[摘要] 本文從我國中小石油企業(yè)供應鏈管理現(xiàn)狀出發(fā)，結(jié)合國外先進石油企業(yè)的供應鏈管理經(jīng)驗，創(chuàng)造性地提出了供應鏈再造三角形：組織邊界運動與供應鏈伙伴關系管理相結(jié)合，業(yè)務流程再造與供應鏈成本管理相結(jié)合，信息化建設與供應鏈知識管理相結(jié)合。以期本文可以為我國中小石油企業(yè)的發(fā)展提供參考。

[關鍵詞] 中小石油企業(yè) 供應鏈再造

我國石油行業(yè)已經(jīng)先后經(jīng)歷了體制改革創(chuàng)新階段，“裝備現(xiàn)代化”的規(guī)模化發(fā)展階段，正在邁入ERP管理和供應鏈集成管理的“信息化工業(yè)”發(fā)展階段。隨著我國石油行業(yè)的重組和改制，涌現(xiàn)出了為數(shù)眾多的中小型石油企業(yè)。這些企業(yè)既缺乏成本和資源的優(yōu)勢，又承擔著市場補缺者的重擔。如何改進經(jīng)營效率和改善發(fā)展環(huán)境使其真正成為石油經(jīng)濟的催化劑成為一個社會普遍關注的問題。本文從我國中小石油企業(yè)供應鏈管理現(xiàn)狀出發(fā)，結(jié)合國外先進石油企業(yè)的供應鏈管理經(jīng)驗，提出了供應鏈再造模型。

一、我國中小石油企業(yè)供應鏈管理現(xiàn)狀

1998年國內(nèi)石油行業(yè)進行戰(zhàn)略性重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整，按照上下游、內(nèi)外貿(mào)和產(chǎn)銷一體化的原則，分別按地域組建了中國石油天然氣、中國石油化工兩大集團公司，加上業(yè)務主要集中于上游的中國海洋石油總公司，形成了國內(nèi)的三個主供應鏈體系。中小石油企業(yè)是國有大型石油企業(yè)剝離非核心業(yè)務的過程中形成的，他們面向供應鏈的某個特定環(huán)節(jié)，實施服務性或者輔助性的經(jīng)營策略。我國中小石油企業(yè)的供應鏈管理現(xiàn)狀為：

1.我國中小石油企業(yè)供應鏈業(yè)務流程缺乏整合和優(yōu)化。目前供應鏈各節(jié)點企業(yè)幾乎沒有對自身的核心業(yè)務和流程進行徹底根本的定義，定位，評估，獲得，控制，倍增和保護工作；也沒有聯(lián)系業(yè)務流程的上，下游企業(yè)對流程和操作進行整合和優(yōu)化工作。

2.我國中小石油企業(yè)供應鏈中的信息流和物流運作缺乏效率?，F(xiàn)階段石油企業(yè)物資采購計劃編報、物資采購詢價、合同管理、質(zhì)量檢驗、倉儲管理和物資配送等各環(huán)節(jié)信息還缺乏計算機系統(tǒng)的整合。物流鏈上各個環(huán)節(jié)之間的信息不能共享，致使物資計劃、采購和儲備及生產(chǎn)信息，銷售信息不能及時溝通和交流，影響了整個供應鏈的建設管理的系統(tǒng)化、集成化和無縫化。

3.我國中小石油企業(yè)供應鏈伙伴關系沒有形成，市場機制的作用不明顯。我國中小石油企業(yè)間的關系更多的表現(xiàn)“畫地為牢”的模式和高度集權(quán)的管理，隔絕了各個節(jié)點企業(yè)與市場的緊密聯(lián)系；企業(yè)間產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)和隱性契約使得整個供應鏈擁有高度“安全感”，造成各企業(yè)不關注產(chǎn)品服務而關注關系紐帶，不關注效率優(yōu)化而惰性化嚴重的問題。

