近年來，中國民營經(jīng)濟發(fā)展迅速，民營企業(yè)數(shù)量不斷增多，規(guī)模不斷擴大，民營經(jīng)濟已在中國經(jīng)濟中占有重要地位。許多民營企業(yè)在經(jīng)歷了初期的發(fā)展之后，已經(jīng)開始注重引入現(xiàn)代企業(yè)制度，開始“二次創(chuàng)業(yè)”，相應(yīng)地，民營企業(yè)又面臨著新的危機——人才的危機。民營企業(yè)的發(fā)展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻礙。民營企業(yè)在人力資源管理方面還沒有形成一套適合中國國情的、適合中國民企發(fā)展的科學(xué)合理的人力資源管理系統(tǒng)。人力資源管理的模式和方法存在的一些突出問題已經(jīng)成為約束民營企業(yè)進一步發(fā)展的障礙。找出這些問題，認真分析這些問題，探索民營企業(yè)人力資源管理模式的創(chuàng)新，直接影響和決定著民營企業(yè)的前途和命運。

一、民營企業(yè)人力資源管理存在的問題及缺陷

市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，人力資源是企業(yè)的第一資源。經(jīng)營者加強人力資源管理（Human Resource Management），把員工作為一種資源進行整合、管理，合理運用，最大限度地調(diào)動人的積極性、創(chuàng)造性和主觀能動性，把員工個人的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合在一起，使企業(yè)上下形成一個團結(jié)合作、奮發(fā)向上的優(yōu)秀團隊，這是一個企業(yè)是否能夠在市場競爭中占居主動的關(guān)鍵。由于獨特的發(fā)展背景和淵源，民營企業(yè)人力資源管理問題顯得十分復(fù)雜，存在的問題表現(xiàn)為多樣化。

1.思想觀念不端正。不少企業(yè)經(jīng)營者把人才簡單等同于資金、土地等有形生產(chǎn)要素，把選人、聘人工作簡單化。在他們看來，人才在市場上有的是，只要出錢，不愁找不到合適的人才，只要出足夠的錢，什么樣的人都能被選來為我所用。二是人力資源招聘缺乏科學(xué)性。表現(xiàn)為：奉行“拿來主義”，招聘前沒有詳盡周密的招聘計劃，往往是“現(xiàn)用現(xiàn)招”，臨時缺什么人才，馬上到市場上去找，而且多采用傳統(tǒng)的面試法，很少采用筆試、心理測試等方法來全方位考察應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)和能力。

2.人力資源管理的整體觀念淡薄，對人力資源管理的功能存在片面認識。許多企業(yè)經(jīng)營者仍然把“人力”當(dāng)作“成本”而非“資本”、“資源”，把對人員的使用純粹化為“商品”，認為企業(yè)是自己的，用什么人，用多少人，怎樣使用這些人，怎樣管理這些人，都是自己的事情，合適的留下，不合適的可以盡管換，缺乏對人才的尊重。對人的管理仍停留在傳統(tǒng)的人事管理上。大多數(shù)民營企業(yè)的人力資源管理基本上還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，過于強調(diào)組織中的管理制度與管理程序的制定，強調(diào)如何通過“控制”和“服從”來實現(xiàn)人與事相適應(yīng)，對員工的管理是一種“檔案袋”式管理方式，而沒有把人看成是一種活的資源來加以開發(fā)、利用，沒有把激發(fā)人的熱情、增強人的能力作為人力資源開發(fā)的重要目標(biāo)，這樣的管理模式，雖然可能實現(xiàn)“ 事得其人”，但人卻不能盡其才，未能把員工的潛能最大限度地釋放出來。相應(yīng)地，在“雙向選擇”的市場經(jīng)濟條件下，人員流失也就成為這些企業(yè)普遍的現(xiàn)象。

