是更有價值的，這是考驗(yàn)管理者溝通能力和水平的重點(diǎn)。

2.績效執(zhí)行

績效執(zhí)行環(huán)節(jié)是績效管理四個環(huán)節(jié)中時間跨度最大的一個環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)需要管理者主動地和員工溝通交流，隨時發(fā)現(xiàn)員工的困難和需要，動態(tài)掌握員工的工作狀態(tài)和進(jìn)展情況。管理者不能把任務(wù)布置完以后就等結(jié)果的時候再去考核，要反復(fù)地與員工進(jìn)行溝通與反饋，保證工作的順利進(jìn)行，不斷向目標(biāo)的達(dá)成而努力。

作為管理者，在面對知識型員工的時候，必須放下架子，主動融入到員工中去，真心的和他們交朋友，站在他們的立場考慮和處理問題，這是管理者的義務(wù)和責(zé)任。在績效執(zhí)行環(huán)節(jié)，管理者和員工需要明確溝通的問題主要有四個，即為員工提供心理支持；為員工提供工作指導(dǎo)；及時給予員工反饋意見；收集績效考核中涉及的績效信息。溝通的內(nèi)容如此豐富，管理者需要很好的把握溝通的次數(shù)和頻率，綜合考量成本和效率的問題。因此，管理者的工作目標(biāo)就是要精心設(shè)計(jì)和員工的溝通過程以降低成本，達(dá)到最理想的溝通效果。溝通不是越多就越好，溝通過度就變成了騷擾，一方面是員工需要溝通時管理者要馬上出現(xiàn)，另一方面是在溝通方式上要符合知識型員工的習(xí)慣（員工個性特點(diǎn)、工作方式特點(diǎn)、工作內(nèi)容特點(diǎn)等）。溝通沒有統(tǒng)一的模式，需要的是個性化的設(shè)計(jì)，深入到員工的內(nèi)心中，在細(xì)節(jié)處充分體現(xiàn)對員工的關(guān)心和尊重。

3.績效考評與反饋

在績效考評與反饋環(huán)節(jié)，管理者要與知識型員工一起探討他們?nèi)〉萌绱丝冃У脑?。對于績效?yōu)良者，主管要幫助員工分析好成績的得來是他們能力提高了還是外部條件有利或只是這次運(yùn)氣好?？冃Ч芾淼哪康氖窍Ｍ麊T工能夠持續(xù)的產(chǎn)生高績效，通過分析員工才能認(rèn)清自己的真實(shí)水平，避免盲目樂觀，在下一次績效目標(biāo)設(shè)定時把握好合理的難度，有積極性和飽滿的信心去實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)。

與績效高的員工溝通或評價他們工作中的優(yōu)點(diǎn)，往往是比較容易的，但要與績效低的員工交流或指出他們工作中的缺點(diǎn)，就不那么容易了，負(fù)面信息的溝通往往是溝通進(jìn)行的難點(diǎn)，但這是主管不能回避的問題，也是考驗(yàn)主管的溝通能力和領(lǐng)導(dǎo)能力的關(guān)鍵時刻。一旦有分歧沒有處理好，就會慢慢積累下來，兩三個績效管理循環(huán)下來往往就變成了難以解決的痼疾，這是非常危險的，它可能導(dǎo)致組織中信任缺失，渙散制度的嚴(yán)肅性，而且將預(yù)示著整個組織的績效可能在低層次徘徊。面對不理想的結(jié)果時，主管要首先給予員工申訴的權(quán)利，特別是對一些敏感而容易引起爭議的事件，讓員工自己仔細(xì)地將事情經(jīng)過復(fù)述一遍，談?wù)剛€人的看法。在溝通過程中，主管始終要抱以真誠的態(tài)度，在和諧的氛圍中進(jìn)行，避免情緒的對立和沖突，耐心傾聽員工的訴說，多站在員工的角度考慮問題，共同找到解決辦法，最終消除員工的心理壓力，給予他們信任、鼓勵和支持，以振奮的精神投入到以后的工作中。

4.績效考評的效用

績效考評的效用環(huán)節(jié)可以形象的看成是推動績效管理系統(tǒng)發(fā)展的動力源，績效期望、績效執(zhí)行、績效考評與反饋都需要效用的支持，它是績效管理過程真正的起點(diǎn)。只有有持續(xù)影響力的效用環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)，才能調(diào)動員工的積極性和主動性，自覺自愿地參與到績效管理的活動中。