二、國外先進石油企業(yè)供應鏈管理經(jīng)驗借鑒

20世紀80年代以來，技術革新給石油行業(yè)帶來了翻天覆地的變化。特別是引入供應鏈管理思想后，通過實施有效的信息系統(tǒng)解決方案，石油行業(yè)的供應鏈效率得到巨大的提升?？偨Y(jié)起來，國際性的一體化石油企業(yè)供應鏈管理主要呈現(xiàn)以下特點：

1.通過縱向一體化戰(zhàn)略或者橫向一體化戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)聯(lián)合和產(chǎn)業(yè)鏈的重組。實行產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)建戰(zhàn)略有利于石油企業(yè)減少成本，合理配置資源提高資源利用率，擴大市場占有份額，形成協(xié)同效應，從而獲得規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟；有利于增強公司抗風險能力，提高企業(yè)的經(jīng)濟實力和競爭力同時，還可以形成進入壁壘從而減少競爭，取得壟斷利潤。

如BP并購阿莫科使它成為具有更強競爭優(yōu)勢的石油巨頭。BP公司原來只是家從事油品貿(mào)易的石油公司，并購阿莫科公司不僅加強了其在美國油品零售市場上的地位，還增強了天然氣業(yè)務和化工業(yè)務，增加了專有技術擁有量，實現(xiàn)了技術優(yōu)勢互補，彌補了現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈的薄弱環(huán)節(jié)，完成了產(chǎn)業(yè)鏈的合理構(gòu)筑。

2.通過企業(yè)業(yè)務外包，實現(xiàn)歸核化戰(zhàn)略。許多國際石油企業(yè)將一些業(yè)務進行戰(zhàn)略性的外包：鉆井，油井服務，地震數(shù)據(jù)獲取和處理，油品運輸?shù)?，從而達到了集中企業(yè)資源鍛造核心競爭力的目標；同時，承包企業(yè)通過業(yè)務量的集中也容易形成專業(yè)化和規(guī)模優(yōu)勢。

如埃尼集團1992年把核心業(yè)務定位在石油、天然氣、石油化工方面。1992年～1995年通過150多項交易，實現(xiàn)了對非主營業(yè)務的剝離，同時集團還圍繞加強上游實力的戰(zhàn)略剝離了石油技術服務類公司，扭縮了石油產(chǎn)品中的非主導型產(chǎn)品，加強了對上游企業(yè)阿吉普公司的直接管理，通過減少管理層次提高上游企業(yè)的效率。

3.通過企業(yè)信息化戰(zhàn)略，不斷提高供應鏈管理水平。根據(jù)2000年《財富》石油行業(yè)綜合排名，位列前50位的石油公司均已采用了SAP公司的石油天然氣行業(yè)解決方案，如ExxonMobil ， Shell ，Chevron ，BP Amoco等占主導地位的企業(yè)。許多企業(yè)除了實施完整的ERP(企業(yè)資源計劃系統(tǒng))及石油天然氣行業(yè)上游解決方案之外，還實施GFM(集團財務管理)，BI(商業(yè)智能系統(tǒng))、SRM(供應商關系管理)，EP(企業(yè)門戶)、SEM(戰(zhàn)略企業(yè)管理)、PLM(產(chǎn)品生命周期管理)等協(xié)同電子商務套件。

三、我國中小石油企業(yè)供應鏈再造策略模型

結(jié)合以上關于我國中小石油企業(yè)供應鏈管理現(xiàn)狀，國外先進石油企業(yè)供應鏈管理的經(jīng)驗，筆者提出我國中小石油企業(yè)供應鏈再造的策略模型：

1.組織邊界運動與供應鏈伙伴關系管理相結(jié)合。中小石油企業(yè)的組織模式是典型的“小而全”模式，將各種生產(chǎn)設備和業(yè)務流程，技術措施組織起來，進而把企業(yè)的財力，物力，人力集中在企業(yè)內(nèi)部。企業(yè)邊界運動遵循內(nèi)部市場化的再造原則要求進行:(1)組織的重組，規(guī)模的縮小，管理層次的減少以及業(yè)務單元和內(nèi)部流程的重新設定，將企業(yè)龐大的固定成本轉(zhuǎn)化為可變成本。(2)業(yè)務責任和員工角色的轉(zhuǎn)變，使企業(yè)與個人集中精力于市場與顧客而非生產(chǎn)與競爭者本身。(3)建立外部合作機制，更多地依靠外部資源；同時進行業(yè)務的歸核化，集中戰(zhàn)略力量于擅長的領域，對其他的業(yè)務采取放松管制，分立，剝離，外購的策略。

