摘要：本文用企業(yè)流程再造理論分析了農(nóng)村信用社進行流程再造的必要性，指出了農(nóng)信用社流程管理中存在的主要問題，并提出了農(nóng)村信用社進行流程再造的思路。

關鍵詞：農(nóng)村信用社；流程再造；必要性

中圖分類號：F832.35 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9031(2008)02-0085-04

一、流程再造的定義及特點

流程再造源于企業(yè)再造。企業(yè)再造(Corporation Reengineering)，又稱業(yè)務流程再造(Business Process Reengineering)，是20世紀80年代末90年代初發(fā)展起來的一種全新的企業(yè)管理理論。l993年，Hammer和Champy合著的《企業(yè)再造：公司管理革命宣言》一書中，將流程再造定義為“對業(yè)務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，以取得企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務和速度等衡量績效的關鍵指標上的顯著性變化”。這一定義包含四個關鍵詞：一是根本(Fundamental)，即企業(yè)再造必須從根本上重新思考已形成的基本信念，如分工思想、等級制度、規(guī)模經(jīng)營、標準化生產(chǎn)和官僚體制等，這就要跳出傳統(tǒng)的框框，打破原有的思維定勢，進行創(chuàng)造性思維；二是徹底(Radical)，即企業(yè)再造不是對既定的現(xiàn)存事物進行膚淺的改革或調(diào)整修補，而是要拋棄所有的陳規(guī)陋習，以及忽視一切規(guī)定的結構與過程，進行脫胎換骨的徹底改造；三是戲劇性(Dramatic)，即再造的目標是取得戲劇性的改善，不是以漸近的提高和邊際進步為目標，而是要取得突變的“戲劇性飛躍”，如降低成本、節(jié)約時間、提高質(zhì)量等；四是流程(Processes)，所謂流程是指為完成某一任務或?qū)崿F(xiàn)某一目標而進行的一系列相關活動的有序組合，它強調(diào)工作是如何進行的，而不是工作是做什么的。[1]

二、農(nóng)村信用社流程再造的必要性

(一)生存和發(fā)展空間的變化迫切需要農(nóng)村信用社進行流程再造

進入90年代以來，農(nóng)村信用社的生存和發(fā)展空間發(fā)生了巨大變動，這巨大變動可以用3C來描述，即客戶(Customor)、競爭(Competition)、變化(Change)。這些巨大的變動要求信用社對現(xiàn)有的經(jīng)營理念、組織結構、管理流程、企業(yè)文化等進行根本性的再思考。

1.客戶需求發(fā)生了新變化。在各種惠農(nóng)政策的刺激下，農(nóng)民從事規(guī)模生產(chǎn)、多種經(jīng)營的積極性高漲，農(nóng)村融資需求已逐步由零散、小額的需求向集中、大額的需求轉變，由傳統(tǒng)耕作的季節(jié)性需求向現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的長期性需求轉變；隨著城鄉(xiāng)一體化進程加快，農(nóng)民與外界的經(jīng)濟聯(lián)系更加頻繁和緊密，他們需要更為先進的結算工具，提高資金流動速度；農(nóng)村行政體制改革后，部分服務型部門收縮到城鎮(zhèn)或合并到相關部門，農(nóng)民在獲取信息、技術、咨詢、補貼資金、醫(yī)療、保險等方面的服務受到制約，廣大農(nóng)村干部和農(nóng)民迫切希望農(nóng)村信用社能發(fā)揮網(wǎng)點優(yōu)勢，提供包括代收代付、信息咨詢等全方位的金融服務；社區(qū)銀行定位拓寬了農(nóng)村信用社服務對象范圍，為農(nóng)村信用社提供了更多業(yè)務發(fā)展空間，同時也要求農(nóng)村信用社進行業(yè)務創(chuàng)新，以滿足新老客戶的不同需求。