3.績效考核與評估體系不健全。許多民營企業(yè)根本沒有規(guī)范的績效考核與評估體系，對員工的考評完全是靠管理者的主觀意向。有的既使有績效考評，即使考評結(jié)果也與工資、晉升、獎懲等掛鉤，但給誰漲工資、提拔誰往往老板直接干涉，往往挫傷員工的積極性。同時，有些民營企業(yè)仍囿于家族式管理的模式，許多企業(yè)經(jīng)營者往往對引進人才存在戒備心理，不能給予他們相應(yīng)的職位權(quán)和活動權(quán)，特別是許多高科技人才和管理人才在民營企業(yè)得不到應(yīng)有的地位和尊重。企業(yè)內(nèi)核心部門充斥著本家族人員，這種以血緣親緣為主要紐帶的合作使得成員之間的行為及責(zé)權(quán)利缺乏契約的剛性約束，既造成人力資源質(zhì)量難以保證，又導(dǎo)致管理的隨意性。而且，因人因親設(shè)崗設(shè)職，還使非家族人員倍感壓抑，特別是使一些優(yōu)秀員工和管理人員感到?jīng)]有適合自己發(fā)展的空間而缺乏歸屬感。

4.企業(yè)薪酬激勵約束制度不到位。許多民營企業(yè)已經(jīng)認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪資福利制度。但由于缺乏科學(xué)合理的績效考評、評估體系及與之配套的相關(guān)措施，這些薪酬制度往往流于形式，起不到應(yīng)有的激勵作用。還有一些企業(yè)經(jīng)營者片面認為“高工資一定可以吸引并留住人才”，僅憑借其經(jīng)驗而不是從科學(xué)的分析出發(fā)制定其薪酬制度，激勵手段單一，只是一味以增加報酬來激勵員工工作熱情，沒有更多地以人為本，運用科學(xué)的理論分析工具去分析員工的真實需求。

5.在企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)方面，缺乏系統(tǒng)性、長期性，人員培訓(xùn)費用的投入水平低，效益不夠顯著。企業(yè)要想有所創(chuàng)新和發(fā)展，必須對員工進行終身教育和培訓(xùn)，以保證企業(yè)發(fā)展所需人才技能的不斷更新。當(dāng)前許多民營企業(yè)在人才培養(yǎng)方面卻存在“等不起”的急功近利現(xiàn)象，不少民營企業(yè)出于對員工忠誠度的懷疑和培訓(xùn)成本的顧慮，往往只重視人才的引進而不重視人才的培訓(xùn)，不少企業(yè)把對人力資源的使用當(dāng)作一種成本，既然是成本，在管理時就會把注意力放在如何節(jié)約成本上。因此，在實踐中經(jīng)營者只用人，不培養(yǎng)人，沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓(xùn)機制。

二、民營企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新模式

1.轉(zhuǎn)變觀念，樹立現(xiàn)代人力資源管理理念，將企業(yè)人力資源管理職能由傳統(tǒng)的“管”轉(zhuǎn)向“以人為本”的開發(fā)上來。在民營企業(yè)，首先是要樹立“以人為本”的管理理念，以持續(xù)經(jīng)營的戰(zhàn)略眼光廣納賢才。人本管理是現(xiàn)代人力資源管理的基本價值觀，它強調(diào)人是具有多重要求的社會人，要求尊重員工需求，關(guān)心員工的成長與發(fā)展，重視員工的主體性和參與性，反對把員工僅僅看作是生產(chǎn)工具。民營企業(yè)必須摒棄把人當(dāng)作“物”加以利用管理的思維模式，確立將人視為管理的主要對象和最主要資源的人本管理理念，堅持把人才作為企業(yè)運行的第一要素，無論在企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略設(shè)計上，還是開發(fā)、利用、培養(yǎng)人才的規(guī)章制度上都應(yīng)以員工為核心，運用各種手段調(diào)動每一個員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，發(fā)揮其最大潛能，為企業(yè)發(fā)展提供智力支撐。

2.要加強人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。隨著民營企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，員工人數(shù)也在相應(yīng)增加，對人力資源的需求也在不斷擴大。如果沒有人力資源中長期規(guī)劃，人力資源管理的成本將持續(xù)增高，培訓(xùn)措施難以落實，人員的素質(zhì)無法提高，從而影響企業(yè)經(jīng)濟效益。因此，企業(yè)不應(yīng)只注重制定市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略，更要注重制定既有戰(zhàn)略遠見又符合客觀實際的人力資源規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身人力資源需求和供給的平衡分析、經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)實際要求來制定中長期人力資源規(guī)劃，并認真實施，有計劃地開展人力資源開發(fā)、培訓(xùn)和考核，形成企業(yè)人才階梯型結(jié)構(gòu)，以滿足企業(yè)不同發(fā)展時期對人才的需求。實現(xiàn)企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。