積極的供應鏈管理實現(xiàn)合作的關鍵是每一個供應鏈成員擁有獨立的，明確的責任，每個企業(yè)對于所作的承諾負經(jīng)濟和道義上的責任。供應鏈中的浪費現(xiàn)象會導致企業(yè)合作的效率的低下；供應鏈中的過度競爭，自利行為會導致企業(yè)關系的惡化；供應鏈中的機會主義行為甚至會導致企業(yè)合作的解體。這些問題的解決需要供應鏈成員利益分享和風險分擔，建立信任和獎懲約束機制。

2.業(yè)務流程再造與供應鏈成本管理相結(jié)合。我國中小石油企業(yè)的業(yè)務流程定義不清晰直接導致的專業(yè)化操作水平低下和創(chuàng)利能力的缺失。石油企業(yè)業(yè)務流程再造需要依據(jù)石油行業(yè)的特性實現(xiàn)高標準的質(zhì)量性和高效率的過程性，進行基于成本，時間和績效的業(yè)務流程再造，評價提高生產(chǎn)率的范圍并且傳遞最優(yōu)的績效模式。業(yè)務流程再造的實施需要結(jié)合TQM與CRM的思想實現(xiàn)“為滿足顧客的需求而連續(xù)的改進質(zhì)量，為使產(chǎn)品價格低廉吸引顧客從而創(chuàng)造利潤而不斷降低成本，為使產(chǎn)品服務及時送達顧客而不斷改善配送”的目標。

供應鏈成本管理可以采用目標成本法與作業(yè)成本法，降低時間成本和空間成本。供應鏈的績效需要從供應鏈成本，供應鏈收益，供應鏈能力三個方面來改進，分別降低產(chǎn)品的成本，產(chǎn)品生產(chǎn)過程的成本和提升生產(chǎn)能力過程的成本。

3.信息化建設與供應鏈知識管理相結(jié)合。我國中小石油企業(yè)的信息化建設和信息技術相對滯后，究其原因主要在于信息化建設固定投資巨大，績效衡量困難，信息化人才匱乏。信息化建設指導思想是把信息視為一種戰(zhàn)略性的商業(yè)能力，信息的交流和產(chǎn)生成為企業(yè)創(chuàng)造價值的重要手段；以構(gòu)建信息系統(tǒng)和物流信息標準化實現(xiàn)電子商務供應鏈為目標。

供應鏈伙伴企業(yè)之間的知識確認，溝通，開發(fā)，保護是供應鏈再造的重要方面：供應鏈組織目的不僅僅是經(jīng)營，制造或配送產(chǎn)品，更應當是發(fā)展人力技能，知識資產(chǎn)和能力以協(xié)調(diào)和整合鏈上復雜的技術和流程，創(chuàng)造價值與傳遞價值。

四、結(jié)論

我國中小石油企業(yè)供應鏈面臨著巨大的外部競爭壓力和自身績效改善的迫切要求，運用供應鏈再造的措施改進中小石油企業(yè)的供應鏈將激發(fā)巨大的創(chuàng)造力和生產(chǎn)力。供應鏈再造就是要將條塊分割的層級化管理變革為無限接近市場的網(wǎng)絡化經(jīng)營；將業(yè)務流程不清的放任管理變革為核心競爭優(yōu)勢的專業(yè)化經(jīng)營；將信息不對稱的鏈條變革為伙伴合作的價值增值鏈。而這其中供應鏈組織結(jié)構(gòu)變革，供應鏈業(yè)務流程再造和供應鏈信息化的建設是供應鏈再造的出發(fā)點和關鍵環(huán)節(jié)。

參考文獻：

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