2.市場競爭更加激烈。郵儲銀行的成立、農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行信貸業(yè)務的拓寬、農(nóng)業(yè)銀行加大對農(nóng)村黃金客戶的滲透、村鎮(zhèn)銀行及其它形式的金融組織的設立都將對農(nóng)信社的發(fā)展形成巨大的競爭壓力。激烈的市場競爭將瓜分農(nóng)村金融市場，農(nóng)村信用社維持其農(nóng)村的壟斷地位相對艱難。

3.農(nóng)村信用社自身發(fā)展面臨許多困難。受多種原因影響，當前許多農(nóng)村信用社生存發(fā)展困難，主要表現(xiàn)為八個并存：即資金來源不足與資金局部運用不充分并存；不良貸款難降與信貸粗放經(jīng)營并存；歷年虧損難消與節(jié)支降耗乏力并存；內(nèi)控約束剛性與管理力度弱化并存；服務手段落后與旺盛服務需求并存；人才資源短缺與人力資源浪費并存；“三農(nóng)”界定過窄與信貸投放局限并存；承擔社會責任過多與政策支持不夠并存。[2]這些問題的解決僅僅靠局部調(diào)整、修補是難以奏效的，必須對農(nóng)村信用社進行根本的、脫胎換骨的改造。

(二)流程再造有助于推動農(nóng)村信用社經(jīng)營機制轉換

很多研究農(nóng)信社經(jīng)營機制轉換的文獻一般站在自己的立場上，從內(nèi)部治理角度入手，即以明晰產(chǎn)權、完善“三會一層”為切入點，進行組織架構改革、激約機制創(chuàng)新。這種由內(nèi)而外的治理模式，對推動農(nóng)信社轉換經(jīng)營機制可以起到治本的作用。但是受農(nóng)信社內(nèi)外經(jīng)營條件的影響，要使這種模式由“形似”達到“神似”需要很長一段過程，短期內(nèi)很難對信用社經(jīng)營機制轉換起到實質(zhì)性作用。流程銀行再造理論強調(diào)以客戶價值增值為核心，在客戶市場細分基礎上，進行業(yè)務流程再造，然后再根據(jù)業(yè)務流程進行組織流程、管理流程再造，可以視為站在客戶的立場上，由外而內(nèi)的治理模式。這種治理模式更加貼近市場，在短期內(nèi)對推動農(nóng)信社經(jīng)營機制轉換可以起到立竿見影的效果。

(三)流程再造是農(nóng)村信用社規(guī)范化管理的迫切需要

長期以來，許多農(nóng)村信用社員工的業(yè)務操作一直采取師傅傳徒弟的辦法，師法迥異，同工不同調(diào)，習慣性操作難以扭轉，在相當程度上抵消了新規(guī)制統(tǒng)一性和嚴密性的效能，使農(nóng)村信用社的業(yè)務管理操作風險進入慣性沖擊時期。其結果是難以使農(nóng)村信用社形成價值鏈和目標化管理，經(jīng)營活動和業(yè)務操作過程缺乏有效運行監(jiān)督機制和評估體系加以規(guī)范保障，各種違規(guī)違紀問題不斷發(fā)生。傳統(tǒng)管理方法和操作模式的弊端，嚴重阻礙了農(nóng)村信用社自我變革和可持續(xù)發(fā)展，而且操作流程的諸多缺失是造成農(nóng)村信用社風險積聚、運營效率偏低的本質(zhì)原因。如果缺乏一個良好的流程管理體系來支持農(nóng)村信用社改革，防范金融風險、提高管理水平、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展都將成為一句空話。[3]