3.把企業(yè)人力資源管理部門逐步從行政性事務(wù)中解脫出來，更多地從事戰(zhàn)略性人力資源管理工作。要提高人力資源開發(fā)與管理部門的戰(zhàn)略地位，加大對專職人員的配備和培養(yǎng)，提高其素質(zhì)和能力。知識經(jīng)濟時代，人力資源管理職能已經(jīng)從傳統(tǒng)的人事事務(wù)性工作上升到一個很高的層次，成為企業(yè)發(fā)展的決策性工作，對員工的管理也不應(yīng)僅僅是靜態(tài)的，而是根據(jù)員工個人的狀況和企業(yè)的目標(biāo)，為其做好職業(yè)生涯設(shè)計，充分發(fā)揮個人的才能，量才使用，人盡其才，在管理方法上也要更多考慮到人的情感、自尊和價值，考慮到他們發(fā)展和企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，民營企業(yè)的決策者要改變、更新觀念，不要將傳統(tǒng)的人事管理和現(xiàn)代人力資源管理相混淆。要從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長遠發(fā)展上支持人力資源工作。改進內(nèi)部管理制度，把人力資源管理提高到關(guān)系企業(yè)命運的位置上，重視對人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機制，使人力資源管理走上正軌。

4.完善薪酬激勵機制。觀念的變革是企業(yè)變革的先驅(qū)，民營企業(yè)要走出薪酬管理的誤區(qū)，必須首先從觀念上突破。樹立人才資源是企業(yè)第一資源、人力資本是企業(yè)第一資本的觀念。樹立現(xiàn)代的薪酬管理理念，盡快從傳統(tǒng)的工資管理轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代的薪酬管理。即從收入分配制度向人力資源投資理念轉(zhuǎn)變。 其次，民營企業(yè)要想建立科學(xué)的薪酬管理體系，領(lǐng)導(dǎo)者就必須學(xué)習(xí)掌握企業(yè)薪酬理論、薪酬設(shè)計、薪酬政策、薪酬體系的有關(guān)知識和國外優(yōu)秀企業(yè)薪酬管理的先進經(jīng)驗及方法，發(fā)揮民主協(xié)商、專家咨詢、個案談判等薪酬設(shè)計模式的優(yōu)點，制定出符合本企業(yè)的薪酬制度。實現(xiàn)科學(xué)、規(guī)范的薪酬管理。

5.切實重視和加強員工培訓(xùn)工作。員工培訓(xùn)是企業(yè)人力資源管理和開發(fā)的重要組成部分。對企業(yè)員工進行終身培訓(xùn)是未來企業(yè)人力資源管理的一項重要內(nèi)容。松下公司創(chuàng)始人松下幸之助曾說“本公司是人才培訓(xùn)公司，兼營電器”?？此破降囊痪湓挘凵淞诉@個企業(yè)對人才工作的深刻理解。培訓(xùn)能使員工以學(xué)習(xí)、訓(xùn)練等方式提高工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮，最大限度地使員工的個人素質(zhì)和工作需求相匹配，進而促進員工現(xiàn)在和將來工作績效的提高。企業(yè)經(jīng)營者要盡快摒棄急功近利思想，重視員工培訓(xùn)工作。特別是企業(yè)自己培養(yǎng)的人才，因為是在企業(yè)中成長起來的，所以，熟悉企業(yè)環(huán)境，企業(yè)文化的影響根深蒂固，對企業(yè)有較深厚的感情，顯得更加穩(wěn)定。因此，民營企業(yè)要特別重視制定切實可行、科學(xué)合理的人才培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃，建立健全企業(yè)的培養(yǎng)機制，把培訓(xùn)當(dāng)作一項投資，在工作預(yù)算中增加培訓(xùn)經(jīng)費，專門用于對內(nèi)部員工的培訓(xùn)。

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