知識型員工是具有較高成就欲望、強(qiáng)烈的榮譽(yù)感、精神需要大于物質(zhì)需要的員工，相對于結(jié)果來說他們更加注重過程的體驗(yàn)?？冃ЫY(jié)果會提供給員工的報酬和獎勵他們都是已經(jīng)明確知曉的，物質(zhì)內(nèi)容的單一就決定了管理者可以在精神形式上把這一環(huán)節(jié)豐富起來，這樣員工才會有興趣，才會對績效管理更加關(guān)注。在溝通策略和方式上，也要盡可能的進(jìn)行有特點(diǎn)的設(shè)計(jì)，突出情境的渲染，調(diào)動員工的積極性和參與度，既使得那些績效不好的員工受到鼓舞而躍躍欲試，又充分滿足了績效優(yōu)秀員工的心理榮譽(yù)感和成就感。隆重的儀式，激動的場景，振奮人心的話語，都會給員工留下美好的記憶和難以忘懷的印象。此外，管理者還要采取更多樣的宣傳手段和溝通措施使這種氛圍能夠盡可能長時間的保留在組織內(nèi)部，延續(xù)到接下來的績效管理過程中，起到持續(xù)激勵員工的作用。

三、提高知識型員工績效溝通有效性的措施

績效溝通首先有一個前提：即關(guān)心員工的成長，對他們的未來負(fù)責(zé)。在知識和能力上，幫助他們獲得知識更新的必要信息、技能提高的相關(guān)輔導(dǎo)；在心理和情緒上，降低他們承受的壓力，減少工作中經(jīng)受的挫折，消除悲觀的情緒，以良好的心態(tài)來迎接工作上的挑戰(zhàn)。提高與知識型員工溝通的有效性，筆者認(rèn)為可以從以下三個方面入手：

1.營造溝通文化，傳播溝通理念

持續(xù)溝通作為企業(yè)績效管理的核心內(nèi)容，管理者應(yīng)該抓住每一個機(jī)會，利用每一種傳播方式與員工進(jìn)行溝通。建立上下一致的溝通文化，需要管理者的魄力，需要管理者與員工的協(xié)作和共同努力。管理者要以身作則，積極參與到企業(yè)溝通文化的建設(shè)中，并把這種態(tài)度、意識和理念通過日常的工作傳遞給員工，領(lǐng)導(dǎo)思想的轉(zhuǎn)變會促進(jìn)組織中的等級觀念和官僚作風(fēng)的消除，使尊重、服務(wù)、合作、分享的文化得以在組織中傳承。此外，通過溝通環(huán)境、氛圍的營造，還可以培育員工在溝通方面形成共同的價值觀和行為規(guī)范，這是員工之間溝通的基礎(chǔ)，是形成團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)溝通文化的保障。

2.關(guān)注全面的績效溝通內(nèi)容

在績效溝通過程中，管理者不僅要對員工的主要工作及其表現(xiàn)有全面的了解、客觀的評價， 還應(yīng)該了解員工的想法、思想動態(tài)、日常管理中員工的意見等非職業(yè)要素，這些雖然似乎與業(yè)績無關(guān)，但在實(shí)踐過程中卻往往成為影響員工工作態(tài)度、工作結(jié)果的關(guān)鍵因素。知識型員工雖然具備自我調(diào)控的能力，但在面臨事業(yè)挑戰(zhàn)和壓力時，也會產(chǎn)生各種抱怨，他們需要情感的溝通和交流，需要感覺到被關(guān)心和呵護(hù)，需要像朋友一樣敞開心扉地傾訴。盡管管理者的工作很忙但是這項(xiàng)任務(wù)一定不能忽視，這是他們應(yīng)有的責(zé)任。只有通過與員工經(jīng)常性的溝通與反饋，才能及時了解員工狀態(tài)，給予他們鼓勵與支持，幫助員工成長，更好的完成績效目標(biāo)。

3.轉(zhuǎn)換思維方式，提升溝通技巧

與知識型員工溝通，最重要的一項(xiàng)技巧就是管理者要善于換位思考。所謂換位思考是指在溝通的過程中， 溝通者能站在對方的立場思考問題， 能根據(jù)對方的需要組織和傳遞信息。

在溝通前，管理者要分析知識型員工在溝通風(fēng)格，溝通渠道等方面的期望和偏好，選擇與之相適應(yīng)的溝通策略以保證溝通過程的順利進(jìn)行。在溝通過程中，管理者要轉(zhuǎn)換視角，開放心靈，調(diào)整自己的心態(tài)，以退一步海闊天空的視角來分析問題，本著向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)的勇氣去與他們溝通。

管理者的自我價值定位也是直接影響著溝通效果的關(guān)鍵因素。如自我至上主義者會認(rèn)為自己與別人的溝通是一個發(fā)表自己見解和發(fā)布命令的手段，這樣的價值定位很難收到良好的溝通效果。管理者要沖破狹隘的自我價值觀限制，從對方的價值觀出發(fā)，分析自己能給對方以怎樣的幫助，在達(dá)到溝通目的的同時改善人與人彼此之間的關(guān)系。

在現(xiàn)代企業(yè)績效管理過程中，越來越強(qiáng)調(diào)持續(xù)溝通的重要作用，管理者只有具備良好的溝通意識、策略和方法，才能提高溝通的有效性，使績效管理真正發(fā)揮應(yīng)有的作用。

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