三、用流程再造理論分析農(nóng)村信用社當前存在的主要問題

(一)經(jīng)營理念以自我為中心

從根本上講，流程再造就是站在顧客的立場上重造企業(yè)，顧客需求是企業(yè)再造的出發(fā)點。然而長期以來，大多信用社以“我之不變”消極應付“他之萬變”，市場方向性差，忽視市場需求。如在貸款期限制定上并不是根據(jù)客戶的實際需要來確定，而是根據(jù)考核的需要(保年初貸款余額或?qū)崿F(xiàn)當年到期貸款利息收入計劃等)來安排貸款期限；為了防范風險，漠視客戶需求，貸款手續(xù)越來越繁瑣，許多客戶因此而耽誤了商機；憑借其壟斷地位貸款利率一浮到頂；不論黃金客戶還是一般客戶，實行無差異化服務、流程和標準；業(yè)務品種單一，僅限于傳統(tǒng)存、貸、匯，中間業(yè)務幾乎為空白。

(二)業(yè)務流程增值率低

1.以風險控制為核心，業(yè)務線條越拉越長。如在大額貸款的發(fā)放上，農(nóng)村信用社為了控制風險實行自上而下的高度集權。但從根本上講這種集約化經(jīng)營的目標并沒有真正有效實現(xiàn)。由于信息不對稱，加之不同客戶個體具有各自的特征，上級管理部門不可能對全部區(qū)域充分了解。在不接觸客戶的情況下，單純依靠書面資料和基層信用社的匯報進行決策，無法全面、真實、客觀地對客戶進行把握，由此擴大了風險，也造成了優(yōu)質(zhì)客戶的流失。

2.非系統(tǒng)化進行業(yè)務流程再造。信用社流程設計的出發(fā)點是為了適應既有的組織結構和管理的需要，籠統(tǒng)地按活動的相同性或相似性，將從事相同或相似活動的人并在一起，形成各個不同的部門，每個部門所從事的工作，對于一個完整的流程來說，只是其中的一個部分。如當前許多信用社都設有信貸管理部、信貸審查中心、風險資產(chǎn)管理部(實際上其主要職能就是處理不良貸款)，將一個完整的貸款流程分割為三個部門來管理；農(nóng)村信用社總希望信貸業(yè)務中的所有問題都能依靠信貸業(yè)務流程再造全部解決。實際上改善信貸業(yè)務結構，擴大市場占有率以及提高信貸資產(chǎn)投資回報率等目標的實現(xiàn)，必須以整個業(yè)務流程再造為前提。

(三)組織結構非市場化

“流程銀行”的組織結構特征為扁平化管理方式，內(nèi)部結構層次少，決策高端與市場末端之間端口對端口的距離短，信息傳遞鏈較短；組織結構市場化程度較高，一般實行戰(zhàn)略業(yè)務單元制(Strategic Business Unit)，同時對前中后臺進行嚴格分工，在此種模式下，各戰(zhàn)略業(yè)務單元在其內(nèi)部實行系統(tǒng)垂直管理，統(tǒng)一核算利潤，單獨向銀行高級管理層報告業(yè)績，對本單元的損益負責。而從當前農(nóng)村信用社組織結構特征來看，多為科層制行政化的管理模式。組織按照行政區(qū)劃分為省、市、縣、鎮(zhèn)四個層次，具有經(jīng)營職能的僅有縣、鎮(zhèn)兩個層次，而省、市聯(lián)社只履行行政管理職能，不具有經(jīng)營職能。此種組織模式主要缺陷為信息傳遞鏈條過長，高端決策效果逐級打折扣，上傳信息逐級失真；容易形成重復性工作安排和檢查，增加了經(jīng)營層的工作難度；組織內(nèi)部具有行政管理職能的部門多，經(jīng)營性的部門少，真正能直接產(chǎn)生利潤的部門主要是信貸部和貨幣市場部，而其它部門多為服務部門；部門設置是為了滿足行政管理職能需要，而非客戶需要，真正服務客戶的部門僅有信貸管理部；由于省、市、縣三級聯(lián)社職能部室按照行政職能對等設置，造成職能交差、重復勞動，相互推諉扯皮，管理效率低。

(四)管理流程非戰(zhàn)略化

流程銀行倡導經(jīng)營管理戰(zhàn)略化，更加注重實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的過程，而非經(jīng)營管理中的短期行為。目前，許多農(nóng)村信用社管理流程主要存在以下缺陷。

1.績效管理強調(diào)結果而非過程。在這種績效管理思想的指導下，經(jīng)營行為短期化，為了達到即期績效目標，實行粗放式經(jīng)營，如考慮風險成本，所獲利潤往往得不償失。

2.沒有完善的風險管理體系。從風險管理環(huán)境來說，農(nóng)村信用社法人治理低效、內(nèi)部控制存在諸多缺陷、健康風險文化還沒有形成；從組織架構來看，農(nóng)村信用社沒有對風險進行集中經(jīng)營，而是分散于各部門，即使個別聯(lián)社成立了風險管理部門，其主要職能也多半是處置不良貸款。從風險管理流程來看，信用社把主要的精力放在風險發(fā)生后的事后處理，而對如何識別、計量、監(jiān)測、控制風險沒有形成完善的體系。

3.目標管理不切實際。制定切合實際的目標是激勵組織工作的驅(qū)動力，如果制訂的目標過高或過低都不利于組織或員工個人積極性的提高。當前，部分信用社制訂的目標不切實際反映在許多方面，如新增貸款回收不允許有損失，收回率必須是100%，否則就要追究有關人員責任，以致許多信用社“懼貸”。

4.薪酬管理非公平性。近年來，為了提高員工勞動熱情，許多信用社不斷增長員工的工資，然而仍有許多員工消極怠工，業(yè)務經(jīng)營發(fā)展緩慢。其根本原因之一就是經(jīng)營決策者們所制訂的薪酬政策沒能很好地體現(xiàn)公平性原則。如果員工認為他們在薪酬方面受到了不公平對待，通常會采取以下三種方式力圖恢復公平或找到心理平衡：一是減少個人的投入，比如不再賣力地工作，或消極怠工；二是以不正當手段來增加個人的收益，比如違規(guī)放貸或收息不入賬、挪用公款等；三是從心理到身體都試圖遠離自己認為產(chǎn)生不公平的地方，比如拒絕同自己認為所獲報酬過高的其他同事共事或合作，或者直接離開單位。這種三種努力都很有可能對單位造成損害。[4]

四、農(nóng)村信用社流程再造的主要思路

(一)對市場及產(chǎn)品準確定位

通常來說，銀行按其在行業(yè)中目標市場所處地位的不同，可以分為四類：市場領導者、市場挑戰(zhàn)者、市場追隨者和市場補缺者。農(nóng)村信用社的規(guī)模和實力決定了它們不可能成為市場領導者和市場挑戰(zhàn)者。傳統(tǒng)上，農(nóng)村信用社將自己定位于市場追隨者，跟隨型市場定位戰(zhàn)略使其業(yè)務經(jīng)營范圍與商業(yè)銀行的業(yè)務范圍基本相同。但是，由于商業(yè)銀行擁有較完善的清算系統(tǒng)，同時還有國家信用的強有力的支持，因此農(nóng)村信用社在傳統(tǒng)業(yè)務領域很難與商業(yè)銀行抗衡。因此，傳統(tǒng)的跟隨型市場定位戰(zhàn)略已經(jīng)無法促進農(nóng)村信用社的發(fā)展。農(nóng)村信用社應將自己定位于市場補缺者，并將自己的目標客戶群鎖定為農(nóng)戶、個體工商戶、國家工職人員和中小型企業(yè)，這些領域由于成本的原因多數(shù)商業(yè)銀行不愿意介入，為信用社留下了生存空間。農(nóng)村信用社還要結合自身的資金規(guī)模和技術實力以及成本優(yōu)勢，將自己定位于為中小型企業(yè)提供小額、不定期信貸，抵押、擔保缺乏型信貸，關系型信貸等方面；同時積極開展個人零售業(yè)務、社區(qū)金融服務市場。

(二)實行綜合柜員制和客戶經(jīng)理制

農(nóng)村信用社以零售業(yè)務為主的市場定位決定了其需要較多的人力資源來服務于客戶。但目前農(nóng)村信用社的財務包袱較重，大規(guī)模增加人力顯得不太現(xiàn)實。要提高服務客戶的效率，必須充分挖掘現(xiàn)有的人力資源。一是將現(xiàn)有的門市業(yè)務復核制改為柜員制，實行員工與客戶“一對一”的服務，改變兩個甚至三個員工為一個客戶服務的低效現(xiàn)狀，節(jié)余下來的人力資源可以充實到客戶經(jīng)理隊伍。二是實行客戶經(jīng)理制。其主要職責是為客戶提供包括存款、貸款、中間業(yè)務等一攬子服務。對客戶經(jīng)理實行等級管理，依據(jù)客戶經(jīng)理的業(yè)績、素質(zhì)、經(jīng)驗、社會資源等確定不同的等級，按照等級的高低給予適當授信權限。這樣做的主要好處是既可以提高服務客戶的效率，又可以有效解決層層信貸審批造成的信貸集權性風險。面對千家萬戶農(nóng)戶的信貸需求，當前許多信用社實行的是層層審批制，信貸授權實際上集中在少數(shù)人手中，對信貸風險的防范顯得力不從心。對于成千上萬戶個貸，貸款審批不可能對每筆貸款的風險狀況進行準確把握或進行實地調(diào)查，審批錯誤就在所難免。

(三)基于價值鏈理論進行業(yè)務流程再造

1.全面疏理規(guī)范流程。在全面分析原有業(yè)務、管理流程功能與效率的基礎上，按照一一對應關系，形成相應的操作或管理線條。對業(yè)務管理和行為管理板塊中的負債及中間業(yè)務、信貸、財務、資金營運、人力資源、安全保衛(wèi)、文秘公文、微機電腦等每一類業(yè)務的每一個品種形成管理操作線條，做到每一項業(yè)務交易、每項管理工作都有一個操作流程與之匹配，使農(nóng)村信用社不但對前臺業(yè)務板塊實行專業(yè)化和標準化管理，而且對風險、財務、人事、后勤中心等后臺的組織架構也實行專業(yè)化、標準化管理。這樣可以發(fā)揮專業(yè)人才作用，強化專業(yè)化管理，使整個業(yè)務處理程序標準化，從而提高業(yè)務運作質(zhì)量和風險管理效率。

2.非核心業(yè)務外包。農(nóng)村信用社要關注戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，而把一般性的業(yè)務交給外部服務公司去做，留下最能體現(xiàn)信用社競爭優(yōu)勢、具有高附加值的業(yè)務。由于信息技術的突飛猛進，很少有銀行能跟上快速變化的信息技術，而且銀行投資信息網(wǎng)絡技術要冒很大的風險，這是一項得不償失的舉動。因此，銀行往往將電子數(shù)據(jù)中心、通訊和其他一些管理信息系統(tǒng)等與IT有關的業(yè)務外包出去。此外，員工培訓流程、后勤服務流程、安全保衛(wèi)流程等也不是信用社的高附加值業(yè)務，信用社可以將其外包，標準化處理。

3.實行差異化業(yè)務流程。不同的客戶有不同的需求， 而且往往是有特殊需求的客戶能夠成為主要的利潤來源，而且他們比一般顧客擁有更高的忠誠度，因為他們具有更大的轉移成本。針對優(yōu)質(zhì)客戶提供一些特殊優(yōu)惠待遇也不失為一種使服務產(chǎn)生差異性的好方法，利率的優(yōu)惠、一些特別的無償服務、服務的及時性往往能提高客戶的滿意度與忠誠度。針對優(yōu)質(zhì)客戶流程處理以最簡化、迅速的辦法處理；中等客戶以標準化處理；低端客戶以低成本處理或引導其自助服務。通過流程設計的差別化，使成本向優(yōu)質(zhì)客戶方向流動，實現(xiàn)成本、收益與風險的配比。

(四)進行市場化組織結構再造

1.增強省市聯(lián)社服務功能。在多級法人體制下，省市聯(lián)社不能把信用社看成其分支機構，不能按照一級法人的方式去履行職責。省市聯(lián)社要充分發(fā)揮其“后勤服務公司”職能，按照自愿、平等和互利的原則，積極搭建服務平臺，在綜合網(wǎng)絡、支付結算、資金融通，業(yè)務創(chuàng)新、信息咨詢、員工教育、交流合作等方面為農(nóng)村信用社提供有效的服務平臺，自主選擇，有償服務。

2.增加直接創(chuàng)造利潤的部門?？h級聯(lián)社根據(jù)客戶的需要及不同特點，按照收益最大化、風險最小化、服務最優(yōu)化原則，建立三大業(yè)務戰(zhàn)略單元。將信貸管理部分設為個人業(yè)務部、公司業(yè)務部(縣級聯(lián)社的大額貸款經(jīng)營管理可以集中到該部)，其主要經(jīng)營目標為利潤最大化；增設風險控制部和不良資產(chǎn)經(jīng)營部，其主要經(jīng)營目標為風險最小化，與個人業(yè)務部和公司業(yè)務部行成相互制衡關系；將人事、工會、黨辦、安全保衛(wèi)、辦公室等服務型部門合并為人秘綜合部，通過資源整合，明確職責，達到減少相互推諉扯皮、提高服務效率的目的；將會計、科技、貨幣市場等業(yè)務集中到財務信息部，其主要職能是加強財務核算、經(jīng)營貨幣市場業(yè)務和對基層計算機網(wǎng)絡進行維護。

(五)管理流程戰(zhàn)略化

1.改善目標管理。一是目標的制訂必須達到以下要求：必須是經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的；目標的表述應該明確清晰，切忌含糊不清；目標最好是自己先提出來的，而不是外部強加的；目標符合組織的共同愿景；目標易于考核和評價。二是目標應體現(xiàn)組織的整體發(fā)展戰(zhàn)略，而不是短期的經(jīng)營行為。三是目標必須具有預見性，特別是制定長期目標時，尤其要重視戰(zhàn)略上的預見性，要防止由于缺乏預見性使組織的長期目標在實施2-3年后就失去意義。[5]

2.強調(diào)績效管理的過程性。一是在觀念上要從單純地強調(diào)數(shù)量到強調(diào)質(zhì)量再到強調(diào)滿足顧客需要；從強調(diào)“即期績效”發(fā)展到強調(diào)“未來績效”；要將績效視為組織或員工在一定時間內(nèi)以某種方式實現(xiàn)某種結果的過程，而不僅僅是結果。二是建立包含計劃績效、監(jiān)控績效、評價績效、反饋績效等四個構件為一體的績效管理體系。[6]

3.建立寬帶型薪酬結構。寬帶型薪酬結構最大的特點是壓縮級別，將原來十幾個級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應新的競爭環(huán)境和業(yè)務發(fā)展的需要。[7]

參考文獻：

[1] 丁俊峰.從“部門銀行”到“流程銀行”的轉型[J].農(nóng)村金融研究，2006，(12).

[2] 龔柏成，黃誠.當前農(nóng)村信用社發(fā)展的瓶頸制約及戰(zhàn)略研究[J].海南金融，2006，(12).

[3] 肖四如.再造農(nóng)信社管理流程[J].銀行家，2006，(2).

[4][7] 劉昕.薪酬管理[M].北京：中國人民大學出版社，2003.

[5] 孫曉紅，閆濤.管理學[M].大連：東北財經(jīng)大學出版社，2005.

[6] 方振邦.績效管理[M].北京：中國人民大學出版社，2003.

課題組組長：邱承金

課題組成員：徐中，楊祖輝，龔柏成，胡友富，曾光明

執(zhí)筆：黃 誠